Realizacja procesów strategicznych w firmie, w coraz bardziej złożonym otoczeniu rynkowym, wymaga wiedzy eksperckiej. Wizja rozwoju przedsiębiorstwa musi wynikać z rzetelnej analizy teraźniejszości i umiejętnego przewidywania przyszłości, a proces jej realizacji podlegać kontroli. Do tego zadania idealny wydaje się CFO.

Pełna treść artykułu dostępna dla naszych stałych czytelników

Dołącz do naszego newslettera lub podaj swój adres, jeśli już jesteś naszym subskrybentem

Partner technologiczny

Zdjęcie royalty free z Fotolia

Rozległe kompetencje, wiedza i doświadczenie CFO, które coraz częściej stanowią wsparcie zarządu w poszukiwaniu i wykorzystaniu potencjału firmy są także podstawą controllingu strategicznego. Zapewnienie informacji, wykrywanie „wąskich gardeł”, kontrolowanie odchyleń od zamierzonych celów, planowanie procesów oraz zarządzanie możliwościami i ryzykiem to zakres, w którym firmy mogą wykorzystać zasoby CFO i dzięki temu wyznaczać lepszy kierunek rozwoju swojego biznesu.

Ostatni kryzys ekonomiczny pokazał, że dobra strategia finansowa, która opiera się nie tylko na trafnej analizie i optymalnym wykorzystaniu dostępnych zasobów, lecz właściwie definiuje i uwzględnia potencjalne bariery i zagrożenia wyrastające z otoczenia biznesowego, stanowi o „być czy nie być” firmy. Nic dziwnego, że pozycja CFO stale się umacnia. Ich rola wykracza obecnie daleko poza nadzór nad procesami finansowymi na poziomie operacyjnym.

Rozległa wiedza z różnych obszarów biznesu, wieloletnie doświadczenie i zdolności analityczne, pozwalające przewidywać rozwój sytuacji na rynku czynią współczesnego CFO nieocenionym partnerem zarządu firmy. Jego dobre przygotowanie do proaktywnego udziału w tworzeniu strategii rozwoju przedsiębiorstwa, nie tylko zabezpiecza stabilność biznesu w najbardziej niesprzyjających czasach, ale poprzez dyscyplinę w zakresie zachowania płynności, także stymuluje jego wzrost.

CFO – inżynier wartości biznesu

Ostatni Raport Bank of America Merrill Lynch „CFO Outlook” pokazuje, że rola CFO ewoluuje w stronę profilu holistycznego i coraz rzadziej ogranicza się jedynie do udziału w finansowym aspekcie realizowanych procesów biznesowych. Obecnie jedną trzecią swojego czasu CFO poświęcają na prowadzenie działań strategicznych dla biznesu, angażując się w takie procesy, jak wdrażanie nowych technologii (61%), zarządzanie ryzykiem (60%) i danymi (59%), a także kwestie związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi oraz szeroką analizą rynku i możliwości wynikających z niej dla firmy.

Tendencję zdiagnozowaną jeszcze w 2011 r. potwierdza zeszłoroczny raport Accenture „The CFO as Architect of Business Value”. Ponieważ duże firmy kładą obecnie większy nacisk na rozwój i budowanie swojej wartości niż kontrolę kosztów, profil CFO przybiera coraz bardziej biznesową orientację. Zdaniem 61% ankietowanych CFO, w ostatnich dwóch latach ich wpływ na podejmowanie strategicznych decyzji w firmie wzrósł, a 40% z nich bierze aktywniejszy udział w procesie strategicznego planowania.

Omawiany trend nie dotyczy jedynie korporacji. Zmiany możemy odczuć również w polskim sektorze MSP, który w dobie otwarcia na globalne rynki staje przed obliczem rosnących wymagań konsumentów, agresywniejszej konkurencji, a także bardziej złożonego otoczenia regulacyjnego. Nie wystarczy już po prostu być. Biznes musi nieustannie budować i stale potwierdzać swoją wartość. Okazuje się, że firmy, które doceniają potencjał działu finansów i wykorzystują jego kompetencje również w innych obszarach biznesu, mają silniejszą pozycję na rynku. Jak wynika z raportu BZ WBK „Strategiczna rola finansów: to się opłaca”, w tych firmach optymalizacja kosztów to główny, ale nie jedyny sposób, w jaki dział finansów wpływa na zwiększenie konkurencyjności firmy. Zaraz po niej wymienia się budowanie strategii biznesu, identyfikację szans i zagrożeń, które przed nim stoją, wpływ na efektywność działań operacyjnych, optymalizację zatrudnienia czy rozwój oferty produktowej – komentuje Mateusz Skonieczny, CFO do wynajęcia, ekspert w dziedzinie controllingu strategicznego, planowania finansowego i business intelligence.

Zysk to za mało – CFO widzą dalej i więcej

Trafnie obrana strategia, dobrze zarządzane finanse i efektywne działania operacyjne to nierozerwalnie związane ze sobą aspekty prowadzenia biznesu. - Fundamentalnym czynnikiem decydującym o przetrwaniu firmy jest oczywiście dobra kondycja finansowa. Działania operacyjne muszą być rentowne. Nawet najatrakcyjniejsza, konkurencyjna oferta produktowa nie przyczyni się do sukcesu firmy, jeśli procesy produkcji i logistyki nie będą realizowane efektywnie. Dobry CFO musi posiadać wiedzę o wszystkich aspektach prowadzenia działalności biznesowej, aby trafnie oceniać wydajność poszczególnych, pozafinansowych procesów i identyfikować obszary, które budują wartość bądź przynoszą straty - przekonuje Mateusz Skonieczny.

W nowoczesnych strukturach biznesowych CFO ściśle współpracuje z działami IT, HR, sprzedaży czy produkcji. Posiada nie tylko wiedzę z dziedziny finansów, ale również prawa czy marketingu. Dobra orientacja we wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa czyni go kompetentnym partnerem zarządu w podejmowaniu strategicznych decyzji. W obliczu rosnącej liczby danych, złożoności otoczenia regulacyjnego, rosnących oczekiwań klientów, dużej konkurencji na rynku, implementacja strategii wymaga wiedzy eksperckiej z wielu dyscyplin.

Wspierając ten proces CFO ma w dyspozycji nie tylko środki – kapitał i zasoby finansowe, ale również informacje – raporty i analizy, posiada wiedzę na temat wewnętrznych procesów w firmie oraz kontekstu w jakim funkcjonuje, potrafi identyfikować szanse i zagrożenia, przewidywać zmiany, wykorzystywać nadarzające się okazje i podejmować ryzyko. Jest też wnikliwym obserwatorem i dobrym analitykiem.

Zasada bycia konkurencyjnym - poszukiwanie szans i gotowość na zmiany

Warunkiem wzrostu wartości biznesu jest nie tylko rentowność wszystkich procesów, ale również umiejętne wykorzystanie pojawiających się szans i skuteczne zarządzanie ryzykiem. Firmy, które generują zysk, ale nie definiują dalekosiężnych celów jakościowych, nie wykorzystują nadarzających się okazji, nie mają systemu przewidującego zmiany w jej otoczeniu, mogą nie przetrwać w obliczu pojawienia się silniejszej konkurencji, zmiany regulacji prawnych czy kondycji gospodarczej. Strategia musi zakładać teraźniejszość i wybiegać w przyszłość. Jeżeli zdefiniowane na poziomie operacyjnym i zarządczym cele strategiczne nie wynikają z wyczerpującej analizy możliwości, dostępność zasobów jest przeszacowana bądź niedoszacowana, firma obierze niewłaściwy kurs. Raz zdefiniowana strategia musi być stale monitorowana i korygowana, bez tego zawrócenie z raz obranej drogi może być niezwykle trudne – podkreśla Mateusz Skonieczny.

Procesem, który redukuje niepewność związaną z formułowaniem długofalowych celów strategicznych i pozwalającym zdefiniować bezpieczną ścieżkę rozwoju firmy jest controlling strategiczny.

Controlling – strategia potrzebuje dobrej nawigacji

Celem procesu controllingu finansowego jest nie tylko zabezpieczenie egzystencji firmy w długim horyzoncie czasu, ale także wzmocnienie jej pozycji na rynku, zapewnienie elastyczności i wykształcenie zdolności adaptacji do zmian. Proces ten ma również charakter naprawczy – pozwala na identyfikację „wąskich gardeł”, zwiększenie efektywności działań i szybkie wygenerowanie oszczędności.

Jak tłumaczy Mateusz Skonieczny: - Controlling strategiczny realizowany jest zarówno w oparciu o ocenę obecnej kondycji przedsiębiorstwa, jego możliwości i zasobów, jak i analizę szans i zagrożeń. Wiedza ta pozwala sformułować wizję firmy i zweryfikować bądź zidentyfikować jej cele strategiczne. Stały monitoring i kontrola, przynależące do procesu, zabezpieczają implementację obranej strategii, pozwalają identyfikować odchylenia od zamierzonych celów i na bieżąco korygować działania.

W przeciwieństwie do controllingu realizowanego na poziomie operacyjnym, którego przedmiotem są założone plany i wewnętrzne procesy w firmie, jego odpowiednik na poziomie strategicznym zorientowany jest przede wszystkim na dopasowanie wizji rozwoju biznesu do kontekstu, w jakim funkcjonuje – uwzględnia otoczenie regulacyjne, analizę konkurencji, identyfikację potrzeb konsumentów.

Outsourcing CFO - oszczędność i większe bezpieczeństwo

Kompetencje rachunkowo-kontrolne, doświadczenie w pracy w różnych środowiskach, wiedza z zakresu prawa i marketingu, zarządzania ryzykiem, zdolność analizowania dużych wolumenów danych i wyciągania z nich wniosków sprawiają, że CFO dobrze sprawdza się w roli kontrolera strategicznego. Przedsiębiorstwa na co dzień wykorzystują narzędzia controllingu na poziomie operacyjnym. Managerowie odpowiadają za monitorowanie realizacji planów założonych dla danego działu i analizują tendencje rynkowe ważne dla ich zakresu odpowiedzialności. Rozwijające się podmioty przeważnie nie dysponują jednak zasobami i kompetencjami, które pozwalałyby rzetelnie przeprowadzić proces controllingu na poziomie strategicznym.

Nie zawsze stać je na zatrudnienie CFO w roli stratega na pełen etat. Wdrożenie controllingu strategicznego z powodzeniem może jednak zrealizować, zatrudniony na czas implementacji projektu, zewnętrzny ekspert. Dysponuje on nie tylko wiedzą, doświadczeniem i kompetencjami, które pozwalają uniknąć typowych błędów i gwarantują skuteczność działań, ale potrafi również spojrzeć z dystansu na kondycję firmy, prezentuje świeże spojrzenie i często proponuje rozwiązania, o których nikt wcześniej nie pomyślał. Outsourcingowy model współpracy z CFO przy wdrażaniu procesu controllingu strategicznego to nie tylko oszczędność kosztów, jakie generuje stałe zatrudnienie, ale również transfer ryzyka biznesowego, który zapewnia bezpieczeństwo realizowanych procesów.

Komentarze (0)