Mają doskonałe pomysły, są młodzi, mają motywację i jeden cel - chcą zmienić świat. Tak jednym zdaniem można scharakteryzować startupowców. Jednak czy ten zestaw trzech elementów wystarczy, żeby odnieść sukces?

Czytasz trzeci artykuł z cyklu o innowacyjnym biznesie. Pierwszy znajdziesz pod tym adresem, a drugi tutaj.

Zdjęcie główne artykułu pochodzi z pl.depositphotos.com

Okazuje się, że nie. 9 na 10 startupów upada. Ani pomysł, ani motywacja, ani chęć zmiany otoczenia nie jest wystarczająca, żeby sukces odnieść. Więc co takiego potrzeba, żeby zacząć?

Innowacyjny model biznesowy jest jednym z tych elementów. Czy istnieje na niego przepis? Seria kroków, które wykonane, istotnie zwiększą prawdopodobieństwo sukcesu? Bo przecież tego szukamy, prawda? Świętego Graala, który pomoże zbudować biznes konkurujący z największymi. Z takimi przyjdzie nam rywalizować, jeśli mamy w planach zmienić świat.

Żeby tak się stało, najpierw powinniśmy zrozumieć, jak działają najwięksi, w czym są dobrzy, a w czym idzie im nie najlepiej.

Wielcy kiedyś też byli mali. Stali się duzi, bo zrozumieli dużo lepiej niż ich wielcy konkurenci jaką pracę wykonują ich produkty czy usługi, żeby zostać zatrudnionymi przez ich klientów. Lecz w ich fazie rozwoju coś się wydarzyło. Szybki wzrost i w konsekwencji wielkość biznesu doprowadziły do rozbudowana biurokracji i wykluczających się celów managementu, udziałowców i klientów. Stracili oni tym samym zdolność do słuchania klienta, pomimo, iż cały czas odnoszą rynkowy sukces.

Wielkie firmy konkurują przede wszystkim w obszarze funkcjonalności, czyli takim obszarze, który zwiększa atrakcyjność i funkcjonalność ich produktów i usług. Zauważcie, że ten obszar to ściganie się z konkurencją, a nie słuchanie potrzeb klienta. Obszar, który wyszlifowany do granic możliwości zaczyna przypominać sprint na 100 m. Różnice między wygranym, a przegranym to setne części sekundy. Nie do zauważenia przez przeciętnego, ba nawet wytrawnego obserwatora. Klient staje się kibicem tego wyścigu, a nie centrum uwagi. A koszt każdej następnej setnej sekundy jest nieporównywalnie większy niż poprzedniej. Za to wszystko płaci klient.

Pytanie pozostaje jednak jedno – jak te wszystkie funkcje mają się do rzeczywistych problemów klientów? Okazuje się, że często mają mały wpływ. Podstawowe problemy klientów, dla których zatrudnili te produkty czy usługi pozostają nierozwiązane.

Weźmy Airbnb – okazało się, że klienci ponad luksusowe pokoje, poszukują lokalnych wrażeń, kiedy jadą na wakacje. Chcą być częścią lokalnej społeczności, poznać ją. Chcą zboczyć z wycieczkowego szlaku i zobaczyć rzeczywistość, zamiast katalogowe wrażenia. Kiedy dwa lata temu byłem na konferencji w Amsterdamie, mały pokój na poddaszu w hotelu 3 gwiazdkowym kosztował 400 EUR za dobę. W tym samym czasie moi koledzy mieszkali w 100 m2 nowoczesnym apartamencie naprzeciwko sali konferencyjnej za 150 EUR za dobę wynajętego przez Airbnb.

Jedyną niedogodnością było to, że śniadanie jedli w restauracji na przeciwko, z którą zresztą właściciel apartamentu miał podpisaną umowę o współpracę. Airbnb jest dziś więcej wart niż jedna z największych sieci hotelowych na świecie istniejąca ponad 100 lat, nie posiadając pokoju hotelowego. Był wstanie konkurować z gigantami, bo zajął się wykonaniem perfekcyjnie swojej pracy, do której był zatrudniony. W tym samym czasie hotele nie mogły uporać się z obsługą klienta, każdy pokój wyglądał podobnie, nijako i bez stylu.

Złośliwi nazywają taki styl hotelowym, czyli takim, który podoba się wszystkim. Hotele wyciągały kucharzy z kuchni na salę obiadową, żeby na oczach klientów robić dla nich posiłki. Fajne – lecz czy wystarczające, żeby konkurować z Airbnb?

Weźmy ZnanegoLekarza – dziś mamy możliwość umawiania wizyt do lekarza, do którego chcemy, kiedy chcemy i w jakim mieście chcemy. Mamy transparentne opinie, stawki i godziny przyjęć. Mamy przypomnienia sms, e-mail i możemy zarejestrować się siedząc w zaciszu domowym. Taką funkcjonalność w dużych sieciach klinik mają klienci VIP, gdzie abonament zaczyna się od kilkuset złotych miesięcznie.

ZnanyLekarz zrozumiał dobrze, że system rejestracji, opinie na temat usług danego lekarza i nade wszystko przyjazna wyszukiwarka są ważniejsze dla klienta niż miły głos w słuchawce telefonu. Dlatego też serwis ten jest dziś największą przychodnią w Polsce nie posiadając żadnego gabinetu lekarskiego.

Weźmy Benefit – zrozumiał, że elastyczność, wybór i bliskość są priorytetowe dla osoby uprawiającej aktywność fizyczną. Klienci chcą decydować gdzie, z kim i jak ćwiczą. Wiele takich miejsc nie ma szans na stworzenie takich warunków jak Benefit dla swoich klientów, niezależnie czy są osiedlową siłownią czy wielką siecią. Próbują konkurować lokalnością, obsługą klienta, elastycznymi abonamentami, nowatorskimi dyscyplinami – lecz czy to wystarczy, żeby wygrać z modelem biznesowym Benefit?

Małe firmy mają ogromne szanse zaistnieć w tych obszarach, w których duże firmy zawiodły. W których podstawowe funkcje ich produktów czy usług są niewystarczające lub za drogie. Klienci są w stanie zrezygnować z wielu funkcjonalności, na rzecz dobrze wykonanej podstawowej pracy, do której zatrudniają produkty czy usługi. Płacąc za to często niższą cenę. Jednocześnie chcą, żeby to, za co zapłacili wykonywało niezawodnie swoją funkcję. Słowo niezawodnie jest tu kluczem. Airbnb, ZnanyLekarz czy Benefit pokazały, że właśnie to jest przepis na sukces. Jak się okazuje przepis powtarzalny.

Jaki jest zatem przepis na innowacyjny biznes, który jest wstanie konkurować z największymi, kiedy jest się małą firmą:

1. Weź obszar, w którym dotychczasowi gracze rynkowi nie potrafili dostatecznie rozwiązać podstawowego problemu czy potrzeby klienta tak, żeby był on w pełni usatysfakcjonowany. Kluczem jest tu zrozumienie obszaru funkcjonalnego, emocjonalnego, aspektów społecznych i kontekstu dotychczasowego rozwiązania. Inspiracje jakie obszary obserwować znajdziesz w tym artykule.

2. Zaprojektuj rozwiązanie, które w dużo lepszy sposób zaspokoi podstawową potrzebę lub rozwiąże podstawowy problem klienta, niż dotychczasowe rozwiązanie dużej konkurencji. Skup się tylko na udoskonaleniu podstawowej potrzeby, gdzie gigant zawiódł. Wszystko inne zostaw gigantowi – niech ponosi koszty rozwoju tych funkcji, których klient nie potrzebuje, lub korzysta sporadycznie. Grupa użytkowników zainteresowana tymi elementami na razie nie powinna Cię interesować. Dzięki temu zdobędziesz fanów, a nie tylko klientów.

3. Skupiając się tylko na ulepszeniu podstawowych aspektów swojego produktu będziesz mógł być tańszy niż giganci. Klienci będą płacić tylko za to, czego potrzebują, a nie tego co odróżnia jedną ofertę od drugiej. W ten sposób dotrzesz do klientów, którzy nie mogli sobie pozwolić na dotychczasowe rozwiązanie lub byli niezadowoleni z aktualnego, dostępnego na rynku. Często jest to gigantyczny rynek.

4. Wykorzystaj Internet i technologię do rozpowszechnienia i uproszczenia podstawowego rozwiązania – dzięki temu dotrzesz szybko do mas. 

W taki sposób będziesz niewykrywalny dla radarów gigantów, dopóki nie przekroczysz masy krytycznej. A przekraczając masę krytyczną osiągasz efekt kuli śnieżnej, której gigant już nie zatrzyma.

Kluczowe jest jednak precyzyjne zrozumienie, w którym miejscu, w jakich okolicznościach i w jakich wymiarach funkcjonalnych, emocjonalnych i społecznych giganci zawiedli. Tam, gdzie zawiedli upatruj swojej szansy. Ich klienci będą Ci za to wdzięczni. I prawdopodobnie istota całego artykułu mogłaby się zamknąć w tym ostatnim akapicie.

Krzysztof Herdzik

Założyciel projektu You Can Business

Wspiera firmy w rozwoju. Specjalizuje się w holistycznym zarządzaniu firmą. Doświadczenie zdobywał jako Dyrektor Zarządzający w dużej międzynarodowej organizacji. Był jednym z najmłodszych Dyrektorów Finansowych w Polsce. Na zarządzaniu zespołami w środowisku międzynarodowym spędził do tej pory ponad 29 000 godzin. Dziś doradza innym jak budować zwycięskie teamy. Nagrodzony tytułem Najlepszego Managera w Europie Środkowo Wschodniej.

Komentarze (0)