Ogromne koszty straconego czasu, deficyt pieniędzy i dziurawy pipeline. Z tym musisz się liczyć, jeśli wdrożysz złą politykę wynagradzania w swoim zespole sprzedaży. Jak wynagradzać go tak, żeby był zmotywowany i przynosił firmie lepsze wyniki?

Na polskim rynku pracy brakuje sprzedawców. Ci najlepsi cieszą się bardzo mocną pozycją, dlatego jako pracodawców najczęściej wybierają silnych graczy, duże marki, które zapewniają im stabilność, prestiż i niemałe zarobki. Znalezienie dobrego sprzedawcy jest dla startupu celującego w segment enterprise ogromnym wyzwaniem. Jak je podjąć?

Chwalisz się, że doskonale rozumiesz swoich klientów. Obsługujesz ich na poziomie znacząco przewyższającym polskie standardy. Zrozumienie klientów nie jest jednak wystarczające do osiągnięcia sukcesu. Wykaż się empatią względem swoich pracowników.

Ustal cele

Premia jest jak Yeti. Wszyscy wiedzą, że jest, ale nikt jej nie widział. Jeśli ustalisz za wysokie cele, po osiągnięciu których zespół zostanie nagrodzony dodatkowymi środkami, powyższe powiedzonko będzie się rozprzestrzeniać po firmie jak zaraza. Nie od dziś wiadomo, że dobrze określony cel powinien być: skonkretyzowany, mierzalny, określony w czasie i osiągalny. Fakt, że cel powinien być możliwy do osiągnięcia to truizm, ale właśnie z tego powodu często o tym zapominamy. Cele dopasuj indywidualnie do sprzedawców. Na odwrót rzadko się udaje.

Jaki system wynagradzania wybrać?

Zespół sprzedaży funkcjonuje najbardziej efektywnie w modelu opartym na podstawowym wynagrodzeniu i prowizji od sprzedaży. “Podstawa” powinna zapewniać stabilność finansową, która satysfakcjonuje pracownika, przy jednoczesnym zachowaniu bodźców do osiągania jak najwyższych wyników sprzedażowych.

Są cztery możliwe sposoby na ustalenie stopy prowizji, o których szerzej możecie przeczytać w książce pt. The Complete Guide to Sales Force Incentive Compensation (Andris A. Zoltners, Ph.D., Prabhakant Sinha, Ph.D., Sally E. Lorimer): prowizja stała, prowizja malejąca, prowizja rosnąca, prowizja mieszana.

Prowizja stała oznacza, że sprzedawca otrzymuje wynagrodzenie w wysokości określonego niezmiennego procentu od sprzedaży. Metoda stałej prowizji jest dobrym wyborem, jeśli zależy ci na nieskomplikowanym systemie, który będzie przejrzysty i prosty do zarządzania. Dzięki niezmiennemu procentowi prowizji, pracownicy nie będą również sztucznie przyspieszać lub wydłużać w czasie procesu sprzedaży, by w ten sposób manipulować wysokością wynagrodzenia.

Jeśli Twoim celem jest nagradzanie najlepszych sprzedawców i windowanie motywacji zespołu wybierz prowizję rosnącą (progresywną), czyli taki procent od sprzedaży, który rośnie po osiągnięciu określonego celu - mocny bodziec do osiągania wyników przekraczających cel. Ten system się sprawdzi, jeśli w twojej firmie stosunek kosztów stałych do kosztów zmiennych jest wysoki, a jest to struktura często spotykana w SaaS. Ta metoda finansuje się wówczas sama, wyższy koszt wynagrodzenia zostanie pokryty wyższymi przychodami, podczas gdy pozostałe koszty pozostaną na podobnym poziomie lub będą rosły w znacznie niższym tempie niż przychody. Warto zwrócić uwagę na zmowy pracownicze, szczególnie w wypadku liczebnych zespołów. Przy tego typu prowizji istnieje zagrożenie, że pracownicy umówią się, że sprzedaż zostanie zaliczona na konto jednego z nich, po to by wyciągnąć wyższą prowizję.

W modelu SaaS nie polecam systemu prowizji malejącej (regresywnej), czyli prowizji malejącej po przekroczeniu określonego progu. To ma prawo zadziałać w przypadku, gdy wzrost przychodów powyżej planu powoduje znaczny wzrost kosztów, na który nie jesteśmy gotowi albo wiąże się z koniecznością dokonania ryzykownych inwestycji i z tego powodu nie chcemy, aby sprzedaż rosła powyżej ustalonego poziomu. Prowizja mieszana jest połączeniem powyższych planów, liczba możliwych kombinacji jest duża.

W przygotowywaniu odpowiedniej stopy prowizji mającej zmotywować do działania sprzedawców, ważny jest wybór tego za jaki okres pracownik będzie oceniany. Wyznaczając cele miesięcznie kładziesz nacisk, na to by pracownik przynosił “równe” efekty nakładając na niego jednocześnie większą presję czasu. Ustalając natomiast cele kwartalne, dajesz pracownikowi możliwość “nadrobienia” słabszych wyników w kolejnych miesiącach. Czy to obniży motywację pracownika w momencie, gdy cel kwartalny został osiągnięty szybciej, np. po dwóch miesiącach? Od tego jest właśnie prowizja progresywna.

Często zadajemy sobie pytanie czy płacić od “pierwszego dolara”, czyli czy ustalić tzw. klif - określoną kwotę poniżej której nie wypłacane jest wynagrodzenie prowizyjne. Ta metoda wynagradzania jest bardzo popularna. Według raportu Bridge Group (Inside Sales For SaaS. 2015 Research on Metrics and Compensation), amerykańskiej firmy konsultingowej, klif stosuje co trzecia firma w branży SaaS B2B. Jedną z metod określenia klifu jest powiązanie go z tzw. “darmową sprzedażą”, czyli sprzedażą, do sfinalizowania której sprzedawca nie musi włożyć żadnego wysiłku. Zbadałeś to dobrze i wiesz jaki jest poziom takiej przedaży w przychodach twojej firmy? Wówczas możliwe jest ustalenie kwoty, od której zaczynasz naliczać prowizję pracownikowi, przeważnie na poziomie trochę niższym, np. ⅔, od średniej wysokości darmowej sprzedaży.

Niektóre firmy określają klif za pomocą innej, prostszej metody, tj. określenia klifu jako części targetu. Przykładowo, sprzedawca otrzymuje prowizję dopiero po przekroczeniu 50% indywidualnego celu. Według wyżej wspomnianego raportu, taki rodzaj klifu najczęściej kształtuje się na poziomie 25%.

Hunterzy i farmerzy

Wiele firm B2B operujących w modelu SaaS, oprócz wyszczególnienia roli SDR (Sales Developement Representative), dzieli swoich sprzedawców na hunterów oraz farmerów i wyodrębnia dla nich różne systemy wynagrodzeń. Według raportu Bridge Group, 2015, ten podział jest częściej stosowany w miarę wyższego poziomu ARR (Anual Recurring Revenue). Hunter to sprzedawca, którego celem jest akwizycja nowych klientów, zostają nimi najlepsi “closerzy”, czyli sprzedawcy najskuteczniej domykający kontrakty z klientami. Farmer to sprzedawca, który skupia się na upsellach m.in. poprzez budowanie dobrej, opartej na obustronnej wartości biznesowej relacji z klientem. Czy stosować taki podział? Warto, szczególnie w przypadku rozbudowanego zespołu sprzedaży i gdy zależy ci na zwiększaniu LTV (Lifetime Value of a Customer), czyli całkowitej sumy przychodów pochodzących od jednego klienta. Im krótsze kontrakty z klientami i niższe LTV (sytuacja niepożądana) , tym bardziej opłacalna jest inwestycja w wyszczególnienie specjalizacji farmera.

Wysoka czy niska prowizja?

Według raportu Bridge Group, ⅔ biznesów przyznaje prowizję w przedziale 6-12 % ARR, a przeciętna prowizja za przychód tzw. new business (wygenerowany dzięki pozyskaniu nowych klientów) w SaaS B2B na świecie wynosi 10,1% ARR. Nie mam na to twardych danych, ale na podstawie rozmów z polskimi firmami SaaS B2B wnioskuję, że w Polsce ta średnia jest trochę wyższa i oscyluje w granicach 12 - 15%.

Gwiazda, core performer czy maruder, czyli różne sposoby motywacji Wiele badań dotyczących motywacji sprzedawców wskazuje na fakt, że wynagradzanie każdego członka zespołu sprzedażowego w ten sam sposób nie jest metodą najbardziej optymalną, ponieważ nie jest to jednorodna grupa i w związku z tym potrzebuje zróżnicowanych bodźców. Autorzy artykułu Harvard Business Review skupili się na opisaniu sposobów na motywację trzech typów sprzedawców kierując się kryterium osiąganych przez nich wyników: gwiazdy, core performerów i maruderów. Gwiazdy potrzebują ambitnych celów, maruderzy kija i marchewki, a core performerzy rozwiązania pośredniego.

Co konkretnie motywuje określone typy sprzedawców? Skup się na core performerach - tę grupę stanowi ok. 80 % sprzedawców. Podczas gorszych miesięcy, core performerzy prawie zawsze osiągają cel, ale w czasie lepszych miesięcy bardzo rzadko znacznie go przekraczają. Tę grupę zmobilizuje wielostopniowy target (np. cel pierwszego stopnia to 20 tysięcy dolarów, drugiego stopnia - 30 tysięcy dolarów, itp.). Kolejne stopnie można określić na podstawie historycznych danych. Przykładowo, pierwszy stopień to przeciętne wyniki osiągane przez 50% najlepszych sprzedawców, drugi to efekty osiągane przez grupę najlepszych 10%. Ponadto core performerzy mający trzystopniowe cele, prawie zawsze osiągali lepsze wyniki od tych, których cele były dwustopniowe.

Uważaj na nagrody finansowe dla najlepszych sprzedawców, ponieważ nie motywują one core performerów - twojej najliczniejszej grupy. Zawsze otrzymują je te same osoby, nieliczna grupa gwiazd, co nie wpływa dobrze na średniaków. Warto się jednak zastanowić nad nagrodami niefinansowymi. Grupę maruderów stanowią przeważnie najmłodsi sprzedawcy, którzy wymagają jeszcze szkolenia, starsi popadający w samozadowolenie lub ci, którzy są po prostu mniej utalentowani lub mniej zmotywowani. Za zbyt niską sprzedaż, oprócz podstawowej pensji, maruder nie powinien otrzymać dodatkowego wynagrodzenia (kij). Maruderów zmotywujesz za to określoną premią za osiągnięcie targetu (marchewka).

Sprzedawcy nie osiągają celów - wina systemu?

Sposób wynagradzania sprzedawców ma na nich olbrzymi, pozytywny lub wręcz krzywdzący wpływ, a to bezpośrednio przekłada się na wyniki sprzedażowe twojej firmy. Zły system oznacza odejście dobrych pracowników i nieustanną rotację w zespole. Żeby sprzedaż “zaskoczyła” potrzebujesz dobrego systemu i najlepszych ludzi. I niezależnie jaki system wybierzesz, za sukces nie żałuj im pieniędzy.

Katarzyna Nowak

CFO UsabilityTools

Pracuje w jednej z największych na świecie platform SaaS dedykowanej poprawie konwersji i użyteczności stron internetowych.

Komentarze (0)