Obserwując ponad 200 startupów, które poznałem w ciągu ostatnich trzech lat, wydaje mi się, że istnieje sześć strategii rozwoju dla nowych firm. Poniżej poznacie ich charakterystykę. Jeśli jesteście w trakcie planowania biznesu, wybierzcie którąś z nich.

Czytasz właśnie jeden z artykułów z cyklu pt. "Przelicz zanim stracisz". Pokazujemy w nim, jak wyglądają pierwsze dni pracy nad swoim startupem. 

Zdjęcie główne artykułu pochodzi z stocksnap.io

1. Strategia „kop tam, gdzie odkryto podobno właśnie ropę”

Pamiętasz jak parę lat temu w Polsce nagle zaroiło się od międzynarodowych firm kopiących po polach i szukających złóż gazu łupkowego? Parę artykułów i szacunki na temat potencjalnych gigantycznych złóż rozbudziło prawdziwą gorączkę na parę lat. Nikt nie chciał słuchać rozważnych głosów, politycy śnili o „nowej Norwegii” i niezależności od rosyjskiego gazu a naftowi biznesmeni prześcigali się w wykupowaniu koncesji. Nowe rynki wzbudzają nadzieję w każdym biznesie. 

Jak zaadoptować taką sytuację do startupu? Najprościej obserwować, który startup właśnie dostaje rundy inwestycyjne w Dolinie Krzemowej. Znajdziesz je przeszukując Cruchbase, czytając TechCrunch lub w newsletterach inwestycyjnych.

Te startupy, które dostają kolejne rundy finansowania w wysokości kilkudziesięciu i więcej milionów dolarów są już poza zasięgiem możliwym do sfinansowania w polskich warunkach. Te pieniądze dostają na rozwój na globalnych rynkach. Mają już mocne trakcje i solidne, rozwinięte technologiczne produkty. Dlatego idealne do obserwacji wydają się te, które mają dwie rundy finansowania w wysokości kilku milionów dolarów.

Zapewne wiele osób będzie się oburzać, że proponuję taką strategię. To przecież mało etyczne i niehonorowe. Częściowo mają rację i sam długo opierałem się tej strategii. To co zobaczyłem w Dolinie Krzemowej rozwiało moje wątpliwości. W skrócie, model i podejście do startupów działa, jak wyjaśnił to na jednym zamkniętym wystąpieniu organizowanym w akceleratorze 500 Startups w San Francisco jeden z inwestorów: „Możesz to skopiować? Skopiuj to. Możesz to ukraść. Ukradnij to. Nie da się? Kup to”.

Podejście takie wcale nie jest jednostkowe, lecz raczej dobrze opisuje reguły dość brutalnego biznesu jakim jest biznes technologiczny. Nie byliśmy wcale zdziwieni, kiedy po artykule w TechCrunch na temat naszego startupu rejestrowało się dużo osób z działów R&D (Research and Development) największych firm informatycznych z całego świata, testując co nam udało się już zrobić.

Korzystając z tej strategii, musisz uważać na prawników i umowy licencyjne użytkowania. Zwróć też uwagę na niechęć polskich inwestorów, którzy z awersją patrzą na tzw. model „copy cat”. Cała sztuka polega na wybraniu takich rozwiązań technologicznych, które da się poddać modyfikacji pod szczególne uwarunkowania lokalnego rynku. Moja rada na podsumowanie: nie kopiuj 1:1, lecz zainspiruj się.

2. Strategia „zrób tradycyjny biznes i go unowocześnij”

Wiele biznesów, które obecnie odnoszą sukcesy i zapewnią ci płacących klientów, można bez większych problemów powielać. Duża część z nich powstawała kilkanaście lat temu i niewiele zmieniła w swoim modelu działania. Kopiując model biznesowy i wprowadzając lekkie usprawniania np. w procesach zakupowych lub obsłudze można osiągnąć szybko zaskakujące rezultaty, na które musiałbyś pracować kilkanaście lat.

Przykładem może być np. tradycyjny biznes wymiany opon. To dość prosty model działania na ciągle rosnącym rynku – bo po polskich drogach jeździ coraz więcej samochodów. Na start tego przedsięwzięcia wystarczy garaż, kilkadziesiąt tysięcy inwestycji w sprzęt (podnośnik, wyważarka itd.) i czekamy na sezon (kwiecień-maj, październik-listopad). Trochę podstawowego marketingu (szyld) i można się działać.

Unowocześnieniem takiego biznesu może być np. zmiana w mobilną wymianę opon. Lekko upraszczając cały biznesowy model ładujesz cały sprzęt do wymiany i wyważania opon do samochodu dostawczego. Robisz stronę do zgłoszeń w internecie i podjeżdżasz do klienta, który np. właśnie pracuje w biurze i na chwilę zejdzie wydać klucze lub siedzi sobie spokojnie w domu i nie ma ochoty ani czasu jeździć po warsztatach.

Wydawać by się mogło, że taki pomysł na przedsiębiorstwo ma spore szanse powodzenia w dużych miastach. Ma wiele zalet jak np. skalowalność, czyli w skrócie możliwość powielania i rozwoju tego samego modelu prowadzenia biznesu. W mojej opinii Warszawa jest najlepszym miejscem w Polsce na walidowanie pomysłów ze względu na szybko bogacące się, ale mocno zabiegane społeczeństwo i ciągły napływ nowych, otwartych na innowacje osób.

Problemów z tą strategią i polskim rynkiem jest jednak co najmniej kilka. Generalnie płytki rynek ze względu jeszcze wąską klasę średnią przy dość mocno konserwatywnym podejściu zakupowym klientów. Nasze zachowanie konsumenckie można określić co najwyżej jako „sprytnych naśladowców” lecz nie jako „innowatorów”. Ciągle lubimy kupować znane marki globalne oraz coś, co kupują już inni podobni do nas konsumenci.

Możesz mieć kłopoty z nowym modelem biznesowym, który jeszcze nie przyjął się mocno na zachodzie Europy, ale zmienia tradycyjne zachowanie konsumentów. Z Twoim pomysłem na nowe przedsiębiorstwo lepiej dobrze się zastanowić czy starczy ci determinacji i gotówki zanim model się przyjmie. Podobny problem napotkali 15 lat temu moi koledzy rozpoczynając zbyt wcześnie próbę dostarczania przygotowanych, zdrowych pudełek lunchowych do domów i biur klientów. Dziś ten rynek całkiem dobrze funkcjonuje w dużych miastach, ale wówczas rynek tego nie przyjął.

Ważny jest zatem czas, kiedy zacząć naprawdę działać i wcale nie chodzi o to, że musisz być pierwszy.

3. Strategia „wykorzystaj szybkość i właściwy moment”

Najtrudniejsza ze wszystkich strategii robienia biznesu, którą zaleciłbym wyłącznie najbardziej szalonym i odważnym. Idea opiera się na obserwacji trendów technologicznych i swoistego wskakiwania z pomysłem, który wpasowuje się pod obecne najbardziej gorące zwroty. Świetnymi przykładami będzie np. „Big Data”, „Internet of Things”, tegoroczne „chatboty” czy „AI”.

Z moich obserwacji wynika, iż jeżeli uda się Tobie zrobić produkt nawet do końca technologiczne doskonały i znajdujący potwierdzenie przez płacących klientów, lecz wpasowując się nowe technologiczne szaleństwo, to masz szansę powodzenia na całkiem dobrą inwestycję.

Podstawowy warunek: musisz mieć czas, gotówkę, aby zacząć szybko działać. Istotna jest silna motywacja i chęci zrobienia czegoś naprawdę „hot”. Zastanów się czy jesteś naprawdę gotów oddać wszystkie wieczory, weekendy i wakacje. Wszystko po to, aby jak najszybciej stworzyć produkt na „demo day”. Na dodatek musisz poszukać kogoś jeszcze równie szalonego jak Ty, ponieważ sam nie dasz rady logistycznie i fizycznie wszystkiego ogarnąć. Ilość spotkań, wyjazdów na startupowe eventy przy ciągłym rozwoju produktu jest przytłaczająca. Dlatego właśnie nigdy nie robię niczego samodzielnie.

Problem z tą strategią polega na tym, że musisz bardzo szybko robić pierwszą wersję produktu, pitchować na każdej możliwej konferencji na świecie i sprzedawać i jeszcze raz sprzedawać marzenia. Lecz to nie wszystko. Magiczna sztuczka naprawdę polega na sprzedaży udziałów w odpowiednim momencie za najrozsądniejszą cenę. Łatwo niestety ten moment przegapić i zasadniczo należy szukać go poza krajem. Jeśli sprzedasz za dużo udziałów w pierwszej rundzie to zostaniesz pracownikiem najemnym inwestora. Jeśli sprzedasz udziały za małą cenę to projektu nie skończysz, bo zabraknie pieniędzy.

4. Strategia „skomercjalizuj swoją pracę naukową”

Generalnie jestem przeciwny ingerencji państwa i urzędników w wolny rynek. Tam powinna rządzić „niewidzialna ręka” Adama Smitha. Uważam, że każda ingerencja państwa w rynek powoduje jego zaburzenie, przez co przedsiębiorcy tracą jasne reguły rynku. Konkurują już nie tylko z produktami, jakością i ceną, ale także subsydiowanymi przez państwo przedsiębiorcami i żyją z podatków innych przedsiębiorców. Na dodatek pierwsze programy wsparcia organizowane przez PARP były naprawdę fatalne i przyczyniały się do powstawania wielu patologii na rynku. Co roku widzę jednak ciągły postęp w ich wdrażaniu i wyciąganie wniosków z porażek.

Postęp społeczny i rozwiązywanie problemów cywilizacyjnych nie zależy od obietnic polityków. Jest zależny od rozwoju technologii i jego dostępności dla społeczeństwa. To technologia przedłuża nam życie i zwiększa jego komfort poprzez wprowadzanie kolejnych usprawnień. Podczas akceleracji w MIT Enterprise Poland poznałem dwa bardzo obiecujące startupy (XTPL oraz Polteg). Oba pozyskały fundusze z NCBiR i robią bardzo potrzebne rozwiązania, które nigdy nie zostałyby sfinansowane z prywatnych funduszy ze względu na zbyt długi okres (>5 lat), kiedy ich rozwiązania znajdą się na rynku i zaczną przynosić zysk inwestorom.

O ile kilkaset lat temu przełomowe odkrycia naukowe dokonywali samotni naukowcy to dziś dalszy postęp technologiczny wymaga znacznych nakładów finansowych a do „długiego ogonu inwestycyjnego” inwestorzy prywatni się nie palą. Zarządzającym funduszami inwestycyjnymi zadania są proste. Dostarczyć funduszom i ich akcjonariuszom ponadprzeciętny wzrost. Za te zadania są premiowani co roku więc co roku muszą pokazać, jak rośnie ich portfel inwestycyjny. Jak nie urośnie to będą szukać nowej pracy.

Jeżeli właśnie prowadzisz pracę naukową lub zamierzasz kontynuować swoje badania, które będzie można w przyszłości wykorzystać w biznesie to masz nowe możliwości, o których nie mogli myśleć Twoi poprzednicy. Postaraj się dostać do programów organizowanych przez NCBiR. Z każdym rokiem są coraz lepsze i dzięki nim nie będziesz musiał emigrować, aby skomercjalizować swoje odkrycia bez nacisków inwestora i ciągłych pytań „ile wyniosła sprzedaż w ostatnim miesiącu?”.

5. Strategia „otwartego oprogramowania”

Każdy z nas korzysta z darmowego oprogramowania zarówno udostępnianego przez małe firmy, jak i gigantów oprogramowania. Zastanawiałeś się zapewne po co tworzyć darmowe rozwiązania i dlaczego tak wiele firm piszących oprogramowanie coraz częściej decyduje się taki ruch. Powodów jest co najmniej kilka.

W moje ocenie wypuszczanie ”wolnego oprogramowania” pozwala na szybkie skupienie uwagi potencjalnych użytkowników. Łatwo w ten sposób przyciągnąć i zaprosić do użytkowania nowych rozwiązań. Wystarczy wypuścić kod np. w github, aby w ciągu miesięcy klika tysięcy osób zainstalowało co napisałeś i sprawdziło w działaniu. Oszczędzisz w ten sposób na zespole testerów i możesz znaleźć bardzo dobrych programistów na całym świecie, którzy razem z Tobą będą chcieli rozwijać system. Gdzie zatem zysk i jak zrobić z tego biznes?

Parę lat temu w Figaro Software wypuściliśmy na zasadach open source bibliotekę (fxPDF.com) do łatwego tworzenia dokumentów w formacie PDF. Sami ją napisaliśmy do celów projektu innego klienta i dobrze sądziliśmy, że taka biblioteka może przydać się innym. Przyjęcie było bardzo dobre. W pierwszym tygodniu mieliśmy kilka tysięcy pobrań i zgłoszonych kilkadziesiąt błędów. Najciekawsze jest jednak znalezienie innych klientów, którzy wykupili nasze usługi do rozwinięcia ich projektów z wykorzystaniem naszej biblioteki. Dostaliśmy zatem coś co bardzo trudno uzyskać za pomocą tradycyjnego „cold call” i sprzedawcy. Gotowe kontrakty po dobrych stawkach w technologii, którą sami napisaliśmy.

Inne podejście zarabiania przy pomocy tej strategii z powodzeniem wykorzystują takie startupy jak np. GitLab. Oferują bardzo dobry system do zarządzania testami kodu w dwóch licencjach. Darmowej oraz skierowanej dla dużych przedsiębiorstw (Enterprise). Darmowa zupełnie wystarcza dla małych zespołów programistów i cieszy się sporym powodzeniem – osiąga kilka tysięcy miesięcznie instalacji.

Rozmawiając z twórcami GitLab na WebSummit w Lizbonie dowiedziałem się, że rozszerzony o komercyjne funkcjonalności model Enterprise kupiło kilkaset dużych klientów co pozwala dość szybko rozwijać startup i finansować jego działalność z pieniędzy najlepszego inwestora na świecie – jego klientów pozyskanych dzięki „darmowemu” zainteresowaniu. Cud inwestycyjny bez żadnego negocjowania i karkołomnych umów inwestycyjnych. Prawdziwa radość z robienia czegoś dobrego z zyskiem.

6. Strategia „spin-off”

Przez wiele lat próbowaliśmy robić w naszej firmie informatyczne projekty, które wydawały nam się bardzo obiecujące. Wpadaliśmy na jakiś ciekawy pomysł i zatrudnialiśmy programistów. Niemal wszystkie pomysły kończyły się niestety w ten sam sposób. Lądowały na półce niedokończone. Pomimo używania różnych metodyk zwinnego zarządzania, jak Extreme Programming czy Scruma, zwykle po kilku miesiącach pracy spadała motywacja, kod stawał się coraz bardziej zawiły i pojawiały się problemy z samodyscypliną zespołów.

Nam samym brakowało motywacji do skończenia „rozgrzebanych projektów” a najgorszą pracą dla informatyka jest próba dokończenia systemu porzuconego przez innych. Przez ponad 20 lat pracy i pisania programów nie poznałem nikogo, kto by to lubił. Prędzej informatycy decydują się na pisanie systemu „od zera” niż poprawianie kodu po innych. Pisanie solidnej dokumentacji dla samego siebie to raczej rzadka przypadłość w tym zawodzie. Ciężko menadżerom wymusić pisania testów jednostkowych a co dopiero wymagać dobrze udokumentowanego kodu w wielowarstwowych i rozproszonej architekturze.

W czasach kiedy trwa polowanie na najlepszych informatyków a headhunterzy potrafiących dzwonić do działów IT i proponować przechodzenie na nowe stanowiska ze znacznie wyższą pensją musimy poszukiwać metod na zatrzymanie pracowników. Dlatego metoda „spin-off” zaczyna być coraz bardziej popularna w firmach informatycznych. Model opiera się na tworzeniu nowych projektów jako osobne firmy IT (spółki), w których udziałowcami zostają główni pracownicy w nią zaangażowani.

Taki model ma to dużo zalet. Pracownicy czują, że jest to ich firma - godząc się na niższe pensje niż mogliby dostać na rynku. Nie są tacy skłonni do jej opuszczania, bo umowa wspólników może regulować sytuację, w której wspólnicy nie mogą opuścić projektu nie tracąc przy tym udziałów (przymusowy wykup akcji po minimalnej cenie). Najważniejszą jest jednak inna zaleta. Wszyscy zaangażowani w projekt sami posiadając akcje firmy, sami wiedzą co mają robić i starają się całym sercem pracować jak najwydajniej. Projekty jakie obserwowałem robione w modelu „spin-off” są zazwyczaj bardzo zaawansowane technologiczne i przemyślane biznesowo. Mają solidniejsze podstawy finansowania pozyskane z „firmy matki” oraz prawdziwy mentoring od osób inicjujących i finansujących nowy startup.

W następnym odcinku opowiem o wczesnej walidacji produktu na rynku na nowym przykładzie.

Adam Adamczyk

mgr inż. informatyki, absolwent Politechniki Wrocławskiej, ukończył studia MBA na Akademii Leona Koźmińskiego. Obecnie prowadzi trzy spółki w Warszawie (Figaro SoftwareNowyInteres.pl oraz Deskdoo.com). Uczestnik programów akceleracyjnych: MIT Enterprise Poland, Startup Hub Poland oraz Orange Fab.

Komentarze (0)