Pod tym pięknym hasłem, które tak często będziesz słyszał zarówno na studiach zarządzania, jak w niemal każdym inkubatorze, kryje się bardzo proste twierdzenie: kto jest moim klientem, kiedy i dlaczego zapłaci za moją usługę? Jeśli nie znajdziesz odpowiedzi na nie, nie otwieraj firmy.

Czytasz właśnie jeden z artykułów z cyklu pt. "Przelicz zanim stracisz". Pokazujemy w nim, jak wyglądają pierwsze dni pracy nad swoim startupem.

Zdjęcie główne artykułu pochodzi z burst.shopify.com

Musisz wiedzieć, że bez określenia rynku, na którym chcesz działać i tego jakie wartości chcesz klientowi oferować, za które będzie chętny zapłacić, nie ma sensu otwierać firmę.

Kiedy wraz ze wspólnikami zaczęliśmy robić model biznesowy dla portalu NowyInteres.pl wspólnie ustaliliśmy, kto może być odbiorcą naszych usług i dlaczego mógłby za nie płacić. Szukaliśmy odpowiedzi na pytanie: dlaczego ktoś kupiłby narzędzie działające w sieci służące do robienia biznesplanów?

Nasza lista potencjalnych klientów wyglądała następująco:

  • przedsiębiorcy, którzy chcą złożyć wniosek kredytowy do banku celem rozwinięcia biznesu,
  • startupy, które chcą sprawdzić, ile potrzebują pieniędzy na rozpoczęcie projektu,
  • studenci i uczniowie, którzy chcą zrobić biznesplan na zamówienie,
  • wykładowcy i nauczyciele przedsiębiorczości na uczelniach i szkołach,
  • banki, które chcą wdrożyć powtarzalne, usystematyzowane procedury przyznawania kredytów oparte na zasadach rachunkowości polskiej,
  • firmy konsultingowe przygotowujące dla swoich klientów scenariusze rozwoju przedsiębiorstw oraz strategie ekspansji,
  • agendy rządowe oraz urzędy pracy wymagające do składanych wniosków o dofinansowanie biznesplanów opartych na ujednoliconych wzorcach,
  • uczelnie, które prowadzą zajęcia z przedsiębiorczości i chciałyby prowadzić warsztaty dla studentów na podstawie własnego podręcznika wraz z własnym szablonem biznesplanu.

Jak widzisz, dość szeroko zdefiniowaliśmy rynek odbiorców naszych usług. Jest to niezbyt podręcznikowe podejście, zazwyczaj rekomenduje się zawęzić grupę docelową. Zwykle ostro definiuje się rynek i klienta. Najlepiej, gdy da się go sobie wyobrazić lub jeszcze lepiej poznać go i jego typowe zachowania. Niemniej, warto zauważyć, że „klient” naszego portalu jest dość wyraźnie zarysowany wraz z definicją jego potrzeb jakie możemy spełnić bez specjalnego dostosowania do jego indywidualnych potrzeb.

Gdzie biorą ryby?

Tę samą metodę szerokiego sprawdzania rynku na nowe produkty technologiczne potwierdził Tadeusz "Tad" Witkowicz - legenda przedsiębiorczości technologicznej i jeden z najbogatszych Polaków. Dwa lata temu rozmawiał z nami na temat wyników sprzedaży w innym naszym startupie (Deskdoo.com). Pytanie Tada brzmiało i zapytał: „Ok. Zarzuciliście wędki i gdzie rybka bierze?”. Następiła chwila wymownego milczenia. Niestety czasem „rybka” nie bierze i trzeba się zdecydować czy czekać i próbować dalej, rzucać więcej wędek albo zastanowić się, czy to co mamy do zaoferowania rybkom jest niejadalne.

Rynek z czasem nasze założenia rynku docelowego dla NowyInteres.pl zrewidował. Część okazała się słuszna i potwierdzona płatnościami a część wprowadziła nas w mocne zdziwienie, choć wszyscy wspólnicy mieli już po kilkanaście lat pracy na różnych stanowiskach i trochę poznali reguł w jaki sposób różni klienci podejmują decyzje zakupowe.

Lekcja gorzkiej prawdy o rynku to norma a nie odchylenie

Naszymi największymi błędami było przyjęcie, iż najlepszymi odbiorcami naszych rozwiązań będą banki. Liczyliśmy na rosnącą konkurencję produktową, chęć zorganizowania i usystematyzowania rozwiązań wniosków kredytowych dla ich najlepszych klientów, czyli przedsiębiorców. Udało nam się dotrzeć do paru osób z zarządów kilku banków i dokonać prezentacji oraz wstępnie zainteresować ofertą. Niestety na tym sukcesy w zdobywaniu tego segmentu się skończyły.

Większość banków zostało sprzedanych i pełni rolę lokalnego oddziału wprowadzającego standardy korporacyjne ustalane w innych krajach. Przebicie się z własnym rozwiązaniem jest niezwykle trudne. Dwa banki, które można nazwać przymiotnikiem „polskie” wyraziły zainteresowanie. Menadżerowie średniego szczebla bardzo szybko dostrzegli możliwości wprowadzenia i zastosowania naszej usługi w procesie biznesowym. Kompletny brak decyzyjności spowodowany obawą o utratę własnego statusu oraz zbyt mocne upolitycznienie każdej większej zmiany zabiło jednak ducha innowacji i w tej korporacji. Straciliśmy mnóstwo czasu i energii.

Nasza nauczka była bolesna, głównie przez moje zbyt ambitne cele jakie postawiłem przy tworzeniu modelu klienta. Cały problem polegał na tym, że dokonałem takiej sztuki wcześniej i wydawało mi się, że wiem jak to się robi. Nie zrozumiałem, dlaczego wówczas mi się udało a teraz niekoniecznie musi.

20 lat temu napisałem oprogramowanie dla agentów ubezpieczeniowych wspomagający proces sprzedaży – w uproszczeniu taki pierwszy CRM dla agentów na rynku. Program dobrze się przyjął i osiągałem dobre wyniki sprzedaży. Agenci używający go byli bardzo zadowoleni, że dostali narzędzie za kilkaset złotych, które przekładało się na znacznie lepszą obsługę klienta, co przynosiło zyski. W ciągu paru lat pokazałem program firmom ubezpieczeniowym i w końcu udało mi się podpisać kontrakt na wyłączność rozwiązania dla jednej firmy na wdrożenie do całej sieci sprzedaży. Firma osiągnęła spektakularny sukces, szybko zajmując rynek przy pomocy lepiej wyposażonych w narzędzia informatyczne sprzedawców.

Pierwszy kontrakt, który był planowany na rok przeciągnął się na 15 lat i pozwolił mi bardzo dobrze zrozumieć, w jaki sposób pisać systemy finansowe, tworzyć skomplikowane modele finansowe przeróżnych produktów oraz przekładać całą wiedzę na sprzedaż produktów finansowych.

Pomimo mojego doświadczenia w tym sektorze oraz wspólnika - naprawdę dobrego sprzedawcy, który zjadł przysłowiowe zęby na sprzedaży oprogramowania dla klientów korporacyjnych - dostaliśmy lekcje pokory wobec możliwości sprzedaży innowacyjnych rozwiązań dla banków.

Sukcesy cieszą, porażki uczą

Lekcja jaką odrobiłem jest dość prosta do wytłumaczenia. Klienci korporacyjni kupują znane marki. Stara prawda powtarzana przez sprzedawców rozwiązań IT dla rynku korporacyjnego jest taka: “Nikt nie został zwolniony za wybranie produktu IBMa”.

W dużych korporacjach decyzje zakupowe oprogramowania podejmowane są na szczeblu dyrektora IT lub prezesa lub członka zarządu. Ponieważ te pozycje są wysokopłatne nikt nie chce ryzykować wybrania małego dostawcy oprogramowania pomimo, iż oferuje on znacznie lepsze rozwiązania i warunki niż giganty IT.

Wniosek na dziś jest taki: lepiej zdobywać doświadczenie i rynek od małych klientów dostosowując cały czas produkt i z czasem podnosząc poprzeczkę wyżej i próbować cały czas zdobywać większych klientów. Musisz zbudować element zaufania do swojej marki i potwierdzić przydatność produktu dla mniejszych klientów. Mityczna droga „na skróty” często prowadzi na bagienny teren, gdzie stracisz mnóstwo energii i nie osiągniesz żadnej sprzedaży.

Kolejną część cyklu pt. "Przelicz zanim stracisz" opublikujemy w najbliższy czwartek 13.04.2017 r.

Adam Adamczyk

mgr inż. informatyki, absolwent Politechniki Wrocławskiej, ukończył studia MBA na Akademii Leona Koźmińskiego. Obecnie prowadzi trzy spółki w Warszawie (Figaro Software oraz NowyInteres.pl). Uczestnik programów akceleracyjnych: MIT Enterprise Poland, Startup Hub Poland oraz Orange Fab. 

Komentarze (0)