84 1 107

W Dolinie Krzemowej do sprzedaży podchodzi się z precyzją inżyniera – Michał Skurowski (Livespace)

Dodane

12-06-2017

Adam Łopusiewicz
Podczas pobytu w Dolinie Krzemowej Michał Skurowski spotkał się z najlepszymi sprzedawcami ze startupów, które odniosły sukces. Chciał zrozumieć ich sposób pozyskiwania klientów i dowiedzieć się, czym tamtejsze procesy sprzedaży różnią się od naszych, polskich. Czego CEO Livespace dowiedział się?

Nasz dzisiejszy rozmówca, Michał Skurowski, od lat poszukuje odpowiedzi na pytanie, co może ulepszyć w swoim narzędziu CRM dla sprzedawców, by ułatwiało osiąganie jeszcze lepszych wyników. Po odpowiedź wybrał się do Doliny Krzemowej, by dowiedzieć się od najlepszych sprzedawców, w jaki sposób oni pozyskują klientów. Co jeszcze o pracy sprzedawcy powiedzieli mu członkowie światowych startupów? Tego dowiecie się z poniższej rozmowy.

Na zdjęciu: Michał Skurowski, CEO i współtwórca Livespace

Jak wygląda standardowy proces pozyskania klienta?

Mniej więcej tak samo jak standardowy proces stawania się milionerem czy osiągania swojej idealnej sylwetki. Każdy wie, co trzeba zrobić, ale niewiele osób potrafi wdrożyć tę wiedzę w życie, by osiągnąć zadowalające efekty. W przypadku procesu pozyskiwania klientów nie ma tu wielkiej magii: najpierw należy zdefiniować, kto jest naszą grupą docelową, dotrzeć do osób potencjalnie zainteresowanych zakupem, dowiedzieć się czego potrzebują, zaproponować produkt/usługę i domknąć sprzedaż. Proste? Proste.

Na tym kończy się ogólny, standardowy proces, reszta to kluczowe szczegóły, które wynikają ze specyfiki prowadzonego biznesu, potrzebnych zasobów, ludzi, narzędzi, kosztu sprzedaży itp. Diabeł tkwi w szczegółach. Zupełnie inny proces sprzedaży ma więc np. sklep internetowy ze śmiesznymi balonikami, a inny – dostawca gazu, dziewczynka z zapałkami czy producent paszy.

Proces ten wygląda inaczej w polskich i zagranicznych warunkach?

Podczas ostatniego pobytu w Dolinie Krzemowej spotykałem się z najlepszymi sprzedawcami ze startupów, które odniosły sukces. Chciałem zrozumieć ich sposób pozyskiwania klientów i dowiedzieć się, czym tamtejsze procesy sprzedaży różnią się od naszych, polskich.

To, co rzuciło mi się w oczy to fakt, że tam do sprzedaży podchodzi się z precyzją inżyniera a nie finezją artysty. U nas pokutuje przekonanie, że sprzedawca to taki magik, który wciśnie lód Eskimosom podczas zimy, czyli potrafi sprzedać wszystko. Firmy, które nie mają zespołów handlowych często wierzą, że znajdą osobę, która zdejmie z nich ten przykry obowiązek i sprzedaż sama ruszy.

W Dolinie jest inaczej. Tam firmy wiedzą, że sprzedaż jest jedną z kluczowych kompetencji i należy ją rozwijać i projektować z równie dużą starannością co produkt czy komunikację marketingową. Każdy krok w pozyskiwaniu klienta jest precyzyjnie zaplanowany, opisany w tzw. sales playbooku. Zawiera on np. wskazówki jakich argumentów dla jakiego typu klientów mają używać handlowcy, kiedy i jakimi powinni wspierać się materiałami i technologiami oraz które wskaźniki ich pracy są najważniejsze. Wszystkie działania, cała komunikacja i kluczowe dane przechowywane są oczywiście w CRM, „układzie krwionośnym sprzedaży” – jak czasem nazywają go handlowcy.

W Palo Alto miałem okazję rozmawiać z bardzo doświadczonym managerem sprzedaży, który specjalizuje się w rozwijaniu działów sprzedaży w startupach. Obejmował stanowisko VP of Sales w 7 różnych firmach technologicznych, gdzie jego głównym zadaniem było skalowanie sprzedaży. Zawsze zaczynał tak samo – od rozpisywania w najdrobniejszych szczegółach sposobu pozyskiwania klientów, potem przeprowadzał serię eksperymentów i aktualizował dokumentację. Z wykształcenia był informatykiem, potem zdobył dyplom MBA. U nas to rzadki przypadek. Sprzedaż często kojarzy się z zajęciem dla osób, które mają „dobrą gadkę” i w zasadzie nic konkretnego nie potrafią. W Dolinie to rzemiosło bardzo doceniane i starannie rozwijane.

Jak wygląda u Was w firmie?

W naszym przypadku kluczowe jest połączenie działań marketingowych i sprzedażowych. Staramy się dobrze rozumieć, z jakich kanałów trafiają do nas potencjalni klienci, monitorujemy czym są zainteresowani oraz jakie treści konsumują na ścieżce zakupowej. Korzystamy obecnie z pięciu różnych procesów sprzedaży, ponieważ różne są sposoby pozyskiwania klienta.

Jeśli np. chcemy szukać nowych klientów, którzy prawdopodobnie jeszcze o nas nie słyszeli, korzystamy z procesu „outbound”. Zawiera on szczegółową instrukcję postępowania dla sprzedawców – np. jak znaleźć odpowiedni kontakt, jak pozyskać adres e-mail, w jaki sposób nawiązać komunikację i wreszcie jak przekonać go do zakupu. Korzystamy w tym celu z kilku różnych narzędzi, a cały proces nadzorowany jest z poziomu CRM. To pozwala nam mierzyć efektywność na każdym etapie procesu i szukać sposobów na jego optymalizację.

Inaczej wygląda proces, gdy potencjalny klient już wcześniej wchodził z nami w jakąś interakcję z własnej inicjatywy i np. obejrzał webinar albo ściągnął ebooka. Wtedy przyglądamy się temu, jak taka osoba zachowuje się u nas na stronie, jak reaguje na otrzymane emaile i korzystając z automatyzacji marketingu staramy się ustalić, co może ją interesować w kontekście naszego produktu. Jeśli ta osoba spełni odpowiednie kryteria i uznamy, że może być zainteresowana zakupem, a jeszcze sama się nie odezwała, nasz sprzedawca skontaktuje się z nią w odpowiednim momencie.

Jeszcze inaczej postępujemy, gdy zainteresowana naszym produktem osoba sama założy konto testowe – wtedy kładziemy nacisk na edukację i ułatwienie podjęcia decyzji zakupowej.

Jeśli szukamy nowych rynków zagranicznych, stosujemy proces zaprojektowany pod kątem zdobycia wiedzy o specyfice tego rynku, panujących tam standardów, konkurencji, oczekiwań, cenie itp. W tym ostatnim przypadku sukcesem określamy nie pozyskanie klienta, ale namówienie go do bezpłatnych testów i zebranie odpowiednich informacji. Wiedza o rynku jest często cenniejsza niż pierwsze pozyskane na nim pieniądze.

Kiedy w firmie powinno pojawić się narzędzie ułatwiające sprzedaż?

Jak najszybciej, w zasadzie od razu, kiedy zaczynamy sprzedawać, nawet jeśli pozyskiwaniem klientów ma zajmować się tylko jedna osoba. Na początku możemy skorzystać ze zwykłego arkusza w Excelu, który pozwoli zbierać podstawowe informacje o kliencie i procesie sprzedaży. Z czasem, gdy będziemy już znali ograniczenia tego rozwiązania i nasze potrzeby wzrosną, będzie można przesiąść się na CRM.

Każda firma przechodzi przez ten etap, prędzej czy później, bo nie da się dziś efektywnie zarządzać sprzedażą, zwłaszcza w zespole, korzystając z prostego Excela. Jest bowiem olbrzymia wartość w tym, że zaczynamy „odtajniać” wiedzę w firmie, dzielić się z nią z pozostałymi członkami zespołu. W każdej organizacji kluczowa jest komunikacja i przepływ informacji – większość problemów powstaje właśnie przez to, że ktoś o czymś w porę się nie dowiedział albo źle kogoś zrozumiał. Jak często zdarza się w firmie, że nie wiadomo skąd do nas klient trafił, kto się nim opiekuje, kiedy był ostatni kontakt, co ustaliliśmy, co już od nas kupił albo dlaczego nie doszło do transakcji?

Myślę, że każde nasze działanie, zwłaszcza, gdy dopiero zaczynamy budować firmę powinno w jakiś sposób budować wartość dla reszty zespołu – obecnego lub przyszłego. Im wcześniej wprowadzimy transparentność w działaniu i zaczniemy projektować skalowalne procesy, tym szybciej będziemy się rozwijać.

Jakie funkcje powinno spełniać narzędzie wspierające sprzedaż?

Przede wszystkim powinno dawać możliwość jak największej kontroli nad procesem sprzedaży, bo to właśnie odpowiednio poukładane procesy są kluczem do lepszych wyników. Idealnie byłoby też, gdyby narzędzie to przyspieszałoby znaczną część powtarzalnych, żmudnych czynności, np. dodawanie kontaktów z mediów społecznościowych, uzupełnianie danych na podstawie NIP, czy szablony e-maili. Jak pokazują wyniki ankiety, którą przeprowadziliśmy wśród uczestników Sales Hacking Day, aż 41% handlowców uznało wyszukiwanie kontaktów i danych klientów za najbardziej czasochłonne działanie wymagające usprawnienia. Widać więc potrzebę zautomatyzowania żmudnych operacyjnych działań handlowców.

Samo narzędzie załatwi firmie klientów? Co jeszcze jest potrzebne do osiągnięcia lepszych wyników sprzedażowych?

Oczywiście, że nie załatwi. Ale jeszcze zanim powiem: „ludzie są najważniejsi”, chciałbym podkreślić jak ważne w zarządzaniu sprzedażą jest dobranie odpowiednich narzędzi. Poprzez „narzędzie” rozumiem nie tylko programy, które rozwiążą wszystkie nasze problemy. Do puli narzędzi należy zaliczyć też np. system ocen pracowników, model prowizyjny, prezentacje i dokumenty, które pomogą klientowi podjąć decyzję, a także odpowiednie metodyki sprzedaży, jak choćby Account-Based Selling, czy Challenger Sale.

„Narzędziem” jest także odpowiedni sposób rekrutacji i wdrażania nowych pracowników. Wszystkie te narzędzia powinny być połączone w odpowiednie procesy. Wtedy tworzymy firmę, którą możemy skalować. Przestajemy być tylko zespołem oczytanych pasjonatów. 

Grzegorz Pietruszyński z Growbots mówi, że “słabego sprzedawcę trzeba zwolnić, a nie ratować softem”. Pan uważa inaczej?

Tu z wielką przyjemnością mogę się zgodzić, że „ludzie są najważniejsi”, a same narzędzia nie załatwią sprawy. Jeśli sprzedawca ma nieodpowiedną wiedzę, umiejętności i zdolności (np. do szybkiego uczenia się) oraz nie jest zmotywowany, to narzędzia nie tylko nie pomogą, ale wręcz jeszcze bardziej skomplikują sprawę. Swoją drogą, jeśli mamy dobrze stworzone procesy, to to, czy ktoś jest dobry, czy zły wyjdzie bardzo szybko, ponieważ łatwo go porównać z innymi w tych samych obszarach.

Jakie predyspozycje ma dobry sprzedawca?

Przede wszystkim powinien szybko się uczyć i być otwarty na innych. Jeśli będzie szybko się uczył i nie będzie się zrażał słysząc od klientów najczęściej „nie”, to w zasadzie ma wszystko, czego mu trzeba do szczęścia. Ważne też, żeby miał własne zdanie i potrafił postawić na swoim.

Bardzo polecam książkę „Challenger Sale”, w której autor wyróżnił 5 typów handlowców. Okazuje się, że sprzedawcy, którzy często dyskutują z klientem, dużo od niego wymagają, są dużo skuteczniejsi od pozostałych typów. Warto więc zatrudniać tych, którzy mają swoje mocne opinie na różne tematy, potrafią wchodzić w konstruktywne dyskusje. Typ pobłażliwego przytakiwacza ulegający każdej zachciance klienta jest dużo mniej skuteczny, co może być sprzeczne z intuicją.

Jeżeli przetestować pod tym kątem naszego kandydata, możemy zapytać go na spotkaniu np. dlaczego wybrał taką, a nie inną część garderoby. Jeśli usłyszymy w odpowiedzi, „nie wiem” albo „bo było na promocji”, to pewnie nie mamy do czynienia z Challengerem. Ten pewnie przekonywałby nas o niezwykłej historii marki, miażdżących przewagach nad podobnymi produktami i głębokim sensem takiego wyboru. Możliwe, że po takiej rozmowie popatrzymy na swoją garderobę w bardziej krytyczny sposób.

Jak osób o takich predyspozycjach szukać na rynku pracy?

Czytałem ostatnio badania, z których wynika, że choć 90% pracowników jest gotowych zmienić pracę, to aż 64% nie podejmuje żadnych działań w tym kierunku, a jedynie 12% osób regularnie przegląda ogłoszenia o pracę. Szansa, że najlepsi kandydaci zgłoszą się do nas przez ogłoszenie jest zatem niewielka. Warto więc poza wrzuceniem ogłoszenia na popularny portal ogłoszeniowy odezwać się do własnej sieci kontaktów, narobić trochę hałasu na odpowiednich grupach na Facebooku, czy po prostu odezwać się do idealnych potencjalnych kandydatów na LinkedIn.

Ważne, by decyzję o zatrudnieniu podejmować z pełnym przekonaniem, że mamy właściwego człowieka. Zazwyczaj, jeśli pojawiają się jakieś negatywne sygnały na pierwszym spotkaniu (np. nieszczerość, narzekanie, nadmierna gadatliwość, zrzucenie winy na innych), przeradzają się one w realne problemy tuż po zatrudnieniu. To nie znaczy, że musimy szukać ideału. Powinniśmy przede wszystkim zadbać o dobrą jakość zgłoszeń i odpowiednią liczbę kandydatów, spośród których będziemy mogli wybierać. Jeśli mamy wątpliwości, czy kogoś zatrudnić ze względu na wyłapane wcześniej negatywne sygnały, najprawdopodobniej nie powinniśmy tego robić, tylko szukać dalej.

Przydatnym narzędziem do selekcji kandydatów może być tabelka, w której oceniamy kandydatów w kluczowych obszarach takich jak zdolność uczenia się, inteligencja, pozytywne nastawienie i wcześniejsze, udokumentowane sukcesy. Pomaga to obiektywnie spojrzeć na kandydata w wielu obszarach i świadomie podjąć decyzję.

Najlepszych ludzi, którzy nie boją się zmian i nie szukają bezpiecznej posadki w korporacji przyciąga fajna, spójna kultura organizacyjna i możliwość rozwoju. Często są to czynniki ważniejsze niż samo wynagrodzenie.

Czym różni się zarządzanie sprzedażą w małej, średniej i wielkiej firmie?

To długi temat, ale w skrócie tych różnic jest niewiele. Oczywiście im większa firma, tym więcej procedur, większa rola specjalizacji i osób które przewijają się przez proces sprzedaży. Największe różnice wynikają nie z rozmiaru firmy, tylko z rodzaju produktu, klientów i kultury organizacyjnej.

Jeśli kadra zarządzająca w firmie jest nastawiona na rozwiązywanie problemów, rozwój i ciągłe ulepszanie, to istnieje duża szansa, że cała organizacja działa podobnie i w dziale sprzedaży także szuka się sposobów na optymalizację. Obsesja do ciągłych usprawnień musi być w DNA firmy. Jeżeli zarząd jest zachowawczy, boi się podejmować ryzyko, to pewnie taka firma tkwi w jakimś rozwiązaniu sprzed wielu lat. Zmianę ogranicza tylko mentalność jej managerów.

Coraz popularniejsze staje się określenie sales hackera. Co ono oznacza?

W skrócie: sales hacker to sprzedawca, który wykorzystuje technologię i swój potencjał, spryt, do tego, żeby pracować efektywniej i osiągać lepsze wyniki. Często stosuje w tym celu niekonwencjonalne techniki i narzędzia. Ma niemal obsesję na punkcie eksperymentowania i optymalizowania swojej wydajności na wszystkich etapach procesu sprzedaży.

Jak stać się sales hackerem?

Trzeba zacząć kwestionować status quo i tradycyjny sposób pozyskiwania klientów. Trzeba zmienić myślenie z „sprzedaję tak od 10 lat i mam efekty, czyli robię to dobrze” na „co jeszcze mogę zrobić lepiej”. Dziś jest nieporównywalnie więcej sposobów na to, by robić rzeczy lepiej niż 10 lat temu. Nie chodzi o to, że nagle musimy wszystko postawić na głowie, ale można zacząć od szukania sposobów na optymalizowanie procesu sprzedaży na każdym jego etapie. Masz problem z dotarciem do klientów przez obecne kanały? Poeksperymentuj z nowymi. Tracisz czas na wysyłanie powtarzalnych e-maili i uzupełniane danych kontaktowych? Zautomatyzuj to. Chcesz się dowiedzieć, czy klient otworzył email i przejrzał Twoją ofertę? Zacznij śledzić pocztę i ustaw sobie odpowiednie powiadomienia. Tracisz za dużo czasu na umawianie spotkań? Niech odpowiednie narzędzie zrobi to za ciebie. Chcesz wzbudzić dodatkowe emocje u klienta i wyróżnić się podczas pierwszego kontaktu, wyślij mu video. Brakuje ci czasu na spotkania z klientami? Zacznij spotykać się online i ogranicz czas na rozmowę. Eksperymentuj, mierz wyniki i wprowadzaj kolejne zmiany.

Jeśli zaczniesz działać w ten sposób i będziesz usprawniać nawet niewielkie elementy procesu sprzedaży po pewnym czasie dojdziesz do poziomu, którego nie udałoby się osiągnąć działając po staremu. W sprzedaży zwycięzca zgarnia wszystko – wystarczy, że jesteś o 1% lepszy i szybszy od konkurenta na drugim miejscu i wygrywasz zlecenie, a on zostaje z niczym. Ten 1% przewagi albo więcej możesz osiągnąć przy następnej zmianie starego sposobu na nowy. Nie przekonasz się dopóki nie spróbujesz.

Jakie powinny być podstawowe narzędzia sales hackera?

Jest ich naprawdę dużo, mówimy o setkach wyspecjalizowanych narzędzi, z których możemy sobie wybrać te, które nas interesują. Niedawno zrobiłem przegląd kilkudziesięciu najciekawszych narzędzi (można zobaczyć TU) – z większości z nich korzystaliśmy bądź obecnie korzystamy w Livespace.

Sales hackerowi lepiej pracuje się w grupie, na samodzielnym stanowisku, czy zdalnie?

Ciekawe pytanie, nie zastanawiałem się nad tym wcześniej. Spotkałem się z tym, że słowo „hacker” niektórym kojarzy się z wizerunkiem komputerowego geeka w wyciągniętym swetrze, który nocami próbuje wykradać dane klientów. Sales hackerzy, których znam są bardzo otwarci i lubią dzielić się wiedzą z innymi – dlatego myślę, że dobrze odnajdują się w pracy zespołowej.

Jakie problemy sprzedawców powinien rozwiązywać dobry CRM?

Przede wszystkim powinien uwalniać sprzedawców od żmudnej, powtarzalnej roboty i oszczędzać im czas. Z narzędzi korzysta się po to, aby robić coś szybciej i lepiej, a nie wolniej i gorzej. Jeśli mógłbym szybciej i wygodniej wbijać gwoździe czołem, pewnie nigdy nie kupiłbym młotka. Dobry CRM daje sprzedawcom super moce: wiedzę na temat wszystkich klientów, pamięć o wszystkich transakcjach, ustaleniach i zadaniach, a także powoduje, że mogą swoje działania znacznie przyspieszyć.

Brak odpowiednich narzędzi i standardów jest częstą przyczyną porażki nowozatrudnionych handlowców, którzy nie znają jeszcze dobrze produktu, rynku, klientów itp. Od takich „świeżaków” często oczekuje się wyników, ale pozostawia się ich samym sobie, co zazwyczaj źle się kończy.

Wyobraźmy sobie, że do pracy przychodzi nowy sprzedawca. Chce się wykazać i jak najszybciej przynosić nowe zlecenia. Takie jest też oczekiwanie jego przełożonych. Jeśli w firmie nie ma CRM, w zasadzie nowy handlowiec jest w 100% zdany na inne osoby w zespole, o wszystko musi dopytać, wyrwać jakieś szczątki informacji dla siebie. W najlepszym wypadku dostanie parę prezentacji, może ktoś go przeszkoli z produktu, ewentualnie starszy stażem kolega lub manager zabierze na spotkanie. Od różnych osób będzie dostawał różne i często sprzeczne informacje odnośnie tego, gdzie najlepiej szukać klientów, jak przekonać ich do zakupu, których materiałów powinien użyć, co działa, a co nie. Sam też nie domyśli się, którym z obecnych klientów zaproponować dodatkową usługę, jeśli nie zna historii ustaleń i zakupów dokonanych wcześniej.

Często podczas rozmów rekrutacyjnych ze sprzedawcami słyszę pytania, jaki jest u nas pomysł na zarządzanie sprzedażą, jakie otrzymają narzędzia i na czym ma dokładnie polegać ich praca. Handlowcy chcą mieć poczucie komfortu i muszą wierzyć w to, że dadzą radę spełnić oczekiwania pracodawcy. Jeśli kandydaci na stanowisko sprzedażowe zauważą, że w firmie jest chaos i brak zrozumienia, jak działa sprzedaż, pewnie trudniej będzie ich przekonać, by zasilili nasze szeregi.

Jak takie narzędzie powinno pomagać managerom wspomagającym pracę sprzedawców?

Myślę, że najważniejszą rzeczą dla managerów, czy founderów jest to, że w końcu mogą mieć realną kontrolę nad procesem sprzedaży. Mogą umówić się z zespołem w jaki sposób wygląda pozyskiwanie klientów, z jakich składa się etapów, co konkretnie na tych etapach należy zrobić. To daje możliwość analizowania i optymalizowania procesu sprzedaży, pozwala na skalowanie zespołu, a w efekcie całego biznesu.

Olbrzymim i bardzo kosztownym dla firmy problemem jest to, że leady pozyskane z działań marketingowych są potem źle obsługiwane przez sprzedaż. Bez odpowiednich narzędzi po prostu nie wiadomo kto i kiedy powinien się zająć danym tematem, co zostało ustalone, czy klient otrzymał wszystkie informacje, ani dlaczego udało się sprzedać lub nie. Managerom sprzedaży potem trudno jest ustalić co zostało dobrze zrobione, a co wymaga poprawy.

Dobre narzędzie powinno też dawać możliwość wyznaczania i monitorowania celów, które są kluczowym motywatorem dla handlowców. Najlepiej, jeśli nie są to tylko cele budżetowe, bo finalnie sprzedawca nie ma pełnej kontroli nad tym, ile klient kupi. Ma natomiast kontrolę nad tym, do ilu klientów się odezwie, ile wykona rozmów, spotkań, czy ile wyśle ofert. W Livespace korzystamy z balanced scorecard (zrównoważona karta celów i wyników), by oceniać handlowca w oparciu o wiele celów, które mają różne wagi. Super, jeśli są np. rankingi, w których można porównać swoje wyniki z innymi w zespole.

Bardzo istotne jest także to, by manager miał pełen wgląd w bieżącą aktywność swoich sprzedawców. Dlatego zachęcamy naszych klientów, by podpinali swoje skrzynki pocztowe do CRM i aby korespondencja służbowa była jawna w całym zespole. To daje możliwość kontroli jakości komunikacji i działań sprzedażowych, a także ułatwia udzielanie feedbacku mniej doświadczonym handlowcom. Również aspekt społecznościowy ma znaczenie – to, że ktoś polubi czy pozytywnie skomentuje aktywność sprzedawcy w CRM powoduje, że ci chętniej się angażują i dzielą wiedzą. To z kolei przekłada się na częstsze korzystanie z aplikacji.

Odpowiednie prognozowanie szans sprzedaży, czyli przewidywanie jakie jest prawdopodobieństwo, że klient kupi jest kluczowe, aby skupiać się na właściwych szansach sprzedaży. Managerowie powinni dokładnie wiedzieć co i kiedy zostało zrobione w procesie sprzedaży oraz jaki jest plan na następne kroki. To bardzo ułatwia np. rozmowy okresowe, coaching i wspólne ustalanie priorytetów z handlowcem.

Czy CRM powinien wyręczać sprzedawcę czy raczej podsuwać mu pomysły na udaną sprzedaż?

CRM powinien automatyzować tyle działań, ile tylko się da, ale oczywiście nie będzie za nas sprzedawał. Jeśli jednak będzie nam podpowiadał jaki jest nasz kolejny krok w procesie sprzedaży i gdzie mamy największe szanse na udaną sprzedaż, to z pewnością wpłynie to pozytywnie na efektywność pracy. Jeśli dobrze korzystamy z CRM, powinien on zawierać nieprzebraną ilość pomysłów na dosprzedaż.

Jak z procesem sprzedaży radzono sobie jeszcze przed “erą crmów”?

W erze „przedcrmowej” starożytni sprzedawcy korzystali z prostszych narzędzi do kontroli procesu sprzedaży. Musieli zadowolić się raportowaniem w Excelu, a najstarsi mędrcy ponoć mieli tak dobrą pamięć, że wszystkie sprzedane garnki i kozy byli w stanie spamiętać i uwzględnić w kwartalnych raportach nie myląc się nawet o jedną sztukę. Część przyklejała do ściany małe żółte papirusy z odręcznymi notatkami. Łatwo nie było, ale radzili sobie.

Niektórzy ich potomkowie stosują te metody do dziś, co oczywiście należy uznać za przejaw dbałości o tradycję i uszanować, zwłaszcza gdy mamy na świecie kryzys tradycyjnych wartości. Niemniej, należy pamiętać, że gdyby nie odwaga naszych przodków w kwestionowaniu status quo i potrzeba optymalizacji różnych sfer naszego życia, nadal pewnie siedzielibyśmy na drzewach i zajadali się paprykarzem szczecińskim.

Dlatego zachęcam wszystkich do szukania nowych rozwiązań: efektywnych, skalowalnych, nowoczesnych. To, że nasze działania przynosiły dobre rezultaty w przeszłości, nie oznacza, że nie można robić czegoś lepiej albo że dziś są one wystarczające, żeby się szybko rozwijać. Wszystkie nasze „sprawdzone” rozwiązania mają jedną podstawową wadę: gdy je wymyślaliśmy, wiedzieliśmy mniej niż dziś, mieliśmy mniejsze doświadczenie, gorszą technologię i mniejsze możliwości. Dlatego najprawdopodobniej to, co wymyślimy teraz na nowo będzie pod wieloma względami lepsze. Oczywiście nie zawsze, ale najczęściej.

Komentarze (0)