Zarządzanie przez wyznaczanie celów sprzedażowych od dawna nie przynosi oczekiwanych rezultatów. Z prostego powodu: liczbami nie da się zarządzać. Liczby, czyli oczekiwane efekty, musisz przełożyć na codzienne działania sprzedawców.

Jeśli Twój zespół usłyszy, że jego celem w nadchodzącym roku jest podniesienie sprzedaży o 25% i część tego wzrostu ma być wygenerowana przez nowych klientów, tak naprawdę nic mu to nie powie. Manager sprzedaży musi rozumieć, że za wyznaczeniem celu idzie konkretny plan działania oraz sposoby mierzenia efektów. Tylko wtedy zespół wie, co robić, aby osiągnąć oczekiwane efekty.

Zmień swój cel sprzedaży

Opierając się na powyższym przykładzie, jeśli sprzedaż ma wzrosnąć o 25% , to obowiązkowo musisz zastanowić się, ilu nowych klientów chcesz pozyskać i ile na każdym zarobić. Dopiero to pozwoli wyznaczyć skonkretyzowane cele dla handlowców. Przykładowo, jeśli chcesz, aby pojedynczy handlowiec pozyskał 4 nowych klientów w kwartale, to aktywności, które musi podjąć w tym czasie, aby ten cel zrealizować będą następujące: 100 telefonów do potencjalnych klientów, 50 spotkań z klientami, 20 zaprezentowanych ofert i 4 podpisane umowy z nowymi klientami.

Odpowiednio wyznacz cele

W osiągnięciu celu pomoże Ci konkretny plan działań. Na początek cele kwartalne lub miesięczne rozbij na mniejsze: tygodniowe i dzienne. Potem zastanów się, jakie działania musisz podjąć w ciągu tygodnia, aby osiągnąć założenia. Analizuj, ile zostało wykonanych telefonów, wysłanych e-maili, ile odbyło się spotkań. Z pomocą tych danych wyznaczysz pro aktywne działania sprzedażowe. Przeglądaj swoją aktywność w każdym tygodniu i oceniaj, co działa, a co nie. Następnie odpowiednio dostosuj swoje działania.

Taki system ułatwia pracę Tobie i Twojemu zespołowi. Dzięki niemu wszyscy wiedzą, na czym muszą się skoncentrować i co robić, aby uzyskać spodziewane wyniki. Jest to bardzo ważne pod względem podtrzymania motywacji handlowców. Plan działania i konkretne założenia pozwolą im efektywnie działać.

Zastosuj metodę SMART

Cele sprzedaży dla każdego handlowca w zespole powinny być zdefiniowane według modelu SMART. To oznacza, że cel musi być:

Sprecyzowany

Sprzedawca musi jasno wiedzieć, czego cel dotyczy i co chce osiągnąć np. zdobyć nowych klientów, podpisać umowy sprzedaży produktów, sprzedać dodatkowe produkty obecnym klientom.

Mierzalny

Dobrze określony cel powinien dawać możliwość sprawdzania postępów w drodze jego realizacji. Równie ważne jest to, abyś miał jasność co do tego, po czym poznasz, że cel został osiągnięty. Cel "zdobyć 10 nowych klientów i na każdym zarobić minimum 50 tys. pln w nadchodzącym roku" spełnia kryteria celu mierzalnego, zaś cel "zdobyć nowych klientów" już nie.

Atrakcyjny

To punkt mówiący o źródłach motywacji do realizacji celu. Atrakcyjny cel to taki, który niesie wyzwanie, ale także jego realizacja daje wymierne korzyści. Określenie atrakcyjności celu to przede wszystkim odpowiedź na pytanie: po co w ogóle chcę realizować taki cel?

Realistyczny

Możliwy do osiągnięcia. Najważniejsze jest tu określenie, czy masz czas i siły, albo szerzej – zasoby, na realizację tego celu.

Terminowy

Czyli z określoną datą, do jakiej chcesz zrealizować swój cel, np. miesiąc, kwartał, 6 miesięcy. W tym wypadku ważna jest analiza długości cyklu sprzedażowego. Przykładowo, jeśli wiemy, że od nawiązania kontaktu z klientem do podpisania umowy upływa średnio kilka miesięcy, to cele sprzedażowe powinny być dostosowane do tego okresu.

Monitoruj efekty

Niezbędnym elementem wyznaczania i realizacji celów sprzedażowych, jest prowadzenie analizy i statystyk działań handlowców. Musisz sprawdzać, czy sprzedawcy spotykają się z klientami, jak często, z którymi dokładnie. Jeśli spotkania nie będą umawiane z właściwymi klientami, będą źle prowadzone, lub bez przygotowania czy odpowiedniego podsumowania po ich zakończeniu, to nie zostaną podjęte odpowiednie działania po spotkaniu. A to oznacza, że nie przyniosą efektu w postaci wzrostu sprzedaży. Dlatego też wskaźniki efektywności handlowców muszą być spójnie połączone z innymi i tworzyć logiczny związek przyczynowo-skutkowy.

Pomocne narzędzia

Narzędziem wykorzystywanym coraz powszechniej do stawiania i pomiaru celów jest balanced scorecard, czyli zrównoważona karta wyników. Jest to instrument zarządzania strategicznego, który umożliwia przełożenie strategii firmy na konkretne, mierzalne zadania w czterech perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i infrastruktury.

W przypadku zespołów handlowych balanced score card skupia się na obszarach związanych z klientami i sprzedażą. Zazwyczaj wyznacza się sprzedawcom okresowe cele dotyczące koncentracji na klientach, koncentracji na sprzedaży określonego produktu, pokrycia rynku oraz zdolności zespołu sprzedażowego. Poniżej pokazane zostały przykładowe kwartalne cele, które można wyznaczyć sprzedawcom:

  • Liczba kontaktów z potencjalnymi klientami : 250

  • Liczba złożonych ofert: 40

  • Liczba spotkań z klientami: 60

  • Wartość lejka sprzedażowego (pipelinu): min. 1500 tys. pln

  • Wskaźnik transakcji wygranych: 36%

  • Sprzedaż do klientów obecnych: 25%

  • Liczba nowych klientów w portfelu: 4

  • Liczba rekrutowanych handlowców:5

  • Plan przychodowy: 500 000 pln

  • Liczba odbytych szkoleń/sesji coachingowych: 4

Warto podkreślić, że zestaw celów stawianych handlowcom nie powinien być zbyt obszerny. W danym cyklu rozliczeniowym powinien on zawierać tylko aktywności prowadzące do realizacji strategii firmy. W powyższym przykładzie były to działania zmierzające do zwiększenia zysków poprzez rozszerzenie dotychczasowej bazy klientów.

Tak dobrane cele pozwolą handlowcom skupić się na aktywnościach najbardziej wartościowych z punktu widzenia priorytetów firmy. Ponadto, dadzą obraz rzeczywistej skuteczności pracownika sprzedaży lub rzucą nowe światło na elementy w organizacji, które wymagają poprawy. A dzięki temu łatwo i szybko będziesz mógł wprowadzić odpowiednie działania korygujące.

-

Dr n. ekon. Agnieszka Grostal

Specjalista i doradca w zarządzaniu procesami sprzedaży, właściciel firmy Salents. Od ponad 15 lat zajmuje się tworzeniem i wdrażaniem strategii sprzedażowych, kreuje taktykę sprzedaży, opracowuje modele biznesowe i wprowadza nowe produkty na polski rynek. Pracowała na stanowiskach managerskich w międzynarodowych korporacjach finansowych. Doktor nauk ekonomicznych, absolwentka Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu oraz Universite Paris II Pantheon Assas w Paryżu.

Komentarze (0)