Do tej pory wszyscy już zapewne słyszeliśmy czym jest gamifikacja, inaczej nazywana gryfikacją lub grywalizacją – dużo się ostatnio o niej mówi i pisze. Uważa się, że zwiększa „zaangażowanie” i „lojalność” nie tylko konsumentów, ale także pracowników. Może być z powodzeniem wykorzystana w zarządzaniu zespołami.

Pełna treść artykułu dostępna dla naszych stałych czytelników

Dołącz do naszego newslettera lub podaj swój adres, jeśli już jesteś naszym subskrybentem

Partner technologiczny

W Internecie i literaturze można znaleźć szereg przykładów takiego zastosowania wraz z mniej lub bardziej obszernymi opracowaniami na temat konkretnych przypadków. Jako projektant gier i jednocześnie team leader z całkiem już sporym doświadczeniem, jestem bardzo zainteresowany zagadnieniem gamifikacji, a szczególnie jej wykorzystaniem w budowaniu motywacji i zarządzaniu zespołami. W tym krótkim artykule chcę przeanalizować dlaczego gamifikacja w ogóle działa i na jakie potencjalne pułapki musimy być przygotowani, chcąc wprowadzić ją do zarządzania zespołem.

Przykładów udanych gamifikacji są już setki, a pewnie nawet setki tysięcy: Allegro, Facebook, Twitter, Sony, Microsoft, Honda, Ford, HBO, Yahoo, Google, LinkedIn, Nike – można by wymieniać w nieskończoność. Właściwie większość stron internetowych i liczących się firm korzysta z elementów gamifikacji, chociaż czasem nieświadomie. Nie ulega najmniejszej wątpliwości, że to zjawisko nie jest tylko i wyłącznie „nowym pomysłem marketingu”. Zaryzykuję nawet stwierdzenie, że towarzyszy nam od bardzo, bardzo dawna, ale dopiero ostatnio zostało nazwane.

Dlaczego więc gamifikacja ma taki wpływ na ludzi? Teorii jest co najmniej kilka. Jedna z nich głosi, że cały fenomen ma związek z pokoleniem Y – o nim też już pewnie wszyscy słyszeliśmy. To ludzie urodzeni po roku osiemdziesiątym, nie pamiętający komunizmu, zwykle dobrze wykształceni, ceniący nowe doznania i wysoką jakość życia, nie znający świata bez Internetu, telefonów komórkowych i komputerów. Generacja Y to ludzie zaznajomieni z najnowszymi nowinkami technicznymi, korzystający z nich w domu i pracy. Przede wszystkim jednak to gracze – grający na komputerze od wczesnego dzieciństwa, przyzwyczajeni do gier wideo od najmłodszych lat. Nawet jeśli teraz nie ślęczą godzinami przed monitorem komputera albo konsolą podpiętą do pięćdziesięciocalowego telewizora, to na pewno bawią się w gry na facebooku, albo zbierają gwiazdki w Angry Birds na swoich smartfonach.

Wspomniana teoria szuka przyczyn sukcesu gamifikacji w jej związku z generacją Y. Mówi, że przedstawiciele tego pokolenia są tak przyzwyczajeni do gier i grania, że bardzo łatwo oddziaływać na ich zachowanie i motywację za pomocą elementów zapożyczonych z gier. To wyjaśnienie jest bardzo przekonywujące, jednak warto zauważyć, że jeden z najsłynniejszych przykładów gamifikacji – zbieranie mil, używane w liniach lotniczych – działało już u schyłku generacji X. Nikt z pokolenia Y nie potrafił jeszcze wtedy powiedzieć: „mama”. Pierwszy taki program wprowadzono w American Airlines w 1979 roku. Wkrótce potem podobne programy lojalnościowe wprowadziły Delta i United Airlines, a w 1982 – British Airlines. Jeszcze ciekawszym przykładem są metody znane z czasów PRL, a nawet przedwojennych – na terenach ZSRR. Mowa o współzawodnictwie w pracy.

Dzienny, czy miesięczny procent normy to przecież nic innego, jak ocena punktowa, obecna również w grach – dobrze znany nam wszystkim „score”.

Przekraczający tę normę przodownicy pracy to typowi „achieverzy” z klasyfikacji graczy według Richarda Bartle’a – bijący po prostu kolejne rekordy na tablicach wyników. Współzawodnictwo odbywało się pomiędzy pojedynczymi pracownikami, brygadami a czasem nawet całymi fabrykami. Kopalnie rywalizowały w wydobyciu węgla, szwalnie w produkcji męskich koszul, a budowniczowie mostów ścigali się, kto pierwszy dotrze na środek rzeki. Co więcej, na początku nie stosowano nagród pieniężnych dla przodowników pracy. Wynagrodzeniem były na przykład pochwały, odznaczenia, dodatkowa kawa dla robotników, kilka dni wolnego, albo zdjęcie w lokalnej gazecie. Miały one znikomy wymiar materialny, ale na pewno budowały status i prestiż wyróżnionych osób – podobnie jak wszechobecne dzisiaj odznaki, osiągnięcia i poziomy doświadczenia.

Jak wiadomo dążenie do zdobycia statusu w społeczeństwie jest jednym z najsilniejszych bodźców popychających nas do działania. Pisze o tym Gabe Zichermann wprowadzając uszeregowanie motywacji SAPS w swojej książce Gamification by Design. W pewnym momencie do nagród budujących status dodano jednak premie finansowe. Od tej pory szybko zaczęto używać „cheatów” – przodownikami pracy mogli zostać właściwie już tylko działacze partyjni, itd. Nie mniej jednak podobieństwa do dzisiejszej gamifikacji są widoczne na pierwszy rzut oka.

Należy pamiętać, że mówimy o czasach, w których na pewno nikt nie słyszał, ani nawet nie marzył jeszcze o grach komputerowych. Wytłumaczenie sukcesu gamifikacji tylko w oparciu o teorię pokolenia Y nie wydaje się więc w tym momencie wyczerpujące. Przyczyn tego sukcesu należy szukać głębiej. Skoro gamifikacja pochodzi od gier, dobrym tropem wydaje się sprawdzenie, dlaczego gry same w sobie są tak popularną i lubianą rozrywką. W gry komputerowe możemy bawić się stosunkowo od niedawna, ale same gry towarzyszą nam przecież od zawsze.

Historycy Gerhard Josten i Isaak Linder uważają, że początków jednej z najpopularniejszych gier – szachów – możemy doszukiwać się już na początku VI wieku w Indiach. Z tego okresu pochodzą pierwsze udokumentowane zasady gry uważanej za prekursora szachów i zwanej chaturanga. Z kolei pierwsze wzmianki o samej grze znaleźć można w jeszcze dawniejszych źródłach – napisanym około 500 roku p.n.e. epickim poemacie hinduistycznym Mahabharata. Myślę, że możemy wszyscy zaryzykować stwierdzenie, że zabawa w chowanego, albo berka są jeszcze starsze, być może sięgają czasów pierwszych homo sapiens. Idąc jeszcze dalej za grę można by nawet uważać udawane walki toczone przez młode większości ssaków, które w dorosłym życiu muszą dbać o swoje terytorium. Te symulowane potyczki mają przecież swoje zasady, polegają na rywalizacji, wyłaniają zwycięzcę i są jednocześnie formą zabawy.

Dlaczego zatem gramy?

Raph Koster w swojej książce A Theory of Fun for Game Design przedstawia ciekawą teorię, według której gry są formą nauki. Stwierdza, że nasz mózg nagradza nas endorfinami – hormonami szczęścia zawsze wtedy, gdy uczymy się czegoś nowego lub doskonalimy swoje umiejętności. Doznajemy wówczas uczucia spełnienia i satysfakcji. Zdobywanie nowej wiedzy, bycie lepszym myśliwym, przywódcą, czy wojownikiem musiało być premiowane przez nasze mózgi – zapewniało przecież większe szanse przetrwania gatunku. Nagroda za naukę jest więc elementem naszej natury, najbardziej pierwotnym mechanizmem motywacyjnym. Istotną obserwacją jest fakt, że nasz mózg nagradza nas tym łatwiej i hojniej im bardziej pierwotnych umiejętności się uczymy. Według Kostera to właśnie dlatego biegacz doznaje euforii po skończonym maratonie, a poobijany i zakrwawiony bokser ma uśmiech na twarzy po wygranej walce.

Dodatkowo uczymy się nie tylko wtedy, gdy sami ćwiczymy daną czynność, ale także wówczas, gdy po prostu obserwujemy jak ktoś inny ją wykonuje. Jesteśmy świetnymi podglądaczami: umiemy doskonale rozpoznawać wzorce, budować reguły w oparciu o nasze spostrzeżenia, kopiować gotowe rozwiązania i tworzyć nowe w oparciu o te już nam znane. Dlatego właśnie lubimy słuchać opowieści znajomych, czytać książki i oglądać filmy. Siedząc na wygodnej kanapie przed telewizorem podglądamy i uczymy się od innych. Gry są dla nas jeszcze bardziej przyjemne, ponieważ angażują nas w większym stopniu. Umożliwiają eksperymentowanie w kontrolowanym, bezpiecznym środowisku i oceniają nasze poczynania pozwalając na łatwiejsze wyciąganie wniosków – czyli szybszą naukę.

Wspomniana wcześniej zabawa w chowanego to przecież trening zarówno ukrywania się przed drapieżnikiem jak i tropienia zwierzyny. Nawet gry komputerowe z abstrakcyjną grafiką w rodzaju Auralux, Geometry Wars, czy Eufloria uczą podejmowania decyzji, szybkiego reagowania, planowania, refleksu, itd. Warto jeszcze raz zaznaczyć, że gry są dla nas bardziej przyjemne i łatwiej dostępne, jeśli ich mechanika jest wprost związana z aspektami uważanymi przez nasz pierwotny instynkt za kluczowe do przetrwania. Stąd popularność mechanik opartych na refleksie, planowaniu, przewidywaniu, strategii, walce, rywalizacji, kooperacji, budowaniu, niszczeniu, opiece, zabijaniu, statusie, interakcji społecznej, gromadzeniu zasobów i zarządzaniu nimi.

Więcej o zaletach grywalizacji i sposobach jej zastosowania przeczytacie w raporcie GIT 2012.


Nagroda za nauke jest więc elementem naszej natury, najbardziej pierwotnym mechanizmem motywacyjnym.

Podsumowując – sukces i skuteczność gamifikacji wynika z odwiecznej popularności samych gier i przyjemności płynącej z grania jako uczenia się i doskonalenia naszych umiejętności. Generacja Y ma na pewno wpływ na skuteczność gamifikacji wykorzystujących najnowsze technologie, ponieważ pokolenie to nie zna barier technologicznych, nie musi uczyć się jak obsługiwać tablety, smartfony i jak surfować w sieci. Jednak nawet bez komputerów i Internetu gamifikacja jest jak najbardziej możliwa. Jeśli zatem jej skuteczność zakorzeniona jest w przyjemności płynącej z samego grania, wszyscy projektanci gamifikacji są de facto game designerami i powinni znać zasady projektowania gier. Stąd czasem nie zawsze i nie wszystkim udaje się zaprojektować i wdrożyć działającą gamifikację w swoim projekcie, albo zespole.

Przygotowanie i wdrożenie działającej gamifikacji nie jest zadaniem trywialnym, szczególnie w dziedzinie zarządzania zespołem. Praca i gry mają szereg cech wspólnych, ale są one postrzegane zupełnie inaczej, gdy pracujemy a inaczej, gdy gramy. Dobrze zastosowana gamifikacja na pewno może część źle postrzeganych cech pracy zmienić w dobrze postrzegane cechy gry. Jednak pomyłka we wdrożeniu może doprowadzić do wielu problemów i nieporozumień. Różnice w postrzeganiu gier i pracy ilustruje tabela nr 1.

Tab.1 Różnice w postrzeganiu gier i pracy

Źródło: Maciej Szcześnik, Gamifikacja w zarządzaniu zespołami, Raport GIT 2012

Przede wszystkim musimy zauważyć najistotniejszą różnicę między grami a pracą – w grze zawsze bierzemy udział dobrowolnie. Jest dla nas zabawą, formą przyjemnego spędzania wolnego czasu. Fakt, jak wspomniałem wyżej, podczas grania zawsze czegoś się też uczymy, ale możemy przerwać tak szybko, gdy tylko zmęczymy się tą „nauką”. W dowolnym momencie możemy wstać i odejść od komputera, wyłączyć konsolę, albo spakować planszę i pionki do pudełka i odstawić je na półkę. Stąd nawet najbardziej skomplikowane gry są dla nas przyjemne, ponieważ nie mamy przymusu grania w nie osiem i więcej godzin dziennie. Inaczej jest w środowisku pracy. Najczęściej musimy tam być, siedzieć przy biurku i przez określony czas wykonywać przypisane nam zadania, żeby na koniec miesiąca dostać wypłatę. Nawet oglądanie filmów, albo granie w gry przestaje być fajne i przyjemne, jeśli staje się przymusowe. Spytajcie testera gier komputerowych z kilkuletnim stażem, czy chętnie zagrałby w testowaną przez wiele miesięcy grę również w domu, w swoim czasie wolnym. Z doświadczenia wiem, że również bardzo niewielu projektantów gier komputerowych gra we własne gry po ich wydaniu. Sam muszę się przyznać, że nigdy nie uruchomiłem w domu, ani nawet nie zainstalowałem żadnej części Wiedźmina, mimo, że mam ich edycje kolekcjonerskie, a same gry uważam za bardzo udane.

Pierwszym problemem, widocznym w gamifikacji zarządzania zespołem, jest narzucanie pracownikom korzystania ze zgamifikowanych rozwiązań. Konieczność jest w tym przypadku zawsze gorsza od możliwości. Należy pamiętać, że gamifikacja najlepiej sprawdza się, gdy zwiększa zaangażowanie w działaniach, które i tak już podejmujemy. Jakiś czas temu zauważyłem, że w naszej firmie duża liczba osób ma świetne pomysły na konkretne rozwiązania w mechanice gry. Do tej pory jednak zawsze projektowaniem rozgrywki zajmowały się tylko działy designu. Tylko osoby naprawdę asertywne chciały angażować się w etap projektowania, przychodziły wówczas i po prostu przedstawiały swoje koncepcje, często robiąc to w kuchni, albo na firmowym grillu, w nieformalnej atmosferze. Zmuszenie kogoś do napisania maila z dokładniejszym opisem pomysłu, graniczyło potem z cudem i Idea często przepadała. Dodatkowo projektanci niechętnie słuchali pomysłów pracowników z innych działów, bo często ich wdrożenie wymagałoby zmiany ustalonego już podejścia.

Osobiście zawsze chciałem zaangażować więcej osób w proces generowania pomysłów, szczególnie na pierwszym etapie projektowania – gdzie powstaje tzw. design papierowy. Sądziłem, że różnorodność i mnogość koncepcji, może wpłynąć tylko pozytywnie na ostateczną jakość projektu gry. W okresie pre-produkcji naszej nowej gry wprowadziłem proste rozwiązanie, wykorzystujące gamifikację. Zawsze, gdy mamy zaprojektować nowy mechanizm, wymyśleć nowe elementy uzbrojenia, czy elementy ekwipunku, z których będzie mógł korzystać gracz, zakładam arkusz Google Docs i udostępniam go pracownikom studia z prośbą o wpisywanie swoich pomysłów. Co ważne, każdy może nie tylko dodać swój pomysł do tabeli, ale równocześnie oceniać pomysły innych dodając „+1”, jeśli pomysł jest dla niego atrakcyjny. Działa to identycznie jak „lubienie czegoś” na Facebooku. Zbieraniu pomysłów towarzyszy zawsze obietnica, że najlepiej ocenione koncepcje trafią do gry.

Okazało się, że ludzie ze studia zaczęli wpisywać dziesiątki, a czasami setki pomysłów. Są motywowani dwoma podstawowymi mechanizmami – ilość „lajków” pokazuje jak dobry jest dany pomysł, a każdy lubi wiedzieć, że ma dobre pomysły. Jeśli czyjś pomysł jest dobrze oceniony przez całe studio, jest to na pewno powód do zadowolenia. Dodatkowo możliwość dzielenia się swoimi koncepcjami jest realną szansą wpłynięcia na ostateczny wygląd projektu, a założę się, że każdy zaczynał pracę w branży gier, ponieważ chciał „zrobić swoją wymarzoną grę”. Proste zastosowanie „lajków” zwiększyło zaangażowanie całego studia w coś, co i tak każdy chciałby robić – projektowaniu. Nikt w tej gamifikacji nie bierze udziału dlatego, że ktoś wydał mu takie polecenie. Nie jest to przymusowa ocena setek pomysłów przez całe studio. Wyobraźmy sobie jak źle mogłoby to działać, gdyby tylko któryś z managerów kazał swoim podwładnym każdego dnia oceniać pomysły wszystkich innych. Oceny w najlepszym przypadku po pewnym czasie byłyby wystawiane bez przemyślenia. Zamiast konieczności, daliśmy zespołowi tylko możliwość, zupełnie nieobowiązkową szansę łatwego oceniania pomysłów innych osób i dodawania własnych. Ważne jest także, że stosujemy tylko ocenę pozytywną, nie ma możliwości odjęcia punktów komuś, za kim się nie przepada. Z kolei dla działu designu, zbieranie pomysłów z całego studia jest doskonałą formą crowdsourcingu. Szczególnie istotnie przyspiesza ono wymyślanie wszelkich list uzbrojenia, nagród, czy zdolności specjalnych, gdzie konieczne jest posiadanie wielu różnorodnych koncepcji.

 


 

Drugim, częstym grzechem jest chęć zastosowania gamifikacji, ponieważ „jest modna”. Początkujący projektanci gier także często popełniają podobny błąd na swoim podwórku. Powszechne jest kopiowanie rozwiązań z innych produkcji, bez przemyślenia ich wpływu na tworzoną grę. Efektem jest wtedy produkt, który przypomina gry konkurencji, ale nie jest tak dobry i kiepsko się sprzedaje. Podstawową zasadą game designu jest właściwe postawienie problemu przed przystąpieniem do generowania pomysłów na rozwiązanie. Zasada ta sprawdza się na każdym etapie projektu. Zanim przeskoczymy do wymyślania mechaniki, warto najpierw zastanowić się jaką grę chcemy zrobić, dla kogo i tak naprawdę po co my ją robimy. Dobre postawienie problemu powinno zawierać wszystkie znane nam ograniczenia i cel, do którego chcemy dążyć. Zasada ta dotyczy także gamifikacji. Przede wszystkim musimy sobie uświadomić, jakie cele chcemy osiągnąć wprowadzając elementy mechaniki gier do zarządzania zespołem. Jako drogowskaz w poszukiwaniu tych celów można wykorzystać zamieszczoną wyżej tabelę. Zastosowanie gamifikacji bez wcześniejszego zdefiniowania problemu może prowadzić m.in. do zmniejszenia roli managera w zespole, co często skończy się chaosem i całkowitą rezygnacją z wprowadzonego rozwiązania.

Musimy zdać sobie sprawę z jeszcze jednego, bardzo istotnego faktu, który może zniweczyć szanse wdrożenia gamifikacji w naszym zespole. Mianowicie, należy pamiętać, że nie każdy gra uczciwie. Co więcej, jeśli w grze można łatwo znaleźć różnego rodzaju błędy, obejścia i ułatwienia, jest więcej niż pewne, że gracze zaczną z nich szybko korzystać. Tak już jesteśmy skonstruowani – lubimy osiągać cel i efekt przy najmniejszym możliwym wysiłku. O ile w grze nieuczciwi gracze mogą po prostu popsuć zabawę sobie lub innym, o tyle w środowisku pracy konsekwencje mogą być o wiele poważniejsze. Szczególnie, jeśli z wprowadzeniem gamifikacji chcemy powiązać premie finansowe. Nie jest to generalnie dobrym pomysłem, z prostej przyczyny – zarabianie pieniędzy rzadko dogaduje się z dobrą zabawą, a gamifikacja ma przecież za zadanie zmieniać nasze codzienne czynności we frajdę z grania.

Należy unikać wdrażania opartych o gamifikację punktowych systemów oceny pracowników, które będą miały jawne przełożenie na premie.

Przez jawne rozumiem takie, których nasi „gracze” szybko się domyślą. Istotne jest także szybkie reagowanie na pojawiające się błędy i znane obejścia w naszej gamifikacji. Dobrym pomysłem może wydawać się w tej sytuacji zastosowanie gotowych silników gamifikacyjnych w zarządzaniu zespołem. Mamy ich na rynku kilka, najbardziej popularne to: Nitro firmy Bunchball i Badgeville. Są one jednak głównie sprofilowane w stronę motywowania pracowników sprzedaży i call center. Osobiście uważam, że w większości wypadków gamifikację warto projektować od podstaw pod konkretny przypadek i problem konkretnej firmy lub zespołu. Gotowe rozwiązanie warto zastosować tylko wówczas, gdy wiemy, że będzie idealnie odpowiadać naszym wymaganiom.

Podsumowując, gdy myślimy o wdrażaniu gamifikacji do zarządzania zespołem powinniśmy unikać czterech potencjalnych pułapek: zmuszania pracowników do wzięcia udziału w zabawie, projektowania rozwiązania bez postawienia problemu, niedopracowanych rozwiązań pełnych obejść i błędów oraz łączenia gamifikacji z premiami finansowymi. Pamiętanie o nich już na etapie projektowania, znacznie zwiększy szanse powodzenia całego działania.

Maciej Szcześnik

Główny Projektant Rozgrywki CD Projekt RED S.A. Trener SME TRAINING Sp.J.

Komentarze (0)