Kiedy rozmawiam z moimi klientami o tym, „co ich boli”, dwa „bóle” pojawiają się zawsze: komunikowanie się z pracownikami w taki sposób, żeby rozumieli, czego się od nich oczekuje i robili to; zbyt mała albo malejąca sprzedaż.

Nie inaczej było i w tym przypadku. Prawdziwym jednak problemem rzutującym na wszystko, była nieskuteczna komunikacja w obie strony, czyli od właściciela i szefa (w jednej osobie) - w dół struktury i od kierowników placówek w górę - do szefa. Obydwie strony mówiły mi, że nie wiedzą, co się dzieje.

Kim jest klient?

Aby lepiej przedstawić omawianą sytuację powiem, kim jest klient. Prowadzi firmę świadczącą usługi stacjonarnie w kilku placówkach sprzedaży oddalonych od siebie o około 50 km. Duża część przychodów to klient indywidualny powracający do salonu, mimo to skuteczność „kontynuacji” jest na słabym poziomie. Braki powstałe w ten sposób uzupełniane są nową sprzedażą. Ze względu na to, że firma istnieje na rynku wiele lat i jest w okolicy znana klienci sami przychodzą do salonu. Ten samoistnie pojawiający się klient nie zachęca pracowników do samodzielnego poszukiwania nowych. W firmie są również osoby pracujące z klientem B2B.

1. Jak wyglądała komunikacja pomiędzy szefem a kierownikami wcześniej

Właściciel określił zespół jako pasywny i roszczeniowy. Był bardzo rozgoryczony tym, że kierownicy „nie widzą”, ile dla nich robi i jak różnymi działaniami stara się, aby im pomóc. Mimo że szef jest osobą bardzo otwartą, to w sferze zarządzania i delegowania jest nieprecyzyjny i oczekuje „zgadywania”. Dodatkowo, ponieważ jest osobą pełną energii, potrafi w bardzo krótkich odstępach czasu przeżywać (i okazywać na zewnątrz) różne stany pobudzenia, co zespołowi kierowników utrudnia zrozumienie intencji szefa.

Zespół powiedział mi, że nie rozumie, czego od nich szef wymaga. Często nie rozumie nawet instrukcji i oczekiwań pisanych w mailach. I na koniec, kierownicy mają poczucie, że szef faworyzuje niektórych kierowników (oraz sprzedawców). Szef w rozmowie ze mną potwierdził ten zarzut.

2. Trzy największe powody frustracji zespołu:

  1. Kierownicy nie potrafią zrozumieć zachowania szefa, który potrafi w jednej chwili pochwalić za wyniki, by w kolejnej sekundzie „zrugać” tę samą osobę za drobiazg. 
  2. Spadek sprzedaży w usługach, które są najbardziej „dochodowe” dla firmy. 
  3. Dwóch kierowników regularnie kwestionuje decyzje szefa, podważając na forum ich zasadność i skuteczność.

3. Co zdecydowało, że potrzebowali spróbować czegoś nowego?

Sytuacja stała się napięta do tego stopnia, że szef zaczął ręcznie "sterować" placówkami. Na dodatek pojawiły się dwa duże problemy. W kasie jednej z placówek brakowało kilku tysięcy złotych z powodu zaniedbań przy przekazywaniu codziennych przychodów do banku. Natomiast niefrasobliwość jednego sprzedawcy ma swój finał na sali sądowej. Jeśli dodam do tego chęć odejścia z funkcji kierownika osoby, do której właściciel ma największe zaufanie – rysuje się obraz małej katastrofy.

4. Co zdecydowało o wyborze modelu DISC do pracy?

Jeśli ma powstać nowe „otoczenie i standardy”, trzeba je osadzić tak głęboko w pracownikach, jak tylko jest to możliwe - budowanie domu zaczynamy przecież do fundamentów. Kwestionariusz DISC dostarcza wiedzy o indywidualnych stylach zachowania, preferencjach sprzedażowych, opisuje talenty w prowadzeniu zespołów i komunikowaniu się z otoczeniem.

Daje przy tym okazję nauczenia się rozpoznawania innych stylów osobowych wśród klientów, przez co pozwala komunikować się z nimi w sposób znakomicie ułatwiający sprzedaż.

5. Co ujawniło badanie?

Badanie kwestionariuszem potwierdziło opis sytuacji przedstawiony przez szefa i kierowników oraz ujawniło źródło problemu. Szef okazał się być liderem (styl ISC w modelu DISC), który woli pełnić rolę wspierającą w zespole niż odważnie podejmować nowe wyzwania i być gotowym ponieść ryzyko (styl D - dominujący). Jeśli styl ISC zostanie odpowiednio przygotowany do pracy, będzie na zewnątrz wyglądało, że pracuje jak D. W stresie szef ma szansę pracować jak D, czyli „spiąć ostrogi” i osiągnąć cel.

Badanie pokazało również u szefa niski poziom niezależności przy podejmowaniu decyzji i kierowanie się przede wszystkim tym, aby decyzje były uczciwe i sprawiedliwe dla wszystkich. Szefowi nie zależy przy tym na zaznaczaniu swojej pozycji w zespole. Silniejsze osobowości zechcą wykorzystać to, podważając autorytet szefa, powodując przy tym jego frustrację. Poza tym badanie na poziomie grupa – szef ujawniło źródła potencjalnych konfliktów, potwierdzając tym samym diagnozę oraz obszary frustracji zespołu.

I najciekawsze. Większość kierowników zatrudnionych w firmie posiada dominujący styl S (stały) albo ma go jako drugi styl. To oznacza, że ceni sobie przede wszystkim rzeczy znane i sprawdzone. Niechętnie wychodzi poza swoją strefę komfortu, prezentując działania i zachowania zmierzające choćby do zdobywaniu nowych klientów. Dodatkowo prawie wszyscy posiadają mocne C – styl sumienny, co oznacza, że ważniejszy jest dla nich sam „proces” działania niż jego efekt. W tym wypadku taka osoba powie, że „zrobiła wszystko najlepiej, jako mogła, a to, że nie ma efektu, nie zależy już od niej”.

Na etapie udzielania kierownikom informacji zwrotnych o wynikach badania pojawiło się ogromne zainteresowanie większości badanych połączone ze zdumieniem, jak celnie kwestionariusz opisuje ich zachowania. Podczas pracy na sali, kiedy uczyliśmy się rozpoznawać różne style DISC, pojawiło się dużo dobrych pomysłów, jak utrwalać wiedzę o stylach i wykorzystywać do rozmowy z klientem. Na tym etapie uczestniczył również szef. Trudności jednak nie pojawiły się na tym etapie.

Jak i w czym był pomocny model DISC w pokonaniu trudności, jakie miała firma wcześniej?

Najważniejsze zadanie, jakie w pierwszym kroku spełnił DISC, to zrozumienie zachowań innych osób w kontekście preferowanych stylów zachowań. To, co było wcześniej nawet irracjonalne w zachowaniu choćby szefa, obecnie jest czyste i klarowne. DISC pozwolił zrozumieć kierownikom powody zachowania szefa. Uwzględniając style wszystkich uczestników spotkania spisaliśmy zasady skutecznej komunikacji pomiędzy kierownikami i szefem, inicjując tym samym dużą zmianę jakościową w pracy firmy.

Efekty wdrożenia modelu DISC

1. Jak model DISC pomaga realizować cele i zadania?

Zrozumienie, co działa dobrze w komunikacji z szefem, pozwala dostarczać mu takich treści, jakich oczekuje. Poznanie zasad skutecznej komunikacji z innymi stylami pozwoliło kierownikom rozpocząć długą podróż w bardziej efektywnym zarządzaniu ludźmi we własnych zespołach. To, co było dla nich wcześniej niezrozumiałe, staje się bardziej czytelne. Delegując zadania i motywując (zarówno kierownicy, jak i szef), mogą tak dopasować treść, aby była najlepsza dla konkretnej osoby.

I krok następny. Poznanie DISC pozwala kierownikom rozpocząć proces uczenia pracowników rozpoznawania stylów klientów. W kilku placówkach tak się już dzieje.

2. Jakie zmiany zaobserwowałem?

Największa i najważniejsza to taka, że kierownicy nie boją się zadawać pytania szefowi i są aktywni podczas spotkań z nim. Nie obawiają się szczegółowych pytań, jeśli czegoś nie rozumieją. Model DISC jest dobry dla każdej organizacji, która sprzedaje to, co wytwarza. Sprawdzi się tam, gdzie są kłopoty i problemy. Jeśli firma z nieznanych powodów „utknęła” i nie potrafi ruszyć z miejsca – diagnoza DISC będzie idealnym początkiem do rozwiązania problemów w firmie.
 

Rafał Judek

Trener sprzedaży o dużym doświadczeniem handlowym (wprowadzał na rynek takie marki jak Duracell, KEF), właściciel firmy Bona Verba.

Komentarze (0)