- Nie ma kogoś takiego, jak startupowiec, to jakaś głupia łatka i stereotyp - mówi dr Jan Zając, CEO Sotrendera. Sstaramy się przybliżyć kulisy lidera międzynarodowej firmy, której roczne przychody sięgają miliona dolarów. Dowiedzcie się, jak wyglądała jego droga od startupu do dużej firmy.

13 grudnia w 2010 podczas konferencji Social Media Standard światło dzienne ujrzał Fanpage Trender, aplikacja internetowa zajmująca się monitoringiem i analizą skuteczności działań marek na Facebooku i pomocą w ich optymalizacji. Projekt na początku rozwijali samodzielnie założyciele - Jan Zając, Paweł Kucharski i Dominik Batorski, którzy wcześniej tworzyli firmę konsultingową. Pierwszy raport, który pokazywał możliwości działania Fanpage Trendera, ukazał się wiosną 2011 roku. Mogliśmy się z niego dowiedzieć, o czym w minionym miesiącu mówiło się najczęściej w sieci.

Na zdjęciu: dr Jan Zając, CEO Sotrendera

W tym czasie trwały już rozmowy z funduszem inwestycyjnym Business Angel Seedfund, który w lipcu zainwestował w to młode przedsięwzięcie. Droga do znalezienia kilka lat później kolejnego inwestora okazała się długa i wymagała intensywnych przygotowań. W tym czasie Fanpage Trender zmienił nazwę na Sotrender, dwa razy przeprowadzał się (zespół powiększył się na tyle, że trudno było zmieścić się w jednym biurze), a w 2013 roku otrzymał “Aulera”, nagrodę przyznawaną dla najlepszych startupów branży technologicznej.

Sotrender nie poprzestawał i nadal pracował nad międzynarodową wersją produktu. W 2013 roku część zespołu spędziła kilka miesięcy w Dolinie Krzemowej w ramach grantu Brand & Retail Accelerator. Podczas niego miała okazję uczyć się od najlepszych i spotykać się z najważniejszymi osobami w branży. Dwa lata zajęło też Sotrenderowi znalezienie odpowiedniego dla siebie inwestora. W minionym roku, 1,6 miliona złotych w spółkę zainwestował Inovo VC. Wtedy też ogłoszono, że Sotrender osiąga milion dolarów rocznego przychodu i jego wycena sięga 12 milionów złotych.

Wszystko to sprawiło, że zespół tego narzędzia do analizy mediów społecznościowych powiększył się do dwudziestu dwóch osób. Zarządza nim dr Jan Zając, CEO i współzałożyciel Sotrendera. Piąte urodziny jego firmy były tylko pretekstem do rozmowy z nim, którą zaraz przeczytacie. Wywiad obala wiele mitów związanych z przedsiębiorczością, strachem przed porażką, a rozmówca odrzuca też samą definicję startupowca. Odsłania też nieco kulisy lidera międzynarodowej firmy, który jak mówi nie obawiał się porażki swojego produktu.

Pamiętasz, jak to jest być startupowcem?

Intensywnie i męcząco. Chwilami fajnie, a chwilami wkurzająco.

Co przeważa?

Zależy jak idzie, ale generalnie częściej jest fajnie.

Jakie inne emocje towarzyszą w pierwszych miesiącach pracy nad produktem?

Na początku jest wielka niepewność co będzie. Później, jeśli widzisz, że produkt się przyjmuje, że są chętni do korzystania z Twojej usługi, pojawia się wielka radość. Przy starcie wszystko jest jeszcze stosunkowo łatwe. Najwięcej zależy od Ciebie samego. Jeśli lubisz mieć kontrolę nad tym, co robisz, to warto zająć się startupami.

Jak długo trwa ta podnieta tym, co się robi? Po kilku miesiącach emocje opadają?

Zależy jak Ci idzie. Jeśli cały czas coś się dzieje, pojawiają się nowe rzeczy, wyzwania, sukcesy, no to długo może trwać.

Lepiej jak są sukcesy od początku, czy żeby też pojawiały się porażki?

Myślę, że najlepiej, żeby były sukcesy. Chyba każdy wolałby same sukcesy od początku.

Tak zazwyczaj nie jest.

W zasadzie praktycznie każdy ma, może nie więcej porażek, tylko rzeczy, które nie do końca wychodzą. Wtedy trzeba wyciągać z nich lekcje i skupiać się na tych aktywnościach, które wychodzą.

Mówiłeś wcześniej o strachu, przy okazji pytania o uczucia...

... nie o strachu, ale o niepewności.

Ona paraliżuje?

Mnie w ogóle nie paraliżowała, może dzięki temu, że od początku mieliśmy pozytywny feedback wyrażany fakturami od klientów, więc ciężko mi się wypowiadać w tym temacie. Na pewno są osoby, które pracując nad produktem i czekając na to, jak się przyjmie na rynku, mogą czuć niepewność.

Moim zdaniem wielu to paraliżuje. 

Pewnie tak. Jeśli chcesz wejść na rynek ze swoim produktem, to możesz obawiać się tego, że ten feedback nie będzie pozytywny.

Dużo emocji kosztuje samo podjęcie decyzji o rozpoczęciu własnego biznesu?

Nie wiem, u mnie tak nie było.

U Ciebie było od razu przekonanie, że się uda?

Tak, miałem zaplanowaną działalność, która szła od początku dobrze, więc nie było czasu się nad czymś innym skupiać.

Ten plan zatem musiał być duży, rozłożony na etapy. 

Mieliśmy jakieś kontakty na rynku, wiedzieliśmy, że chcemy to zrobić. Pierwszym naszym [Jana Zająca, Pawła Kucharskiego i Dominika Batorskiego - przyp. red.] wspólnym biznesem była firma konsultingowa, która fajnie się rozwijała. W pewnym momencie spotkaliśmy się jednak z problemem jej skalowania i stwierdziliśmy, że chcemy zrobić jakieś oprogramowanie, które moglibyśmy skalować. 

Nad czym chcieliście wtedy pracować?

Chcieliśmy zrobić oprogramowanie analityczne, bo na tym się znaliśmy. Zastanawialiśmy się w jakim obszarze te analizy będą potrzebne, gdzie jest mniejsza konkurencja i jaki rynek będzie lepszy. W podjęciu decyzji i po wstępnych testach przyszła informacja o zapotrzebowaniu jednego z klientów. Wtedy zaczynał się Facebook, boom na social media i agencja 121PR zapytała, czy nie chcemy zrobić aplikacji analitycznej do Facebooka. Na co mój wspólnik, Paweł Kucharski, stwierdził, że po co robić aplikacje tylko dla jednej firmy, skoro możemy zrobić taką, którą wiele firm będzie mogło wykorzystywać. Potem powstał plan zrobienia aplikacji i jej przetestowania.

Jak przekonuje się samego siebie, że tworzony produkt rzeczywiście jest potrzebny? Wtedy przecież Facebook nie był bardzo popularny, więc Wasza aplikacja mogła się nie przyjąć. 

W 2010 roku zrobiło się w Polsce o Facebooku głośno. Na wiosnę odbyła się konferencja Facebookera, na której występowałem. Organizował ją Konrad Traczyk i na niej zobaczyłem, jakie Facebook wzbudził zainteresowanie. To była era samego Facebooka, a nie ogólnie social media. Praca nad aplikacją była kwestią zderzania się z feedbackiem od różnego rodzaju kontaktów, które mieliśmy i potencjalnych klientów.

Jak to opowiadasz, to wydaje się to takie proste. Życie startupowca pochłania więcej niż osiem godzin dziennie w pracy, a czasem 12 i 14 godzin. Z czym jeszcze wiąże się bycie startupowcem? 

Zależy to od startupu, od wielkości firmy, od stopnia jej rozwoju i od tego jaką kto pełni rolę. Ważna jest umiejętności organizacji pracy, ale też stopień zadań, które ma się do zrobienia. Mogą być regularne albo nieregularne, bo na przykład związane z wyjazdami, udziałem w konferencjach, czy różnych eventach.

Startupowiec to osoba, która ma multum umiejętności, z różnych dziedzin?

Chciałaby tak o sobie myśleć. Nie ma w ogóle kogoś takiego jak startupowiec, to jest jakaś głupia łatka i stereotyp. Każdy człowiek jest inny i na pewno nie ma takiej kategorii zawodowej, jak startupowiec. Uważam, że bez sensu jest robienie tego rodzaju uogólnień.

Przecież jest jakaś różnica między startupowcem, a przedsiębiorcą? 

Startupowiec jest to może jakaś specyficzna kategoria przedsiębiorców, ale moim zdaniem głupio uogólniać przedsiębiorców w jakiejś kategorii. To tak samo jak rozdzielać dziennikarza od pracownika portalu internetowego.

Ten podział do czegoś jednak służy. 

Tak, ale tylko do uporządkowania i robienia nadmiernych uproszczeń.

Uważasz, że podniecanie się samym życiem startupowca nie powinno być motorem napędowym do działania?

Na pewno nie. 

Skąd founderzy czerpią wiedzę?

Na pewno czerpią z rozmów z innymi przedsiębiorcami, którzy mają trochę większy staż i bogatsze doświadczenie. Dobrze, jeśli po stronie funduszu inwestycyjnego są osoby, które mogą w jakiś sposób mentorować i do których ma się rzeczywiście zaufanie. Z drugiej strony, jest wiele literatury i jakichś kejsów amerykańskich. Trzeba jednak pamiętać, że rynek amerykański jest inny niż polski. 

Kiedy Ty zaczynałeś, mało było słychać o tego typu tematach.

Owszem, to się na pewno zmieniło i znacznie więcej mówi teraz się teraz o startupach, niż parę lat temu. Daje to więcej ciekawych historii, inspiracji i wiedzy. 

Są plusy i minusy tego trendu na startupy?

W kontekście samych startupów, to myślę, że jest więcej plusów niż minusów. Jest wiedza, łatwiej się o tym pisze i zdobywa zainteresowanie, ludzie bardziej chcą pracować w firmach tego typu, a przede wszystkim, co najważniejsze, teraz o wiele łatwiej o pozyskanie finansowania na polskim rynku, niż parę lat temu. Umowy i ich warunki dostępne dla startupów też są lepsze, niż parę lat temu. 

Pięć lat temu ciężko było o nie zadbać. Zanim pozyskaliście inwestycję od Inovo.vc, to rozmawialiście z setką funduszy?

Tak, ale ta liczba dotyczyła drugiej rundy, a nie pierwszej. Przez dwa lata odbyliśmy około setki spotkań z funduszami, by pozyskać pieniądze na rozwój. Z przerwami oczywiście, bo były etapy kiedy przestawaliśmy nad tym pracować. 

Sama liczba stu funduszy brzmi ciekawie, bo pewnie przygotowanie do rozmów zajmuje dużo czasu.

Niestety tak. 

Na czyje barki to zazwyczaj spadało w Twojej firmie?

Na moje, to jest rola, którą jeden z założycieli musi wziąć na siebie. 

Dużo ostatnio mówi się o transparentności, o dzieleniu się z pracownikami dosyć "wrażliwymi" informacjami o firmie. W Sotrenderze od początku byliście na nie otwarci?

Jak tylko zaczynaliśmy biznes, to on był w stu procentach transparentny, ponieważ składał się z trzech osób będących jego wspólnikami.

I wtedy jest w miarę łatwo, bo to najbliższe grono. A później, gdy przybywa pracowników?

Później to trzeba wszystko bardziej ubierać i instytucjonalizować. Pojawia się coraz więcej osób, które nie mieszczą się w jednym pokoju, następnie na jednym piętrze. Zdarza się też, że nie wszyscy pracownicy mówią w tym samym języku albo nie przebywają w tej samej lokalizacji. To wszystko utrudnia wymianę informacji.

Pracownicy, którzy przyszli do Sotrendera nie byli startupowcami? Zostali zatrudnieni na etacie? Dostali udziały?

Prawie od początku były najpierw dwie osoby, później było ich trochę więcej, które pracują na różnych umowach. W zależności od specyfiki pracy, którą wykonywały i ich własnych preferencji. Jeśli chodzi o program opcyjny, to na początku tego nie mieliśmy, bo nie było takiego zwyczaju i za bardzo nie było wiadomo jak to rozwiązać. Nadal w polskim prawie nie jest to takie proste w przypadku spółek z ograniczoną odpowiedzialnością, natomiast od pewnego czasu u nas istnieje i są kluczowe osoby, które mogą liczyć na udział w programie opcyjnych. 

Największą barierą jest polskie prawo?

Nie, nie jest największą, ale za to nie ułatwia sprawy jeśli chodzi o tworzenie programów opcyjnych. Było to zresztą postulowane przez fundację Startup Poland parę miesięcy temu. Zaproponowano wtedy zmiany prawne, które by to ułatwiły. 

Myślisz, że pracownicy Sotrendera byliby zainteresowani objęciem udziałów?

Pewnie tak, bo te udziały mają wartość, więc jak ktoś może je dostać za darmo, to skorzysta. Zależy jeszcze z czym innym by się to wiązało. 

Zastanawiam się, czy jesteśmy wszyscy przygotowani na taką formę wynagrodzenia. Niektórzy szefowie albo dają premię, podwyżkę, albo oferują kilka procent udziałów.

Promil, nie procent. Procenty udziałów to mają founderzy po paru rundach inwestycyjnych. W momencie, kiedy masz firmę, która liczy dwadzieścia, czy czterdzieści osób, to nagradzasz ich promilami. To nie są też udziały, ale opcje na udziały, które tam kiedyś będziesz mógł zrealizować.

Wyśmiałeś definicję startupowca, ale na swoim blogu zastanawiasz się czy Sotrender jest jeszcze startupem.

Kiedyś się zastanawiałem nad tym, ale teraz byłoby już wstyd gdybyśmy mówili o sobie, że jesteśmy startupem. 

Dlatego mnie to dziwiło. Macie przecież milion dolarów przychodów rocznie.

Mniej-więcej. 

Jaka jest różnica w byciu liderem startupu, a zarabiającej firmy?

Wydaje mi się, że startup też może zarabiać, wręcz powinien jakieś przychody osiągać. Kluczowe w jego istnieniu jest to, że ciągle poszukuje swojego modelu biznesowego i to jest najlepsza definicja. Nie ma jeszcze czego skalować, tylko zmienia, poprawia różne rzeczy, żeby osiągnąć ten moment, kiedy biznes będzie można w pełni i sprawnie skalować. 

Dużo się mówi o tym, że jak ktoś zaczyna tworzyć biznes, to jest to etap emocjonalnego przywiązania. Wtedy poświęca się dwanaście godzin dziennie na pracę, ogranicza kontakt z rodziną, ze znajomymi...

... jakaś tam część ludzi tak mówi. Gdy ktoś osiągnie sukces, to po pięciu czy dziesięciu latach lubi opowiadać takie historyjki. To tak jak bogaci ludzie, którzy zawsze opowiadają, że do sukcesu doszli własnymi rękami i zawdzięczają go sobie. Sukces to przecież zbiór różnego rodzaju czynników, także instytucjonalnych i otoczenia. Bez pasji i zaangażowania na pewno wiele się nie osiągnie. Zazwyczaj sukces potrzebuje też pasji i zaangażowania nie jednej, ale wielu osób. Nie tylko founderów, ale też bardzo ważni są early employees - pierwsi pracownicy, którzy mają duże znaczenie. Na samym początku, szczerze mówiąc, nie jest ich łatwo znaleźć. Bardzo trudne było to zwłaszcza parę lat temu, bo mało kto miał wtedy doświadczenie, a i startup bez finansowania mógł niewiele zaproponować. W dużym stopniu pierwszych pracowników przekonuje to, że w startupie można się dużo nauczyć.

To jest największy motywator do pracy w startupie? 

Jeden z głównych. Po paru latach działania firma się rozwija i może zaoferować kandydatom znacznie więcej. Chodzi o możliwość nauczenia się, dowiedzenia się czegoś i szybkiego testowania nowego rodzaju działań i strategii. 

Po pięciu latach pracy nad Sotrenderem czujesz się spokojny? To nie jest już chyba walka o śmierć i życie, jak to bywa w startupie.

Strachu to w ogóle nie czuję, ale różnego rodzaju obawy i niepewności czuje się cały czas. Tylko, że one się trochę zmieniają. Rzeczywiście jest taki moment, u nas już dosyć dawno nastąpił, kiedy zaczęliśmy mieć pozytywny cash flow, kiedy z dnia na dzień zaczynamy widzieć, że ta firma nie upadnie, że długo jeszcze pociągnie nawet jakby nagle na rynku dużo się zmieniło. Z drugiej strony, lider ponosi pewnego rodzaju inną odpowiedzialność. Nagle okazuje się, że w twojej firmie pracuje dwadzieścia parę osób, że trzeba jakoś ich pracą zarządzać, zrobić to tak, żeby było efektywnie. Podejmować różnego rodzaju trudne decyzje a propos tego, kto co powinien robić. Stopień skomplikowania robi się trudniejszy. Na samym początku jeśli to co robisz ma sens, masz klientów, no to ten wzrost jest stosunkowo łatwy, oparty na prostych mechanizmach. Na przykład na tym, że sami założyciele harują jak dzikie woły. W pewnym momencie to już nie wystarcza, musisz szukać innych mechanizmów, sposobów wzrostu, żeby w ogóle mieć szansę na sukces.

Wielu founderów, z którymi rozmawiam prywatnie mówi, że przeżywa prawie cały czas różnego rodzaju niepewności, obawy z tym, co trzeba zrobić na bieżąco. Tylko to dotyczy różnych zagadnień, to się zmienia w czasie.

Komentarze (0)