W poprzedniej części wgryźliśmy się w definicję startupu i odkryliśmy, że jest to tymczasowa organizacja stworzona w celu poszukiwania powtarzalnego i skalowalnego modelu biznesowego. Zdefiniowaliśmy również, że wyzwaniem które stoi przed każdym skalowalnym startupem nie jest stworzenie dobrego produktu, a zbudowanie rynku dla tego produktu. W części drugiej zobaczymy co można zrobić, aby najpierw poznać swoich klientów, następnie dowiedzieć się jakie problemy Ci klienci posiadają i stworzyć produkt, który będzie rozwiązywał te problemy.


Skoro wiemy, że wyzwaniem jest budowa rynku to dlaczego skupiamy się ciągle na produkcie?

Często founderzy (czasem też inwestorzy) są pod tak wielkim wrażeniem genialności swojego pomysłu, że stanowczo zakładają iż wystarczy go tylko zbudować a masy klientów zaczną ustawiać się w długich kolejkach, aby go kupować.

O ile takie podejście działa w niektórych przypadkach (Apple) to dla większości startupów, takie myślenie kończy się porażką. Najczęściej jest tak, że nikogo nie obchodzi nasz produkt. Zastanawiamy się co jest nie tak i wtedy większość startupów zaczyna budować kolejne funkcjonalności bazując na przekonaniu, że nikt nie kupuje/korzysta z naszego produktu, ponieważ czegoś w nim brakuje. Zazwyczaj takie podejście również nie działa i znów wracamy do punktu wyjścia.

Dzieje się tak, ponieważ founderzy nie rozmawiają ze swoimi klientami i budują produkty, których nikt nie potrzebuje. Paul Graham, twórca Ycombinatora ciągle powtarza: “make stuff people want”. Jedną z przyczyn dlaczego najpierw budujemy produkty a dopiero później zaczynamy zastanawiać się dlaczego nie mamy klientów, jest wykorzystywanie klasycznego podejścia do budowania produktów. Z reguły zaczynamy od pewnego konceptu (business plan), następnie powstaje produkt, trafia do testów, usuwane są błędy i w ostatecznej trafia do klientów. Ten klasyczny model jest dobrym narzędziem dla istniejących firm, które bardzo dobrze znają rynek, posiadają już klientów i wiedzą jakich funkcjonalności Ci klienci oczekują. W przypadku startupu ten model jest niewystarczający, ponieważ poza kilkoma wyjątkami, początkujący przedsiębiorcy niewiele wiedzą lub nic nie wiedzą o rynku na którym będzie działał ich startup. Nie znają również swoich klientów, a co do produktu maj tylko swoje założenia czego by klienci oczekiwali. Pomimo tego wiele startupów wykorzystuje ten klasyczny model do budowy produktów, poszukiwania klientów, planowania sprzedaży czy przychodów.

Jak powiedzieliśmy sobie wcześniej - startup to pewien eksperyment, gdzie większość założeń będzie wielokrotnie testowana i weryfikowana, aż do momentu znalezienia odpowiedniego modelu biznesowego (powtarzalnego i skalowalnego). Stąd startup powinien wesprzeć proces rozwoju produktu procesem rozwoju rynku/klientów. Model customer developmentu identyfikuje wszystkie czynności związane z klientami i dzieli je na cztery (łatwe do zrozumienia) kroki:

  • Customer discovery. W tym kroku powinniśmy skupić się na zdefiniowaniu wizji naszego produktu i wypracowaniu serii hipotez dotyczących modelu biznesowego. Celem customer discovery jest stworzenie planu, według którego będziemy zderzali nasze hipotezy z reakcjami klientów, aby zamienić je w fakty.
  • Customer validation. W tym przypadku naszym zadaniem jest testowanie modelu biznesowego aby znaleźć taki, który jest powtarzalny i skalowalny. Jeżeli nasz model nie spełnia tych dwóch założeń musimy wrócić do customer discovery i powtórzyć pracę z naszymi klientami. Jeżeli nie udało się nam znaleźć modelu spełniającego założenia powtarzalności i skalowalności, to powrót do customer discovery często określamy jako piwot.
  • Customer creation. Dopiero w kroku trzecim przechodzimy do egzekucji przetestowanego i zweryfikowanego modelu biznesowego. W tym momencie powinniśmy skupić się na znaczącym zwiększaniu liczby naszych klientów w oparciu o ustalony lejek konwersyjny.
  • Company creation. Przystępując do tego kroku dochodzimy do etapu, w którym rozpoczynamy proces transformacji naszej organizacji ze startupu, w firmę skupioną na egzekucji zweryfikowanego modelu biznesowego.

Pierwsze dwa kroki skupiają się na poszukiwaniu modelu biznesowego. Natomiast kroki trzy i cztery mają nam pomóc w realizacji modelu, który został wypracowany, przetestowany i zweryfikowany w pierwszych dwóch krokach.

Kiedy czytamy w mediach startupowych o “gorących” startupach, często są to projekty, które przeszły już do egzekucji znalezionego modelu biznesowego. Rzadko kiedy zdarza się, aby startup wzbudzał zainteresowanie mediów, kiedy dopiero poszukuje odpowiedniego modelu. Dzieje się tak, ponieważ ten okres poszukiwania modelu może trwać tygodniami (rzadko), miesiącami (wersja optymistycza) lub wręcz latami (najczęściej - przykład pinterest.com).

Dyskontując ten okres poszukiwania, jednym z podstawowych założeń Customer Developmentu jest powtarzalność każdego kroku sugerująca iteracyjność i poszukiwanie odpowiedniej drogi. Nieprzewidywalność startupu jest z góry założona. Nie ma się co oszukiwać - zanim zbudujemy dużą firmę, będziemy błądzili czasem nawet wielokrotnie, zanim znajdziemy odpowiedni model biznesowy. Customer Development mocno podkreśla, aby kwestionować każde kluczowe założenie naszego biznesu. Każdy founder powinien być maksymalnie skupiony na szybkiej walidacji założonego modelu biznesowego nieustannie sprawdzając czy klienci zachowują się zgodnie z założonym planem.

Jeżeli chcemy wykorzystać Customer Development aby zwiększyć szansę na sukces naszego startupu, powinniśmy zacząć od poznania naszych klientów. Brant Cooper w swoim przewodniku po Customer Development (“Entrepreneurs Guide to Customer Development”) podzielił ten pierwszy etap na 8 kroków, które mają nam pomóc w tym procesie i wygenerować hipotezę stanu, który określamy jako product-market fit.

Chcemy zaadoptować Customer Development w naszym startupie - zaczynamy od 8 kroków, które pozwolą nam poznać naszych klientów.

Krok pierwszy (dokumentacja hipotezy C-P-S)

Proces customer discovery zaczynamy od zdefiniowania hipotez dotyczących naszych klientów, problemów z jakimi się borykają oraz rozwiązania, które chcielibyśmy tym klientom zaoferować. Formułując C-P-S dla naszego startupu powinniśmy być precyzyjni unikając ogólników. Dla przykładu:

  • Klient - osoby często dzielące się dokumentami lub zdjęciami ze znajomymi i współpracownikami.
  • Problem -  wysyłane pliki czasem są zbyt duże aby dodać je jako załącznik w mailem. Praca zbiorowa powoduje, że zazwyczaj nie wiadomo która wersja jest aktualna. Klienci nie zawsze mają ze sobą swój komputer a chcą mieć dostęp do swoich plików wszędzie, gdzie jest dostęp do Internetu.
  • Rozwiązanie - darmowa aplikacja, dzięki której ludzie mogą prosto, szybko i bezpiecznie dzielić się plikami ze znajomymi. Rozwiązaniem byłaby aplikacja działająca jak foldery, do których każdy użytkownik komputera jest przyzwyczajony.

Hipoteza C-P-S powinna być sformułowana w taki sposób, aby była zrozumiała przede wszystkim dla naszych potencjalnych klientów bez dodatkowego tłumaczenia. Jest jeszcze dodatkowa zaleta formułowania hipotez C-P-S - ponieważ stanowią one dobry materiał na pitch przed inwestorami.

Krok drugi (brainstorm hipotez dotyczących modeli biznesowych)

Jeżeli zdefiniowaliśmy już kilka hipotez dotyczących C-P-S możemy przejść dalej i zastanowić się nad całością projektu. Naszym celem na tym etapie jest dokumentacja wszystkich założeń niezbędnych do zbudowania, promocji i sprzedaży naszego produktu zidentyfikowanym grupom klientów. Dokumentacja powinna skupiać się na trzech kluczowych obszarach:

  • Biznes;
  • Produkt;
  • Lejek;

BIZNES

Do dokumentacji naszych założeń biznesowych możemy wykorzystać Business Model Canvas - narzędzie proponowane przez Alexa Osterwaldera (“Business Model Generation”).

Podobnie jak w przypadku słowa startup - hasło model biznesowy jest różnie rozumiane. Czym właściwie jest ten model biznesowy? Co mamy na myśli kiedy mówimy o naszym modelu biznesowym? Alex Osterwalder definiuje model biznesowy jako opis racjonalnego uzasadnienia sposobu w jaki organizacja wytwarza, dostarcza i uchwyca wartość. Upraszczając można powiedzieć, że model biznesowy to opis sposobu w jaki nasz startup wytwarza i dostarcza wartość swoim klientom generując dla siebie przychody. Potocznie mówiąc o modelu biznesowym odnosimy się tylko do sposobu zarabiania na naszym biznesie, czyli monetyzacji. Takie wąskie spojrzenie na model biznesowy pomija szereg kluczowych elementów budujących cały obraz przedsięwzięcia. Zobaczmy zatem z czego składa się model biznesowy.

Zaproponowany przez Osterwaldera język opisywania modelu biznesowego poprzez Business Model Canvas, pozwala w łatwy sposób wypisać na jednej kartce kluczowe elementy tworzące nasz model biznesowy. Ta niezwykle prosta technika daje nam potężne narzędzie, za pomocą którego możemy zobaczyć z lotu ptaka co nie działa w naszym modelu, gdzie możemy spodziewać się największych ryzyk.

PRODUKT (MVP)

Koncepcja MVP (minimum viable product) jest ściśle związana z podejściem Lean Startup oraz agile developmentem. Celem naszego MVP jest uchwycenie tych kluczowych funkcjonalności, które rozwiązują problem wybranego segmentu klientów. Zamiast od razu budować cały produkt możemy najpierw zbudować minimalną wersję produktu a następnie na podstawie wywiadów z klientami wprowadzać dodatkowe funkcjonalności. Możemy sobie pozwolić na takie podejście z dwóch powodów:

  • koszty produkcji drastycznie spadły w porównaniu np. z okresem pierwszej bańki internetowej (ok. 2000 roku);
  • znamy metodologie (agile, lean development, scrum), które pozwalają na szybkie wdrażanie poprawek i iteracje w produkcie;

Pomimo stosunkowo rozpowszechnionej wiedzy na temat MVP, wciąż największym błędem popełnianym przez startupy jest budowanie wielu funkcjonalności bez sprawdzenia rynku. Zamiast dodawać kolejne elementy do pierwszej wersji produktu, którą pokażemy naszym klientom, powinniśmy je odejmować, aby ta pierwsza wersja była prosta i zrozumiała dla naszego targetu.

LEJEK

Ostatnim elementem nad którym musimy się skupić przy dokumentowaniu kluczowych założeń naszego projektu jest opis drogi jaką przychodzi potencjalny klient, zanim stanie się naszym zadowolonym płacącym klientem (lejek). Zaczynając od końca - naszym ostatecznym celem jest generowanie przychodów pochodzących od klientów, którzy nam płacą. Biorą się oni z większej grupy - nazwijmy ją potencjalnymi klientami, którzy wchodzą w interakcję z naszym produktem. Nie wszyscy potencjalni klienci zamienią się w płacących za nasze usługi musimy dbać o to, aby w interakcję z naszym produktem wchodziło jak najwięcej osób, dzięki działaniom promocyjnym, które wykonujemy. Jeśli chcemy obniżyć koszty promocji powinniśmy tak zaprojektować nasz produkt, aby każdy potencjalny klient, który wejdzie w interakcję z produktem wygenerował co najmniej jednego dodatkowego klienta - określamy to jako współczynnik wiralności. Całość procesu/drogi jaką przechodzi nasz potencjalny klient nazywamy lejkiem. Celem lejka jest odzwierciedlenie i opisanie wszystkich kroków od np. wejścia na naszą stronę do momentu kiedy użytkownik zaczyna nam płacić. W celu monitorowania naszego lejka powinniśmy od samego początku wybrać kilka kluczowych metryk, które będą dawały nam feedback jak nam idzie. Dobór tych metryk musi odzwierciedlać wybrany model biznesowy. Nie ma sensu przesadzać i analizować wszystkiego na tym etapie. W analizowaniu i monitorowaniu lejka mogą pomóc nam takie narzędzia jak Mixpanel, Kissmetrics czy Google Analytics.

Krok trzeci (znajdź potencjalnych klientów, z którymi możesz porozmawiać)

Sformułowaliśmy nasze założenia, teraz jest czas, aby się zastanowić z kim możemy o nich porozmawiać i od kogo możemy wyciągnąć najwięcej informacji aby zamienić nasze hipotezy na fakty. Ponieważ opisaliśmy wcześniej jakie segmenty klientów chcemy zaadresować, powinniśmy znaleźć osoby jak najlepiej spełniające te założenia. Powinniśmy zgromadzić na tyle dużą grupę osób, aby móc swobodnie przeprowadzić kilkadziesiąt wywiadów. Budowanie listy osób możemy zacząć od rodziny i znajomych, ale nie zapominajmy o dostępnych nam narzędziach takich jak Facebook, LinkedIn czy Goldenline.

Krok czwarty (odezwij się do swoich potencjalnych klientów)

Jednym z naszych najtrudniejszych zadań jest faktyczne wyjście na zewnątrz i porozmawianie z potencjalnymi klientami. Jedyne co mamy na tym etapie to spisane założenia i obawę, czy nasz produkt będzie komukolwiek potrzebny. Musimy sobie uświadomić, że niczego nie ryzykujemy i w najgorszym wypadku usłyszymy, że nasz produkt nie ma sensu i że osoba, z którą rozmawiamy nigdy by za niego nie zapłaciła. Na tym etapie nawet najgorszy feedback jest pozytywny, ponieważ pozwala nam wróć do naszych założeń i odpowiednio je zmodyfikować.

Krok piąty (zaangażuj swoich potencjalnych klientów)

Kiedy już udało nam się wybrać listę potencjalnych klientów i jesteśmy umówieni na rozmowę powinniśmy się do niej solidnie przygotować tak, aby wyciągnąć od naszego potencjalnego klienta jak najwięcej faktów.

Kiedy opowiadamy o problemie powinniśmy obserwować reakcję klienta - czy identyfikuje się z problemem, czy potwierdza, że taki problem istnieje, naszym celem jest to, aby się otworzył i przedstawił nam swoją perspektywę w odniesieniu do tego problemu. Rozmowa powinna naturalnie wskazać czy klient korzysta z konkurencyjnego rozwiązania, czy może sam rozwiązuje ten problem.

Jeżeli wszystko pójdzie dobrze, powinniśmy płynnie przejść do naszego rozwiązania. Opowiadając o naszym rozwiązaniu powinniśmy mieć przygotowany pitch, który przedstawia dużą wizję rozwiązania a nie sprzedaje poszczególnych funkcjonalności. Przedstawiamy główny wyróżnik i sposób zaadresowania problemu. Znowu obserwujemy reakcję klienta. Najprawdopodobniej będzie zadawał pytania. Na te pytania powinniśmy zwrócić szczególną uwagę. Czy wynikają one z niezrozumienia proponowanego rozwiązania, czy zmierzają do poznania większej liczby szczegółów. Jeżeli mamy do czynienia z tym pierwszym, to oznacza że musimy jeszcze popracować nad naszą prezentacją. Jeżeli to drugie to zdaliśmy jeden z większych testów.

Podczas naszych wywiadów powinniśmy jeszcze wyłapać czy rozwiązanie, które proponujemy w odniesieniu do punktu bólu klienta jest odczytywane jako "witamina C" czy "Ibuprom Max". Jednym słowem czy klient reaguje na nasze rozwiązanie stwierdzeniem: "fajnie by było coś takiego mieć (ale mogę bez tego żyć)" czy stwierdzeniem: "muszę to mieć (jak mogłem żyć bez tego)".

Z tyłu głowy powinniśmy cały czas pamiętać o przychodach. Jeżeli pod koniec wywiadu nasz klient spyta: "To ja musiałbym za to płacić?" to oznacza, że straciliśmy czas. Warto stosunkowo wcześnie powiedzieć o cenach i badać reakcję klienta.

Po zakończonym wywiadzie pamiętajmy również o utrzymaniu dalszej relacji, wysyłając np. maila z podziękowaniem za feedback. Być może te osoby pomogą nam w zbudowaniu minimalnej wersji produktu (MVP).

Krok szósty (zweryfikowane hipotezy)

Mówi o tym, że nasze wywiady powinny potwierdzić:

  • kluczową propozycję rynkową, która odpowiada na problem zidentyfikowany w wybranym segmencie klientów;
  • zestaw funkcjonalności, które będą stanowiły bazę dla naszej minimalnej wersji produktu, którą pokażemy jako pierwszą naszym klientom;

Jeżeli nie udało się nam jednoznacznie zamienić hipotez na fakty w tych dwóch obszarach nie możemy przejść dalej i powinniśmy powtarzać poprzednie kroki.

Krok siódmy (problem-solution fit/MVP)

Jeżeli jesteśmy pewni, że wywiady z potencjalnymi klientami potwierdziły założenia dotyczące propozycji rynkowej oraz minimalnej wersji produktu osiągamy stan określany mianem problem-solution fit. Oznacza to, że mamy mocne podejrzenie, iż problem który zidentyfikowaliśmy faktycznie istnieje na rynku oraz nasze rozwiązanie jest w stanie skutecznie zaadresować znaleziony problem. To jest również moment, w którym zaczynamy pracować nad naszym MVP. W budowie minimalnej wersji produktu możemy się posiłkować zidentyfikowanymi potencjalnymi klientami, których możemy określić jako early adopters. To też moment, aby próbować wypracować wstępny pricing i zweryfikować go na grupie pierwszych klientów.

Krok ósmy (product-market fit)

Kończy fazę customer discovery - do opuszczenia tej fazy jesteśmy gotowi wtedy kiedy mamy silną hipotezę Product-Market Fit na podstawie tego czego się nauczyliśmy od naszych potencjalnych klientów oraz posiadamy reprezentatywny MVP. Product Market Fit to określenie przypisywane Marc’owi Andreessen’owi (twórca Netscape, partner w funduszu Andreessen-Horowitz), które określa sytuację kiedy jesteśmy na dobrym rynku z produktem, który jest w stanie zaspokoić ten rynek. Kiedykolwiek słyszymy o startupie, któremu się udało - słyszymy o startupie, który osiągnął product-market fit.

Kończąc etap customer discovery w zależności od biznesu, w którym jesteśmy powinniśmy już mieć pierwsze przychody lub początkowy ruch. Nasze MVP powinno mieć te funkcjonalności, które rozwiązują w wystarczającym stopniu problem klientów, a klienci są gotowi za to rozwiązanie płacić. Osiągając ten stan może przejść do kolejnego kroku Customer Development i rozpocząć weryfikację wypracowanego modelu biznesowego.

Przejście przez customer discovery powinno znacząco poszerzyć naszą wiedzę na temat:

  • segmentu klientów;
  • problemu/problemów z jakimi ten segment się boryka;
  • produktu, który byłby w stanie dostarczyć wartość wybranemu segmentowi klientów;
  • rynku, na którym Ci klienci funkcjonują;
  • modelu biznesowego, który spina te wszystkie założenia w jedną całość.

W kolejnej, ostatniej części poznamy manifest Customer Development, który jest zestawem 14 wskazówek/zasad będących podstawą tej metodologii.

Marcin Szeląg, @MarcinSzelag

Growth Hacker, ewangelista oraz praktyk Lean Startup i Customer Development, zafascynowany wszystkim co cyfrowe od tradycyjnego Internetu po mobile. Obecnie w Innovation Nest (seed & venture fund) pomaga startupom rozwijać się i wychodzić poza rynki lokalne. Wcześniej w Gruner und Jahr (Pixelate Ventures) jako głównodowodzący produktami internetowymi (twórca Stylio.pl). Doradca w kilku startupach i dumny tata.

Innovation Nest - fundusz seed/VC założony przez Piotra Wilama i Marka Kapturkiewicza, wspierający przedsiębiorców z branży high-tech, którzy chcą się rozwijać globalnie. Ponadto z inicjatywy Innovation Nest powstała Szkoła Przedsiębiorczości SPIN, w której prowadzone są warsztaty oparte o autorską metodologię dla początkujących i doświadczonych przedsiębiorców.

Komentarze (0)