... ... ...

Szef więcej uczy się od pracowników niż oni od niego i czasem zarabia mniej - Patryk Strzelewicz cz. 1

Dodane

30-06-2015

Adam Łopusiewicz
Patryk Strzelewicz jest dziś jednym z niewielu polskich startupowców, którzy mają duże doświadczenie w tworzeniu i rozwijaniu firmy offline. Przez dziesięć lat kierował przedsięwzięciem produkującym kostki do gier. Jej prowadzenie oddał przyjacielowi, by móc zająć się kolejnym pomysłem na biznes.

Patryk Strzelewicz to trzydziestokilkulatek, który ma ponad dziesięcioletnie doświadczenie w prowadzeniu własnych firm. W wieku 19 lat sprzedawał pierwsze kostki do gier planszowych, a później prowadził Q-Workshop, czyli firmę produkującą rocznie dwa miliony fizycznych kostek do gier, np. do popularnych RPG. Przedsiębiorstwo rozwinęło się na tyle, że zatrudnia dziś kilkadziesiąt osób i w swoich zasobach posiada też własną linię produkcyjną w Piotrkowie Trybunalskim.

Na zdjęciu (od lewej): Michał Bąk i Patryk Strzelewicz

Po latach pracy nad rozwojem tej firmy, Strzelewicz postanowił zabrać się za nowy projekt. Swoją pierwszą firmę, Q-Workshop, oddał na ręce Michała Gortata, który od tego czasu odpowiada za jej przyszłość. Nasz rozmówca nadal pozostał udziałowcem tej firmy, ale już nie poświęca jej tyle czasu, co dawniej. Tak jest też z kolejnym startupem Patryka Strzelewicza. Przez blisko rok w ukryciu pracował nad prototypem elektronicznej kostki do gry - DICE+. Na dokończenie go pozyskał 1,5 miliona złotych od Krzysztofa Trzebuniaka, prezesa Financial Support Group. Później, 30 milionów złotych w poznańską spółkę zainwestował Adam Banaszak, szef grupy Emerson.

Patryk Strzelewicz i Michał Bąk razem poprowadzili firmę do momentu premiery, aby później oddać jej stery Leszkowi Kobylińskiemu. Game Technologies jest więc drugą firmą, którą poznański przedsiębiorca oddał w ręce komuś innemu. To rzadka sytuacja w Polsce, szczególnie w środowisku startupowców. Dlatego postanowiliśmy porozmawiać z Patrykiem Strzelewiczem o tym, kiedy dociera się do syndromu mety, bo tak nazwał ten moment w życiu firmy. Z Patrykiem spotykamy się rok po tym, jak oddał firmę w ręce przyjaciela. Chcemy sprawdzić, czy jest zadowolony z tej decyzji i jaki teraz ma pomysł na siebie.

Wiesz, co teraz dzieje się ciekawego w DICE+?

Game Technologies cały czas rozwija swoje portfolio produktów. Poza licencją firmy Sanrio na kostkę DICE+ w wersji Hello Kitty, podpisaliśmy również umowę licencyjną z The Walt Disney Company, dzięki której do sprzedaży trafiła nowa edycja kostki z grą Klub Przyjaciół Myszki Miki: Wielki Wyścig. Jeszcze w tym roku planujemy wprowadzenie na rynek dwóch kostek z grami opartymi na znanych i lubianych filmach animowanych Disneya. Ja jako udziałowiec nadal wiem o spółce dużo, ale tylko pośrednio uczestniczę w jej rozwoju.

Cieszysz się, że nie zarządzasz już DICE+?

Działam mniej operacyjnie, więc odczuwam większy spokój. Rozpędziliśmy firmę do jakiegoś etapu i teraz rozwija się głównie w stronę produkcji software’u i gier.

Powiedziałeś, że najbardziej seksi są początki. Dalsze etapy działania firmy nie uczą?

Uczymy się tego, czego potrzebujemy i najbardziej chcemy poznać. Niektórzy lubią zbierać doświadczenie przy pracy operacyjnej, negocjacji z dystrybutorami, klientami czy przy rozwijaniu produktu na następny rynek. Drudzy lubią uczyć się tego etapu, jakim jest development. Z mojej perspektywy i dla mnie zawsze fajniejszy był etap początkowy, bo w nim więcej się dzieje. Nie ma powtarzalnych zadań, przekładania sposobu działania na kolejne rynki, tylko ta praca jest bardziej inżynierska, przy samym produkcie. I to mnie najbardziej kręciło. Jeśli miałbym teraz do wyboru podbój rynku wschodniego z DICE+ albo zbudowanie go od podstaw z wszystkimi funkcjami, to wybrałbym to drugie.

A jeśli chodzi o poziom decyzyjności? Na początku podejmujemy więcej krótkoterminowych decyzji, a później tych długoterminowych. Które łatwiej podjąć?

Początkowy etap to decyzje intuicyjne, gdzie masz większe pole do popełnienia błędu, bo możesz go szybko naprawić. Jeśli mówimy o późniejszym etapie, to decyzje w nim wybiegają na parę miesięcy w przód, a te operacyjne trącą przez pół roku, rok. To jest trudniejsze i na tym etapie, jako że mnie to w ogóle nie kręci, wolę ustąpić i oddać to w ręce kogoś, kto realizuje się pracując w trybie długoterminowym. Tak samo było z Q-Workshopem, tak samo w jakimś sensie było z Game Technologies [od sierpnia 2014 roku Patryk Strzelewicz nie pełni już stanowiska CEO w DICE+. Firmą kieruje Leszek Kobyliński - przyp.red.].

Chyba nie potrafiłbym oddać własnej firmy.

To, że rozkręcasz firmę do jakieś etapu, a potem przekazujesz ją komuś, kto jest bardziej doświadczony w innych obszarach, nie jest czymś złym. Najbogatsi w tym kraju, najznamitniejsi przedsiębiorcy nie prowadzą już swoich firm, tych pierwszych które rozwinęli. Zrobili to, bo mieli na tyle wystarczająco dużo samokrytyki i samoświadomości, że nie uważali, że są w stanie do końca prowadzić jej samemu.

Żeby przekazać firmę dalej, trzeba mieć mądrość w sobie?

Nie chcę tak tego określać, bo może to było niemądre. Może powinienem cały czas zarządzać Q-Workshopem i może przez to byłbym w innym miejscu niż dziś? Pierwsza spółka, którą odpaliłem jedenaście lat temu jest w rękach serdecznego przyjaciela i z roku na rok mnoży zyski, które idą jak rakieta - do góry. Wydaje mi się, że zbyt długo siedząc w jednym temacie, tracisz ten whole picture, żeby firmę prowadzić jak trzeba.

Na zdjęciu: Patryk Strzelewicz, pomysłodawca DICE+

Dlatego inni biorą doradców, którzy pomagają rozwijać firmę.

Jak możesz być koniem pociągowym w trzech tematach na raz? Myślę, że może jeden temat da się maksymalnie utrzymać i poświęcić mu się na sto procent, na tyle żeby to szło wystarczająco szybko. A jeśli brakuje ci czasu w trakcie dnia, to trzeba się zdecydować i albo robić nowe rzeczy, albo ciągnąć te poprzednie.

Kiedy wybierałeś osobę, która ma dalej pokierować firmą, to co bardziej zaważyło na tę decyzję: przyjaźń, jego doświadczenie czy to, że był w niej od początku?

Wymieniłeś wszystkie elementy. Przede wszystkim totalne zaufanie: znaliśmy się dość długo, bo najpierw chcieliśmy działać w jego spółce razem i przez to poznaliśmy swoje charaktery i metody współpracy. Po drugie, Michał Gortat obserwował jak Q-Workshop się rozwijał i jakby mimochodem był w jego rozwój mocno zaangażowany. Siedząc w jednym biurze, Michał widział, że rozwija się to w jednym kierunku. Naobserwował się i zobaczył wystarczająco dużo, żeby potem móc robić to samemu.

Nie bał się podjąć rękawicy?

Obawiał się, obydwaj byliśmy zestresowani. To był moment, w którym z dyrektora finansowego nagle stał się osobą, która ciągnie całą firmę. To było spore wyzwanie.

Dowiadywał się na co powinien uważać?

Nie było na to czasu. Jak ruszyliśmy z premierą DICE+ to sytuacja wyglądała tak, że usiedliśmy z Michałem przy jednym stole, wziąłem jego wizytówkę i zamieniłem tytuł dyrektora finansowego na dyrektora generalnego. W ten sposób, z dnia na dzień, wskoczył w moje buty. Nie miałem czasu, żeby dwa dni posiedzieć z nim i porozmawiać, o tym jakie są najbliższe wyzwania. Może to było niemądre, bo nie powinno się tak robić. Ale te pierwsze lata pracy przy DICE+ to był koszmar, nie było szans na taką spokojną rozmowę. Michał został wrzucony na głęboką wodę i dzisiaj radzi sobie genialnie z tym wszystkim.

Wrzucenie na głęboką wodę jest jedną z metod na szybką naukę. Zastanawiam się, czy nie jest ona też sprawdzianem dla obydwu stron.

Gdyby nie wyszło, mógłbym mieć jedynie pretensje do siebie, że nie poświęciliśmy czasu na wyznaczenie jakichś priorytetów, celów. Uspakajało mnie to, że Michał do dzisiaj czuje sporą odpowiedzialność. Wie, że to firma rodzinna, zatrudniająca kilkadziesiąt osób i nie wyobrażam sobie, aby w którymś momencie powiedział, że mu się nie chce, że nie ma kompetencji do tego czy tamtego.

Kluczem do sukcesu jest motywacja?

Motywacja do działania była spora. Oddawałem mu przecież swoje “dziecko”, które miało wtedy siedem lat i musiał się nim nieźle zaopiekować. Posłać do szkoły i zwiedzić z nim kawał świata. Bo na ilość targów, na które jeździmy od tamtego czasu nie narzekamy. Firma po raz pierwszy pojawiła się z produktami w Australii, a do Japonii jeździ regularnie. Jak prowadziłem tę firmę to byłem skupiony na pracy, na związanych z nią problemach, ale nie widziałem innych perspektyw. Dlatego warto było wziąć się za coś nowego, spróbować rozpalić coś od zera.

Wnioskuje, że musisz podziwiać ludzi, którzy potrafią ciągnąć firmę od początku do końca.

Trafiłeś. Siedziałem w tym dwa razy i wiem, że to bardzo ciężkie, to orka na ugorze. Ogarniać to od A do Z, od pomysłu po realizację, jeszcze sprzedaż, marketing i pr i coś jeszcze, jest kosmosem. Trzeba być wariatem, młodym gościem, który nie widzi żadnych barier i nie boi się niczego. Ale jeśli masz średnie zaangażowanie, bo za dużo widziałeś i wcześniej już się oparzyłeś, możesz nie mieć już odwagi znów spróbować osiągnąć coś wielkiego.

Pomysłodawca Twittera też przez jakiś czas nie był szefem swojej firmy. Może jeden szef istnieje tylko w tradycyjnych biznesach?

Teraz to wszystko działa zdecydowanie szybciej. Dziesięć, dwadzieścia lat temu rozwój firmy odbywał się powoli, naturalnie. Teraz wymagania są większe. Jest runda inwestycyjna, to za rok planuje się income, break even point za półtorej i potem zbieranie kokosów. Wymagania w stosunku do młodych ludzi są teraz gigantyczne. Nie myślimy w perspektywie kilku lat, tylko miesięcy, bo takie są oczekiwania. Zgubne, przez co nie dziwię się, że tylko jeden na dziesięć startupów wypala. Rzadko znajdzie się ktoś, kto psychicznie przyjmie to na klatę i stworzy udaną firmę w dwa lata, której zbudowanie, jeszcze pokolenie temu,trwało pięć razy tyle.

To wymaga poświęcenia całego siebie, bo startupowiec nie pracuje osiem godzin dziennie, a zarywa noce dla firmy.

Bez tego nie ma szans.

Ale jak pracownika przekonać żeby olał rodzinę, dziewczynę i czas wolny?

Na ten czas to ty stajesz się jego rodziną, a przynajmniej starasz się o to. Na jakiś czas, ten cel do którego biegniesz dla wszystkich wydaje się najważniejszy. Potrafimy zrezygnować z wielu rzeczy i jestem do dziś wdzięczny całemu zespołowi, który pracował w Poznaniu, bo poświęcili dużo. Pełne poświęcenie dla firmy jest możliwe, ale nie ma recepty na to, jak przetrwać po dotarciu do pierwszej mety w całych zawodach. Ciężko jest opisać atmosferę pracy w startupie, ale adrenalina, endorfina i wszystkie inne związki chemiczne, które wydzielają się w organiźmie, w związku z tym, że dzieje się coś co zaplanowałeś i powstało, są tak wysokie, że zapominamy o życiu codziennym.

Z jednej strony mówi się o liderach, czyli o osobach, które muszą pociągnąć cały zespół, ale rzadko mówi się o pracownikach.

To nie fair, że często mówi się o pomysłodawcach, o liderach, a nie opisuje się teamu.

Szef uczy pracowników, czy pracownicy uczą szefa?

Szef nie może znać się na wszystkim, ale na wszystkim po trochu. Nie spotkałem jeszcze dobrego szefa, który w dziesięciu obszarach chociaż na jednym znał się bardziej niż swój pracownik. Byłoby bez sensu gdyby nie mógł zaufać pracownikowi w realizacji czegoś. On powinien móc ocenić jego pracę całościowo. Wydaje mi się, że to szef więcej uczy się od pracowników, bo ma większe spektrum kompetencji. Siedząc we wszystkich tematach na raz nigdy nie będzie tak dobry w tym, nad czym ktoś siedział osiem, dziesięć godzin dziennie.

Czyli nie dziwi Cię sytuacja, że pracownik zarabia więcej od szefa?

Nie, tak było i w naszym przypadku. Nie miałem z tym problemu.

Dla kogoś z zewnątrz to trochę dziwna sytuacja. To szef powinien robić kapuchę.

Szef może mieć kapuchę, ale w danym projekcie nie musi zarabiać najwięcej. Gdy masz startup, układasz hierarchię w firmie i nie masz innego biznesu obok, to faktycznie byłoby dziwne, gdybyś przyjeżdżał do pracy tramwajem, a wszyscy inni samochodami. Gdy szef, jak na przedsiębiorcę przystało, siedzi w kilku biznesach na raz, potrafi znaleźć kasę z innych źródeł na to, żeby większą pensja nie kuć w oczy pracownikom w nowym projekcie.

Receptą jest bycie seryjnym przedsiębiorcą?

Najlepiej. Jeśli nie masz biznesu z okładek stron gazet, to raczej powinieneś ciągnąć kilka tematów na raz. Jest to bezpieczniejsze, bardziej efektywne i bardziej dochodowe. Ciężko z jednego biznesu się utrzymać. Myślę, że przedsiębiorca z krwi i kości powinien mieć kilka biznesów na raz. To klucz do sukcesu i stabilizacji finansowej.

Przedsiębiorca powinien umieć odpowiedzieć na pytanie inwestora na co wydałby milion dolarów?

Powinien. Gdyby teraz ktoś zadałby mi to pytanie, to trzy czwarte wydałbym na reklamę, a resztę na dopracowanie produktu.

Trzy czwarte na reklamę to dużo.

W porównaniu do konkurencji w wielu branżach to i tak kropla w morzu potrzeb. Reklama jest dźwignią handlu. Jeśli nawet zrobisz najlepszy produkt i nie spowodujesz, że ludzie będą go mogli przetestować, to ten produkt nie ma szans zaistnieć.

-

Przeczytałeś właśnie pierwszą część rozmowy z Patrykiem Strzelewiczem. Dzień później opublikowaliśmy drugą część wywiadu, którą możesz przeczytać pod tym adresem.

Komentarze (0)