Po co zakłada się startup? Żeby go szybko sprzedać albo rozwinąć w dobrze funkcjonujący biznes, na którym będziemy zarabiać przez kolejne lata. Żeby jednak startup stał się dla młodych ludzi prawdziwą szkołą biznesu, od początku trzeba traktować go jak przedsiębiorstwo rozwijane zgodnie z planem.

Sprzedaż, sprzedaż i jeszcze raz sprzedaż, inwestowanie w zespół, delegowanie obowiązków i najważniejsze – planowanie miesięczne i kwartalne. Bez tych zasad trudno będzie rozwinąć startup w dobrze funkcjonujący biznes. Obserwując polski rynek, mam wrażenie, że początkującym przedsiębiorcom nikt o tym nie mówi.

Żywot motyla

Moda na zakładanie startupów nie mija. I dobrze – dziś liczy się pomysł i chęci, bo sposobów finansowania jest wiele. Mam jednak wrażenie, że część startupowców wpada w pułapkę myślenia, że z pomocą pieniędzy inwestora „jakoś to będzie”, zamiast od początku, konsekwentnie i metodycznie rozwijać biznes zgodnie z planem. Właściwie trudno się dziwić – dyskusja wokół startupów rzadko wykracza poza zachwyt samą ich ideą, skupiając się niemal wyłącznie na gloryfikacji innowacyjności, wizjach, pomysłach. Nikt nie mówi jednak co będzie, gdy biznes wyrośnie z tego początkowego etapu. Startupy pojawiają się jak grzyby po deszczu, wiele z nich znika w podobnym tempie. Ta tendencja nie dotyczy zresztą tylko startupów. Badania CRIF pokazują, że najwięcej firm w Polsce kończy działalność w trzecim roku.

Odpowiedzialność – słowo klucz?

Każdy, kto jest odpowiedzialny za swoje pieniądze wie, że trzeba stawiać na solidne fundamenty – inwestowanie w sprzedaż i zespół. Na promocję, mówienie do branży i dopieszczanie strony internetowej jeszcze przyjdzie czas. Na początku trzeba szukać nowych szans i nie można ustawać w tych poszukiwaniach. Pieniądze, które zainwestujemy na start skończą się bardzo szybko. Im szybciej zaczniemy zarabiać, tym szybciej będziemy rosnąć. To dość oczywiste kwestie, a mimo to osoby rozpoczynające biznes, często zdają się koncentrować na zagadnieniach mniej istotnych z punktu widzenia utrzymania płynności finansowej.

Swoją firmę budowałem od podstaw. Biznes rośnie organicznie, od początku finansuję go sam. Po sześciu latach jestem odpowiedzialny za trzydzieści osób na pokładzie, pracujemy dla oddziałów globalnych firm. Przez pierwszy rok działalności nie miałem nawet strony internetowej, a mimo to firma zarabiała od samego początku.

Za rok, za trzy

Wszyscy startupowcy, którzy na początku płyną na fali hurraoptymizmu, powinni pamiętać, że moment, gdy ktoś daje nam zielone światło na działania i moment, w którym wystawiamy fakturę, dzieli dłuższy lub krótszy okres. Bez dokładnego zaplanowania w czasie wszystkich przychodów i wydatków jesteśmy na najlepszej drodze do utraty płynności finansowej. Planując podstawowe pozycje w kosztorysie: koszty stałe, zmienne i osobowe oraz projekcje przychodów, warto uwzględnić prognozy na minimum trzy miesiące, największą kontrolę nad budżetem daje zaś planowanie roczne. Dotyczy to także przewidywanego czasu realizacji faktur z odroczonym terminem płatności. Podpisując każdy kontrakt, powinniśmy wziąć pod uwagę czy będziemy rozliczać się transzami, zaliczkowo, czy też po zakończeniu projektu.

Czuwanie nad przepływem gotówki, kontrola nad kosztami stałymi, inwestowanie i szukanie oszczędności – bez stałego monitorowania i optymalizowania sytuacji finansowej nie zbudujemy dobrze funkcjonującej firmy. Dlatego, jeżeli mamy taką możliwość i chcemy mieć wspólnika, warto by był nim dobry CFO.

Czym zatem różni się startup od dobrze zaprojektowanego biznesu? Tym, że ten drugi od początku koncentruje się na sprzedaży i generowaniu zysków, moment poszukiwania modelu biznesowego i sposobów jego finansowania zostawiając na linii przed startem. Planowanie kwartalne i aktywna sprzedaż uchronią Was przed przeinwestowaniem i utratą płynności. Być może warto przenieść część tych praktyk do modelu startupowego, by – po kilku latach, stać pewnie na dwóch nogach, odważnie inwestować i koncentrować się na coraz to nowych drogach rozwoju.

Krzysztof Małecki

Założyciel i Partner zarządzający agencji content marketingowej FFW Communication

Wcześniej m.in. w strukturach korporacyjnych Hewlett Packard Polska (Enterprise PR Manager) oraz Getin Holding i Getin Bank (PR Manager/ rzecznik prasowy). Pasjonat komunikacji B2B i PR korporacyjnego. W swojej karierze realizował i nadzorował projekty komunikacyjne m.in dla mBanku, ING Banku, Bosch Siemens Hausgerate, Grupy Impel, Asseco Poland, Lenovo, Motorola, Casio, Fabryki VW w Poznaniu. Absolwent Wydziału Nauk Społecznych UW.

Komentarze (0)