Steve Blank powiedział, że nie ma takiego biznesplanu, który przetrwa konfrontację z rynkiem i nie ma takiego projektu produktu, który przetrwa konfrontację z klientem. W zasadzie tym stwierdzeniem możemy zamknąć nie tylko ten artykuł, ale i nasz biznes. Koniec, biała flaga, zero szans na sukces.

Zdjęcie główne artykułu pochodzi z mmtstock.com

Czytaj dalej, jeśli chcesz się przekonać, jak udało mi się zaprzeczyć tezie Blanka.

Czym jest dopasowanie produktu do rynku?

Jedna z częściej cytowanych definicji, autorstwa Marca Andreessena brzmi: “Product/Market fit znaczy być na dobrym rynku z produktem, który zaspokaja jego potrzeby.” I na tej prostej prawdzie wykładają się najwięksi. Kiedy w latach 90 wydawało się, że światem niepodzielnie będą rządzić międzynarodowe korporacje i w zasadzie nikt nie będzie w stanie im zagrozić, coś się przełamało. Korporacje rosnąc do niebotycznych rozmiarów i specjalizując stanowiska pracy do granic absurdu straciły zdolność sprawnego działania.

Niebotyczna masa i bezwładność tych tworów sprawiła, że giganci jak Kodak, Commodore, Atari czy Nokia praktycznie zniknęli z rynku. Choć należy przyznać, że Nokia przesypiając moment pivotu – zmiany strategii rozwoju urządzeń mobilnych – nadal zachowała tożsamość i odcinając dywizję telefonii komórkowej, przetrwała i ma się na tyle dobrze, że ponownie planuje w najbliższym czasie wrócić na rynek. Żaden budżetowy startup nie powinien mieć najmniejszych szans w starciu z korporacjami gigantami.

Jak niewielkie startupy mogą próbować znaleźć swoje miejsce na rynku gigantów?

Koncepcja dopasowywania produktu do rynku wzięła się z pewnej cechy startupów: ograniczonych środków na rozwój produktu – a potem jeszcze mniejszych na jego wprowadzenie na rynek i odpowiednią promocję… Większość startupów powtarza jak mantrę „Róbmy marketing, ale bez budżetu!” i szuka partyzanckich sposób promocji.

Jak historia wielokrotnie pokazała – największa słabość może dość łatwo stać się największą korzyścią, a największa siła – największą słabością.

Korporacje najczęściej będąc przeświadczone (poza nielicznymi przypadkami) o swojej sile i nieomylności, realizowały i nadal realizują projekty w środowiskach o wysokim stopniu niepewności (nowe produkty/nowe rynki – patrz więcej model cynefin) wierząc, że im lepiej zaplanują swoje działania na początku projektu – tym łatwiej i szybciej go zrealizują. A więc planowano, projektowano, i realizowano projekty, a ich sukces miał być pieczętowany wielkim marketingowym big-bangiem z oszałamiającym wręcz budżetem.

Każdy kolejny etap projektu oznaczał co najmniej kilkukrotny wzrost nakładów. Czasami nawet wykonywano badania rynku i pracowano z grupami fokusowymi. Zdarzyło się też, że ktoś na etapie wdrażania dostrzegł zagrożenie lub niezgodność produktu z oczekiwaniami rynku, ale decyzja o tym żeby wrócić do etapu planowania i projektowania była tak bolesna i trudna, że nikt nie odważył się jej podjąć – przecież ten projekt już tyle trwa! Przekroczyliśmy już budżet! Zakończmy go w końcu. Wprowadźmy produkt na rynek. Nie chcemy tego przedłużać w nieskończoność.

Dlaczego startup nie potrzebuje budżetu na marketing?

Startupy nie dysponując odpowiednimi budżetami, mogą konkurować z korporacjami wyłącznie produktami idealnie dopasowanymi do klientów docelowych (rynku). Użytkownicy zachwyceni takimi produktami łatwiej i chętniej o nich opowiadają. Często polecają je swoim znajomym. W wyjątkowych sytuacjach synergia siły mediów społecznościowych, łatwość rozprzestrzeniania informacji oraz wyjątkowych cech takich produktów wywoływała zjawisko marketingu wirusowego – marzenia każdego marketingowca – najpotężniejszego a przy tym chyba najtańszego kanału dotarcia do potencjalnych klientów.

Wniosek wydaje się być oczywisty: wszelkie tezy i założenia należy jak najszybciej weryfikować z rzeczywistością a następnie dopasować do oczekiwań rynku. Prawdopodobnie będzie to więcej razy niż się spodziewasz… W przypadku startupów technologicznych, gdzie produktem lub jego zasadniczą częścią jest aplikacja (mobilna, web, desktop itd.) łatwo operować na MVP – prototypie produktu, który można w szybkich (a raczej krótkich) iteracjach modyfikować i szukać upragnionego wow!, padającego z ust potencjalnych klientów.

Jak dopasowywać się do rynku?

Dopasowywanie produktu do rynku zmusza właściciela projektu/produktu/startupu do zmiany percepcji. Musi przeciąć pępowinę łączącą go z produktem i zacząć weryfikować założenia przez pryzmat rynku. Im szybciej odpowie sobie, kto będzie jego klientem, jakie środowisko koncentrujące takie osoby (fora, media społecznościowe itp) zarazi pomysłem chętnych do pomocy przy projektowaniu i testowaniu produktu – tym dla niego lepiej.

Oczywiście nie ma sensu tworzenia w pierwszych etapach opracowania koncepcji jakiejś olbrzymiej społeczności. Kilkanaście osób w zupełności wystarczy. Jeżeli nie wiesz, jak ich znaleźć, postaraj się odpowiedzieć gdzie twoi potencjalni klienci szukają wiedzy? Co ich łączy? Co może ich interesować? Co ma dla nich wartość? Podążaj za odpowiedziami, a z pewnością łatwo do nich dotrzesz.

Co zweryfikować?

W początkowej fazie rozwoju – przede wszystkim kluczowe parametry produktu/usługi:

  • problemy/potrzeby, które mają być rozwiązane: upewnij się, że inni dostrzegają je równie wyraźnie jak ty, że rozumieją je podobnie, i że są one dla nich ważne. Jakie są oczekiwania klienta? Jakie są jego obawy? Nie bój się wykreślać, poprawiać i szukać nowych potrzeb. Na tym to polega.
  • rozwiązanie – czy Twój pomysł jest rzeczywiście najlepszym możliwym sposobem rozwiązania problemów? Jak obecnie są te problemy rozwiązywane? Czym jest produkt, który chcesz dostarczyć? Jak powinien zostać dostarczony? Jak klienci chcieliby się o nim dowiedzieć? Dlaczego mieliby chcieć z niego skorzystać? Zanim zainwestujesz w MVP – przedyskutuj czy to co chcesz zawrzeć w MVP w postaci featuresów, jest tym co spośród omawianych rozwiązań ma największą wartość dla klientów. Nie wychodź z założenia, że wiesz lepiej. Steve Jobs wiedział, ale zanim się dowiedział Apple było bankrutem. Ciebie na to nie stać.

Kiedy już potrafisz jednoznacznie wybrać najważniejsze funkcjonalności produktu to najprawdopodobniej będziesz gotowy do przygotowania MVP oraz będziesz wiedział jak formułować treści (Unique Value Propositions) dotyczące swojego produktu w sposób przystępny dla grupy/grup docelowej (Segments) i jakie kanały komunikacji powinieneś wykorzystać (Channel). Nie wychodź jednak z założenia, że żaden z tych elementów nie ulegnie zmianie. Uczymy się poruszać w nieznanym środowisku. Pora zatem doprecyzować metryki/wskaźniki sukcesu (Key Metrics) i przystąpić do testów MVP. Zacznij od skromnej zaprzyjaźnionej już grupy. Sprawdź czy rozumie sposób działania, czy da się to usprawnić i zweryfikuj, czy potrzeba jest należycie realizowana. Poprawiaj, aż usłyszysz „Wow! To jest naprawdę wspaniały produkt!”.

Kiedy produkt pasuje do rynku?

Wyłącznie po zrachowaniach klientów. Poza częściej słyszanym „wow!” szybko można zauważyć, że chętniej korzystają z dostarczonego rozwiązania. Zadają mniej pytań związanych z celowością jego zakupu a w ich miejsce zaczynają zgłaszać problemy i artykułować dalsze oczekiwania. Sugerują kierunki związane z jego rozwojem – i co dziwne – wygląda jakby im zależało na usprawnieniu produktu.

To kluczowy moment, w którym właściciel startupu czuje dreszcz na plecach – pomysł chwyta. Dopiero wtedy przystępuj do kroku kolejnego – testowania wielkości rynku, testowania źródeł przychodu i struktur kosztów. Każdego z osobna i wszystkich naraz. Zrób to zanim spalisz kapitał przeznaczony na swój projekt… Cykl życia startupu/produktu w znacznym uproszczeniu wygląda jak na zamieszczonym niżej schemacie.

C:\Users\zbign\AppData\Local\Microsoft\Windows\INetCacheContent.Word\2016-12-08 (2).png

Cykl życia startupu

Prowadzenie projektu to ścieranie dwóch przeciwstawnych sił: dążenia do zakończenia projektu (Progress) oraz unikanie błędów (Avoiding Mistakes) poprzez możliwie częste weryfikowanie założeń z rynkiem. Każda weryfikacja dająca rezultat poniżej oczekiwań powinna zakończyć się pivotem (cofnięciem do etapu, w którym wystąpił błąd) i naprawieniem go – lub w krytycznym przypadku – podjęciem decyzji o zabiciu projektu.

Wynika z tego, że w najlepszym przypadku łączny koszt projektu będzie sumą poszczególnych etapów całego projektu. Jednak tak się niemal nigdy nie zdarza. Za to o wiele częściej dowiadujemy się o błędach w założeniach lub niewłaściwie zweryfikowanych hipotezach – np. na etapie komercjalizacji… wtedy zaczyna boleć. Koszt poprawienia takiego błędu oznacza cofnięcie się do etapu, na którym nie został on dostatecznie zweryfikowany.

Biorąc pod uwagę, że każdy kolejny etap jest od kilku do kilkunastu razy droższy od poprzedniego i trzeba będzie zasadniczą część każdego z nich powtórzyć, koszty rosną wykładniczo.

Policzmy to na przykładzie. Założymy np. że:

  • faza Customer creation jest czternaście razy droższa od Customer development,
  • Customer development jest z kolei 8 razy droższa od Customer discovery,
  • błąd popełniony w fazie Customer discovery nie będzie ujawniony w fazie Customer development, a dopiero w fazie Customer creation.

Jaki będzie koszt poniesiony w związku z jego poprawą?

Łatwo policzyć, że koszt wykonania kolejnych dwóch etapów wyniósł 96x więcej niż etapu Customer Discovery. Jeżeli zatem okazałoby się, że na etapie Customer Discovery wydaliśmy 20 000, to dwa kolejne mogą wynieść nawet 2 520 000… Przyjmując, że zmiana będzie generowała 70% zmian w Customer Discovery, Customer Development 30% i Customer Creation 20% (jest to bardzo ostrożne założenie). Daje to niebotyczny koszt rzędu 546 000 zł (20 000*70% + 280 000 * 30% + 2 240 000 * 20%). Horror. Jest to koszt wykonania jednej tylko zmiany!

Prosta matematyka pokazuje, że znacznie lepiej byłoby z uporem maniaka powtarzać Customer Discovery – za każdym razem zmieniając ją w 100% np. 20 razy niż przepuścić błąd dwie fazy dalej. Kosztowałoby to tylko 400 000 (ciągle kosztowałoby to o 25% mniej) a dałoby przy tym ogromną oszczędność czasu.

Wniosek: im głębszy pivot, tym większy koszt…

Oczywiście nie znaczy to, że powinniśmy unikać pivotów: wręcz przeciwnie – pivot może być najlepszą – wręcz krytyczną inwestycją w projekcie.

Parę słów o monetyzacji

Czas na najgłębszy pivot, jaki możesz w projekcie wykonać: powrót do korzeni i do postawienia nowych tez – być może nawet stojących w sprzeczności z tym, co stanowiło o sukcesie twojego startupu. Czas na kolejną iterację Twojego startupu…

Optymalnym momentem na wykonanie tego kroku jest chwila największego sukcesu: to wtedy projekt jest najbardziej podatny na atak konkurencji. Zanika ostrożność – przecież wiem, jak ten biznes robić (zarobiłem masę pieniędzy, mogę na chwilę zwolnić... w końcu zasłużyłem). W jego miejsce pojawia się uśpienie, apatia i pewność siebie. Tak właśnie kończyli wszyscy wielcy, np. Nokia.

Dopasowywanie produktu do rynku nie kończy się nigdy z jednego prostego powodu - rynek nie stoi w miejscu i co jakiś czas pojawiają się czynniki, które zmieniają zasady gry. Jeżeli nie dopasujesz się do rynku, to dopasuje się ktoś inny. Nic nie działa w próżni i zawsze znajdzie się ktoś, to zrobi to za Ciebie. Dlatego martw się jak jest dobrze, rozglądaj się, wyrzucaj sukces daleko od siebie, stań z boku i zastanów się co byś zrobił, gdybyś miał dzisiaj zacząć konkurować ze swoim własnym produktem?

Pamiętaj, że dopasowywanie produktu do rynku jest procesem ciągłym. Powinien być częścią DNA twojej firmy. Powinien być tak mocno zintegrowany z sercem przedsiębiorstwa jak to tylko możliwe.

W internecie dostępne są narzędzia, które pomogą Ci zarządzać tym procesem. Może on być monitorowany w analityczny sposób za pomocą odpowiednio tworzonych metryk, takich jak stopień zadowolenia użytkowników, ich retencja, polecanie Twojego produktu między użytkownikami, informacja zwrotna mówiąca o stopniu zadowolenia z jego używania.

Bądź uważny i wyciągaj wnioski

Czy dopasowywanie produktu do rynku jest procesem skomplikowanym? Z jednej strony nie - opiera się on głównie na słuchaniu klientów, ich potrzeb, analizie, wyciąganiu odpowiednich wniosków. Z drugiej strony jest to proces o tyle trudny, że mało kto potrafi słuchać i wyciągać właściwe wnioski.

Korzyści płynące z możliwie wczesnego szukania zgodności założeń produktu z oczekiwaniami rynku wydają się oczywiste. Wcześniejsze wykrycie niezgodności pozwala oszczędzić ogromne środki, a przede wszystkim czas oraz w jasny sposób wskaże optymalny sposób komunikacji z potencjalnymi klientami. 

Zbyszek Waz

Managing Partner w Leaware

Trener biznesowy, fan metodyk związanych z tworzeniem i rozwojem produktów oraz efektywnym działaniem. Aktywnie pracuje ze startupami i pomaga je rozwijać - zarówno jako dostawca technologii jak i znienawidzony konsultant zadający trudne pytania. Od blisko 20 lat tworzy produkty i wprowadza je na rynek, dbając o to, by zderzenie z rzeczywistością nie było zbyt bolesne. Niestrudzony poszukiwacz odpowiedzi na pytanie „dlaczego w większości przypadków rzeczywistość wygrywa z ideą". 

Komentarze (0)