... ... ...

Każdy obszar w firmie musi być zarządzany przez odpowiednią osobę. Bez świetnego lidera nie ma sukcesu – Daniel Surmacz (RTB House)

Dodane

27-04-2016

Adam Łopusiewicz
Czym różni się zarządzanie ponad stuosobowym zespołem od zarządzania dziesięć razy mniejszym? Jak dbać o motywację pracowników oraz dlaczego warto, by każdy z nich wiedział wszystko o firmie? Na te i inne pytania odpowiedzi znajdziecie w rozmowie z Danielem Surmaczem, COO RTB House.

Daniel Surmacz zarządza RTB House, czyli polską firmą technologiczną specjalizującą się w prowadzeniu działań reklamowych opartych na zaawansowanych scenariuszach retargetingowych. Zespół, z którym współpracuje liczy ponad 130 osób, a jego członkowie pochodzą z różnych krajów świata. Niedawno RTB House rozpoczął działania w Ameryce Łacińskiej. W pierwszym kwartale 2016 roku spółka chce zbudować tam struktury sprzedaży w Brazylii, Argentynie, Chile i Meksyku. 

Na zdjęciu: Daniel Surmacz, COO RTB House 

Historia firmy naszego rozmówcy zaczęła się od kilkuosobowego zespołu programistów. Pracowali oni nad unikatowym algorytmem pozwalającym na rozpoznawanie grup internautów o zdefiniowanym sposobie zachowania i dotarciu do nich z określonym przekazem reklamowym. Rozwiązanie RTB House okazuje się na tyle skuteczne, że w kilka miesięcy niewielki zespół przekształca się w kilkudziesięcioosobową, dynamicznie rozwijającą się spółkę technologiczną. Z RTB House korzystają wtedy głównie duże firmy branży odzieżowej.

Kolejnym krokiem w rozwoju firmy jest ekspansja zagraniczna. – W pierwszym okresie szczególnie ważne były kraje Europy Zachodniej oraz Skandynawii. W grudniu 2012 RTB House nawiązało współpracę z klientami we Włoszech, Portugalii, Hiszpanii oraz Holandii, a miesiąc później uruchomiło kampanie w Niemczech –opowiada Daniel Surmacz. W kwietniu do grona reklamodawców dołączają klienci ze Szwecji, a w maju z Francji. Czerwiec przynosi z kolei kontrakty w Danii, a lipiec w Szwajcarii i Austrii.

W kolejnych miesiącach firma uruchamia kampanie retargetingowe w Norwegii (wrzesień 2013), Finlandii, Wielkiej Brytanii i Belgii (październik 2013) oraz Irlandii (styczeń 2014). Niemal równolegle z rozwojem na rynkach zachodnich, RTB House decyduje o rozpoczęciu działań w krajach Europy Środkowo-Wschodniej. Bardzo szybko okazuje się, że ta część kontynentu ma niezwykle duży potencjał biznesowy, a rozwiązania oferowane przez firmę budzą zainteresowanie wielu reklamodawców regionu. 

Najświeższym celem okazuje się region Azji i Pacyfiku. Zrzesza on ponad cztery miliardy ludzi, z czego blisko 1,5 mld korzysta z internetu, a miliard z mediów społecznościowych. Firma w pierwszej kolejności skupia się na nawiązaniu współpracy z reklamodawcami z Indonezji, Malezji, Tajlandii i Singapuru. Do osiągnięcia sukcesu na arenie międzynarodowej firma potrzebuje dobrych pracowników i liderów, którzy będą potrafili ich motywować do działania. Jak ich znajduje? Jak zarządza się tak dużym zespołem? Tego dowiecie się z poniższej rozmowy.

Kiedy w RTB House zatrudniono pierwszego pracownika zza granicy/do zagranicznej filii?

Daniel Surmacz, Chief Operating Officer RTB House: Od początku wiedzieliśmy, że chcemy opracować jeden bardzo dobry produkt, dzięki któremu osiągnięcie globalnego sukcesu będzie możliwe. Nie mieliśmy jednak wątpliwości, że poza innowacyjną technologią potrzebujemy świetnego zespołu, który pozwoli nam ten cel zrealizować. Postawiliśmy na doświadczonych menedżerów z wiedzą na temat potrzeb lokalnego e-commerce i tym sposobem już w czerwcu 2013 roku dołączyli do nas pierwsi obcokrajowcy: Rosjanie, Ukraińcy i Turcy. Obecnie, poza Polakami, nasz dream team tworzą m. in. Czesi, Słowacy, Węgrzy, Białorusini, Ukraińcy, Bułgarzy, Grecy, Rosjanie, Turcy, Francuzi, Hiszpanie, Argentyńczycy, Chilijczycy, Brazylijczycy, Indonezyjczycy, Koreańczycy czy Japończycy. Jest naprawdę międzynarodowo.

Spowodowało to jakąś zmianę zasad pracy? Domyślam się, że nie wszyscy pracują w tych samych godzinach.

Nasz biznes od początku rozwijał się bardzo dynamicznie, więc my, jako organizacja, również musieliśmy szybko nauczyć się sprawnie działać w nowych realiach. Zaczęliśmy od przygotowania procesów ułatwiających pracę w międzynarodowym zespole. Pierwszą podstawową zmianą była kwestia języka – w miarę jak do naszego teamu dołączali kolejni obcokrajowcy, a rozmowy z klientami prowadzone były już nie w kilku, ale kilkunastu językach, rosła potrzeba standaryzacji m.in. tak oczywistych rzeczy jak materiały firmowe. Dlatego angielski szybko stał się formą codziennej komunikacji i językiem naszych dokumentów.

Druga ważna kwestia to rekrutacja. Do zespołu dołącza od kilku do kilkunastu nowych pracowników miesięcznie – musieliśmy zatem nauczyć się jak rekrutować i wdrażać, tak by po pierwsze zatrudniać najlepszych kandydatów, a po drugie pozwalać im wykorzystać w pełni ich potencjał. Dziś rekrutacja ma kilka etapów, korzystamy m.in. z testów Facet5 i SHL. Opracowaliśmy również autorski program wdrożeniowy, tak by każdy nowy członek załogi, niezależnie od narodowości czy miejsca zamieszkania, miał możliwość szkolić się w centrali, tu zdobyć wiedzę, poznać zespół i poczuć się jego częścią.

Trzecia sprawa to właśnie godziny pracy. Obecnie działamy już nie tylko w Europie, ale również w Ameryce Łacińskiej i krajach regionu Azji i Pacyfiku. To oznacza, że część naszych zespołów rozpoczyna pracę już o 5 polskiego czasu, inne natomiast startują dopiero około 16. Można zatem powiedzieć, że mamy niemal 24 godzinny tryb pracy – prawie zawsze ktoś jest na posterunku. Jednak, by zminimalizować problem różnic czasowych staramy się na każdym rynku budować w pełni samowystarczalny zespół, który poradzi sobie zarówno ze sprawami sprzedażowymi, jak i technicznymi.

Jak wygląda hierarchia w RTB House?

Wierzymy w to, że każdy obszar w firmie musi być zarządzany przez odpowiednią osobę, dlatego od samego początku otwieramy nowe ośrodki biznesowe czy tworzymy nowe działy tylko wtedy, gdy mamy świetnego lidera. Zatrudniamy najlepszych, ci z kolei oczekują dużej swobody działania. Dlatego mimo coraz większej liczby pracowników wyższego szczebla, cały czas dbamy o płaską strukturę organizacji. Chcemy, by to nasi menedżerowie mieli wolność podejmowania decyzji o procesach i kierunkach działania zespołu, którym zarządzają. Oczywiście jesteśmy coraz więksi, więc działamy w pewnych ramach, które powodują, że jako organizacja rozwijamy się w z góry określonym kierunku i przy takiej skali nakreślanie procesów przez centrale jest po prostu niezbędne.

Jak wdraża się nowego pracownika do zespołu?

Zaobserwowaliśmy, że jednym z kluczowych procesów w całej organizacji jest etap wdrożenia nowych pracowników. To szczególnie ważne, gdy w grę wchodzi międzykulturowość i różnice w sposobie prowadzenia biznesu w Azji czy w krajach Ameryki Łacińskiej. Dlatego postanowiliśmy przygotować autorski program onboardingowy. Opracowaliśmy dwutygodniowy cykl szkoleń w siedzibie RTB House oraz kilkuetapową sesję kursów zdalnych. Każdy nowy członek naszego zespołu, niezależnie od tego czy jest z Indonezji, Brazylii, czy Czech, rozpoczyna swoją przygodę od zgłębiania bazy wiedzy produktowej. Podczas pobytu w centrali RTB House otrzymuje natomiast biznesowy know-how, ma szansę porozmawiać z szefami poszczególnych ośrodków, poznać technologię od podszewki, przetrenować argumenty sprzedażowe, a także poznać Warszawę. To również świetna okazja, by przekonać naszych nowych współpracowników, że w Polsce nie jest wcale tak zimno – na przykład ostatnio jeden z naszych dyrektorów z Ameryki Łacińskiej przyjechał do Polski z zapasem bardzo ciepłej odzieży zimowej, która oczywiście w ogóle mu się nie przydała.

Nad całością czuwa Sales Quality & Support, który jest dla nich pierwszym kontaktem w niemalże każdej kwestii i pozostaje do dyspozycji również po zakończeniu pierwszego etapu wdrożenia. Proces doskonalenia umiejętności trwa bowiem cały czas, a jego kolejnymi etapami są warsztaty działowe, czy coroczne spotkania firmowe. Śmiało możemy powiedzieć, że spotkania z doświadczonymi menedżerami z tak odległych zakątków, jak: Japonia, Australia czy Brazylia są również i dla nas doskonałą okazją do zdobywania wiedzy na temat specyfiki prowadzenia biznesu na poszczególnych rynkach. 

W firmie działa zasada transparentności? Pracownik wie wszystko o firmie? Ile zarabia? Nad jakimi projektami pracuje?

Dbamy o to, by każdy z naszych pracowników miał pełną wiedzę o naszym biznesie, kierunkach rozwoju, nowych członkach zespołów, itp. Tym obszarem zajmuje się nie tylko zespół HRowy (przygotowujemy newsletter wewnętrzny nt. nowych osób, wprowadziliśmy tradycję oprowadzania nowych pracowników po biurze, itp.), ale również dyrektorzy poszczególnych ośrodków (wyniki działów, cele biznesowe, KPIs, itp.). Sprawa jest o tyle prostsza, że – w przeciwieństwie do np. w software house – mamy jeden produkt i w zasadzie na całym świecie ujednolicone obszary kompetencji.

Zasady pracy powinny być takie same dla każdego pracownika? Nawet jeśli zespół liczy 130 osób?

Jestem zwolennikiem standaryzacji procesów, ale przy zachowaniu pewnej dozy elastyczności. Takie podejście sprawdza się zwłaszcza w dynamicznie rosnącym zespole, a nasz team tylko w ciągu jednego roku urósł o 40%. Z jednej strony bardzo dbamy o ujednolicony podział ról w poszczególnych działach, pracujemy nad ścieżkami rozwoju zawodowego wewnątrz organizacji i jednolitym dla całej firmy systemem oceny efektów pracy. Z drugiej strony, pamiętamy o wielokulturowości i różnych oczekiwaniach naszych współpracowników. Pracujemy z ludźmi z całego świata i staramy się przede wszystkim nie ograniczać ich produktywności, a wspierać codzienną pracę – to z kolei czasem oznacza po prostu indywidualne podejście do tematu zasad.

To samo tyczy się ich motywacji?

Motywacja to zupełnie inny temat. Ze względu na różnice kulturowe i biznesowe, każdy rynek potrzebuje indywidualnego podejścia do tego zagadnienia. Za motywację poszczególnych zespołów odpowiedzialni są dyrektorzy ośrodków, a także szefowie rynków – dzięki temu mamy pewność, że działania podejmowane w ramach tego tematu są dopasowane do potrzeb każdego pracownika, a dzięki temu są po prostu skuteczne. Z poziomu centrali jesteśmy w trakcie opracowywania programu rozwoju kompetencji, który ma za zadanie dostarczyć każdemu z członków zespołów sprzedażowych informacji na temat obszarów, które warto w jego przypadku rozwijać. Dlatego chciałbym, by jeszcze w tym roku w ramach działu HR powstała oddzielna komórka, która będzie zajmowała się wyłącznie tym zagadnieniem. Ponieważ nasza organizacja składa się z bardzo wielu dywizji trochę jest tak, że w każdej z nich tym kluczowym motorem napędowym może być zupełnie coś innego i np. dla naszych programistów, inżynierów bardzo ważne jest to, że mogą pracować i rozwijać technologie, którą na świecie mogą pochwalić się naprawdę nieliczni.

Czym różni się zarządzanie ponad stuosobowym zespołem od zarządzania dziesięć razy mniejszym?

Właściwie wszystkim – począwszy od tego jak myślisz o rozwoju biznesu, jakie ryzyka dostrzegasz, jakie cele stawiasz i jak szybko to robisz, przez zadania, które realizujesz czy delegujesz, na sposobie rekrutacji pracowników kończąc. W ponad 100-osobowym zespole problemy pokroju tych doskwierających szefowi 20-osobowej firmy schodzą na zdecydowanie dalszy plan, a wiele z nich rozwiązywanych jest bez mojego udziału m.in. przez szefów poszczególnych ośrodków czy osoby zajmujące się tzw. wsparciem biznesowym. Dlatego tak ważne jest, by na dosłownie każdym stanowisku mieć ludzi, którzy rozumieją jak funkcjonuje biznes i potrafią przełożyć to na swoją codzienną pracę. Im większą organizacją zarządzasz, tym bardziej to rozumiesz, a poprzeczka dla nowo rekrutowanych stawiasz coraz wyżej.

Chęć posiadania świetnych współpracowników na całym świecie i rozwijania biznesu w bardzo dynamicznym tempie wiąże się także z częstszym podejmowaniem ryzykownych decyzji. Trzeba mieć świadomość, że najzwyczajniej może się nie udać. Nie można też liczyć każdej złotówki, bo wartość oczekiwania jest za duża, by się zastanawiać czy dołożyć gdzieś kilkadziesiąt tysięcy złotych, czy nie. Trzeba być odważnym.

Kolejną rzeczą są procesy – w małym, kilkuosobowym zespole często stykamy się z problemami, które z perspektywy ponad 100-osobowej firmy mają zupełnie inną rangę. W dużej organizacji bez odpowiednio zorganizowanych procesów po prostu nie można się obyć. Wiedząc o tym, dużo czasu poświęcamy w centrali na to, by je tworzyć czy usprawnić. 

Przy dużym zespole trudno chyba każdemu z osobna poświęcać czas? Stąd konieczność zatrudniania First LineManagerów?

Rzeczywiście o rozmowę z każdym z osobna nie jest łatwo. Zwyczajnie nie zawsze mam na to czas. Każdy z nas ma pewną rolę w zespole, pewny obszar kompetencji w ramach których działa – ja staram się koncentrować na utrzymaniu dynamicznego tempa rozwoju całego biznesu. Dlatego właśnie staramy się zatrudniać najlepszych menedżerów, którzy umiejętnie pokierują poszczególnymi zespołami, określą cele na poziomie każdego członka teamu, podpowiedzą jak je zrealizować, i, a może przede wszystkim, zadbają o motywację każdego z nich.

Sam z kolei korzystam z okazji, by zamienić z każdym pracownikiem naszego zespołu chociaż kilka słów na przysłowiowej kawie w firmowej kuchni czy imprezach integracyjnych.

Dużo mówi się też o walce o pracownika. Jak utrzymać go w firmie tak, by nie był zainteresowany ofertami z zewnątrz?

Jesteśmy firmą technologiczną, która działa w bardzo innowacyjnym, a przez to atrakcyjnym dla kandydatów środowisku. Cały czas szukamy rynkowych perełek, te z kolei przyciągają kolejnych świetnych pracowników. Może nie oferujemy hamaków czy xboxów, ale to co zachęca do pracy z nami to duża odpowiedzialność i samodzielność, jaką dajemy nowym pracownikom, możliwość zdobycia know-how w międzynarodowym środowisku, a do tego naprawdę światowej klasy produkt. Zapewne musimy jeszcze dużo poprawić i wiele się nauczyć, ale chociaż działamy tylko od 3 lat, chcemy być w top 3 DSP na świecie – a tego nie zrobimy bez świetnych ludzi w zespole.

Komentarze (0)