W XV wieku dzięki wynalezieniu druku wiedza stała się bardziej dostępna. XX-wieczna rewolucja cyfrowa i rozwój AI sprawiły, że inteligencja stała się rzeczą zewnętrzną i otwartą. Na przestrzeni ostatnich lat obserwujemy, jak demokratyzuje się innowacja.

Do niedawna była ona domeną wielkich organizacji. To tam wypracowywano pilnie strzeżone technologie i produkty, które na długo pozwalały uzyskać przewagę konkurencyjną i wpłynąć na zachowania konsumentów.

Zdjęcie główne artykułu pochodzi z pl.depositphotos.com 

Na początku XXI wieku coś zaczęło się zmieniać. Jak donosi CB Insights, średni koszt uruchomienia biznesu spadł z 5 mln $ w 2000 roku do około 5000 $ 15 lat później. Tanieje technologia przy jednoczesnym wzroście dostępności danych. Z jednej strony znacząco wyrównuje to szanse rynkowe biznesów dojrzałych oraz tych dopiero wschodzących, z drugiej - daje przewagę tym, którzy potrafią zwinnie działać, szybko interpretować dane i przekuwać we wdrożenie. Młodzi przedsiębiorcy są w stanie realnie i w krótkim czasie zagrozić liderom rynku bez konieczności angażowania znacznego kapitału początkowego.

Biorąc za punkt odniesienia raporty GEM można szacować, że rocznie na świecie powstaje około 100 mln nowych biznesów. Korporacje silnie odczuwają tę presję. Przykładem niech będzie największy bank w USA - WELLS FARGO. Widać, że każda funkcjonalność czy składowa oferty ma swoją konkurencję w postaci przynajmniej kilku startupów. Presja jest tak silna, że w ubiegłym roku, pracownicy banku próbując poprawić wyniki zakładali klientom fikcyjne konta. Nie jest to jedyny przykład.

Coraz częściej widzimy jak łatwo korporacje tracą autorytet. Sukces Kickstartera udowadnia zaś, że ludzie chętnie współfinansują przedsięwzięcia w modelu peer-to-peer, godząc się na podjęcie ryzyka związanego z taką inwestycją. Ufają startupowcom - ludziom podobnym do siebie oraz inicjatywom, na które mają wpływ. Czy doświadczamy zatem zmierzchu korporacji? Zdecydowanie nie. Duże organizacje, choć nie bez trudu, podjęły walkę z własnymi ograniczeniami. Robią to na kilka sposobów.

Obserwuj świat startupów i spróbuj zbliżyć się do niego

Wraz z dojrzewaniem branży akceleratorów obserwujemy zacieśnianie współpracy między nimi a korporacjami, które zyskują dostęp do szybkiej innowacji poprzez outsourcing. Świetnym przykładem jest tu Sphero, które rozwijało pomysł na robota sferycznego w ramach akceleratora technologicznego pod skrzydłami Disneya aż do dnia, gdy Bob Iger zaproponował założycielom kontrakt. Mieli stworzyć na zamówienie potentata sterowane smartfonem zabawki z serii Star Wars, a finalnie zyskali także potężnego inwestora.

Skanując rynek startupów, korporacja korzysta z inspiracji i gotowych rozwiązań, po które może sięgnąć szybko i w dobrym dla siebie momencie. Startupy potrzebują zaś korporacji, by ich działanie nabrało skali. Warunkiem sukcesu jest zaangażowanie i sprawność decyzyjna korporacji w procesie negocjacji. Kontrakt negocjowany rok może zakończyć się fiaskiem tylko dlatego, że startup w międzyczasie przestanie istnieć.

Korporacje uruchamiają programy inkubacyjne w ramach własnej organizacji

Core team projektowy stanowią w tym przypadku pracownicy i eksperci zewnętrzni. Tworząc go należy zadbać o zróżnicowanie kompetencji i zaprosić ludzi z różnych departamentów, ekspertów z różnych dziedzin, startuperów, a nawet konsumentów, którzy wniosą niezależną perspektywę. Aby taki model budowania innowacji własnymi zasobami zadziałał, konieczna jest odpowiednia postawa i zaangażowanie zarządu. Program powinien zyskać odpowiednią rangę i uzasadnienie strategiczne, by kojarzyć się uczestnikom z możliwością wpływania na rozwój biznesu. Kluczowe jest też połączenie programu ze sposobem działania organizacji, np. uczestnicy i ich przełożeni powinni dzięki programowi realizować swoje cele.

Wreszcie, program inkubacyjny to sposób tworzenia innowacji, a nie warsztaty kreatywne. Rozwiązania wypracowane przez zespół powinny przejść w fazę implementacji odpowiednio szybko, aby nie straciły na aktualności. W należącym do Samsunga C-Lab na przestrzeni ostatnich 4 lat zainkubowano około 100 projektów, z których 35% szybko wdrożono jako udoskonalenie lub porzucono, 45% przekształciło się w nowe działy, a 20% stanowiło podstawę stworzenia nowego biznesu.

Korporacja może zbudować swój własny startup

Tak zwany “model studyjny startupów” jest czymś więcej niż współpracą akceleracyjną, inwestycją czy programem inkubacyjnym. Na podstawie wypracowanych koncepcji w programie inkubacyjnym, korporacje mogą powoływać do życia startupy, czyli niezależne spółki. Dzięki temu “maszyneria korporacyjna” nie obciąża nowego przedsięwzięcia, decyzyjność operacyjna pozostaje w rękach startupu, działania podejmowane są bardzo szybko i wnioski mogą być wykorzystane bez konieczności przejścia przez kilka szczebli w hierarchii. Duża firma kontroluje przedsięwzięcie zwykle poprzez znaczny udział kapitałowy. Działają w ten sposób korporacje takie jak Procter & Gamble, 3M, Coca-Cola, Samsung, innogy czy Johnson & Johnson.

Prace nad nowymi produktami lub nowymi modelami biznesowymi delegują do odrębnej, do tego celu nowoutworzonej firmy, która odpowiada za cały proces innowacji - od badań, stworzenia PoC (Proof of Concept), aż po wdrożenie i sprzedaż, a potem skalowanie. Do zespołu włączani są czasem dotychczasowi pracownicy o “startupowym” zacięciu, jednak niezbędne jest, by w zespole byli przedsiębiorcy “z krwi i kości”. Tworząc startup, organizacja może skutecznie wdrażać innowacje, równocześnie nie narażając swojej marki na szwank w razie niepowodzenia. Odrębny zespół w całkowicie odmiennych warunkach i przestrzeni może zaś rozwijać autonomiczny projekt nieskrępowany procedurami i wskaźnikami efektywności, którym startup przez pierwsze miesiące, a zwykle lata, nie jest w stanie sprostać.

Korporacje wciąż mogą odgrywać decydującą rolę w kształtowaniu innowacji, o ile zaadaptują do swoich realiów metodyki startupowe oraz nauczą się korzystać z zasobów zewnętrznych w wypracowywaniu nowych rozwiązań.

Katarzyna Królak-Wyszyńska

CEO Innovatika

Ekspert w obszarze odkrywania szans rynkowych i projektowania modeli biznesowych. Pomaga organizacjom w odkrywaniu potencjalnych obszarów do rozwoju i przekuwaniu ich na skuteczne strategie, biznesy, produkty i usługi. Koncentruje się na projektowaniu zorientowanym na użytkownika. 

Komentarze (0)