Geniuszy, którzy zajmują się biznesem dzielę (między innymi) na wizjonerów, artystów, choleryków i inżynierów. Wszyscy Ci są objęci (i obciążeni) pierwiastkiem geniuszu, który musi w pewnym momencie działania zabrać z innych umiejętności, co ostatecznie może wpłynąć na działanie całej organizacji.

Istnieje możliwość, że w Twoim startupowym zespole członkowie posiadają cechy wymienione poniżej. Jeśli chcesz, aby dalej realizowali zadania dobrze, a nawet lepiej, najpierw dowiedz się, do jakiego podziału należą, a później przestrzegaj reguł zamieszczonych na końcu artykułu. Nie chcesz chyba gasić motywacji osób, które są podstawą Twojego biznesu.

Wizjoner

Wizjoner należy do grupy osób skoncentrowanych na celu przyszłościowym. Osoba taka wykazuje pierwiastek geniuszu w zakresie planowania koncepcyjnego, jednakże w swoich działaniach wymaga wysokiego poziomu translacji poprzez backoffice firmy. Osoby takie powinny dobierać sobie członków zespołu, którzy dość pragmatycznie podchodzą do realizacji tematów i potrafią działać w trybie ograniczonego dostępu do informacji. Do głównych przeszkód należy zaliczyć ciągłą zmianę zakresu wykonywanych projektów przez wizjonera, dlatego osoby na szczeblu kierowniczym powinny silnie wspomagać i filtrować zadania do postaci projektowej.

Podstawową pułapką w takim działaniu jest brak możliwości wykonywania zadań w określonym, wytwórczym ciągu logicznym. Z wizjonerami pracuje się trudno, jednakże osoba z odpowiednimi cechami charakteru potrafi ukierunkowywać operacyjnie pomysły wizjonera, przekuwać je na realizacje.

Artysta

Profil podobny do wizjonera, jednakże priorytetem jest estetyka wykonania produktu lub usług. Perfekcjonista z postrzeganiem świata wyłącznie w swoich kategoriach. Cecha również pożądana, jednakże wymaga zrozumienia zespołu i równania do bardzo wysokich wymagań jakościowych. Artysta porozumiewa się innym językiem, dlatego w kontaktach z pragmatycznym zespołem, dobrym zestawieniem jest kierownictwo, rozumiejące artystyczną wizję firmy, jak również pozwalające na pewną swobodę działania, co przez artystę może być postrzegane jako element niedbalstwa.

Choleryk

Najtrudniejszy we współpracy z ludźmi pierwiastek geniuszu. W zakresie wsparcia, wymaga osoby, która będzie stanowić tak zwany bufor decyzyjny. Często osoba taka stanowi ogniwo komunikacyjne z pozostałymi osobami z zespołu, klientami. Kluczowym zadaniem bufora jest właściwa koordynacja komunikacji, ale jednoczesne podporządkowanie uzurpatorskim zapędom zarządcy. W tej roli znakomicie sprawdzają się kierownicy projektów, pracujący w rygorach projektowych lub korporacyjnych, traktując zarządcę jak trudnego klienta.

Inżynier

Jest to osoba, dla której najważniejsze są parametry techniczne. Często estetyka odchodzi na drugi plan, istotne jest wykonanie planu, w wielu przypadkach w terminach wcześniejszych, niż planowane. Osoba taka wymaga współpracy z zespołem, który z kolei wspomoże w działaniach związanych z marketingiem, promocją, wartością dodaną produktu, nie wyrażoną jedynie w cechach podstawowych. Częstym problemem jest brak przyszłościowego planowania, dlatego istotne jest również wsparcie w zakresie planowania strategicznego.

Skuteczne zabijanie motywacji

Praca z geniuszami może przynieść wiele korzyści, ale jednocześnie absorbuje dużo energii zespołu. W szczególności, gdy zespół jest źle dobrany w stosunku do głównych cech danego zarządcy. Najczęstsze błędy, które zabijają motywację, to:

- negowanie działań zespołu na poziomie operacyjnym, objawiające się częstym mówieniem o sposobie wykonania danego zadania. Wiąże się to również z brakiem zaufania do zespołu lub problemem delegowania zadań,

- negowanie podjętych decyzji, wyrażone w konieczności przechodzenia każdej decyzji przez zarządcę. Najczęściej wyraża się to poprzez tzw. strukturę pionową organizacji, co może utrudnić skalowanie firmy i budowanie działów operacyjnych w danych segmentach działania, utrudniając tym samym jej rozwój w przyszłości,

- wymaganie poziomu perfekcji, który nie wpływa na ostateczną postać produktową lub brak wybaczania błędów. Kontrapunktem może być nadmierne rozluźnienie w zespole, w oczekiwaniu, że ten domyśli się, jakie zadania oczekuje zarządca,

- despotyzm, wyrażony zabijaniem inicjatyw wewnętrznych danych członków zespołu lub przyjmowanie tych pomysłów jako autorskie, z jednoczesną negacją autora pomysłu, aby zachować przywództwo koncepcyjne w danym „stadzie”,

- brak ugruntowania jasnej wizji poprzez niedoinformowanie zespołu. Możliwe jest wtedy oczekiwanie od zespołu, że domyśli się planów firmy lub stosowana jest celowa dezinformacja jako model przywództwa danego zarządcy, jako osoby jedynej w firmie, z pełną wizją działania,

- częste roszady pracowników, wynikające z ciężkich cech charakteru zarządcy lub sposobu na zbudowanie (pozornie!) stabilnej firmy, która dobiera projektowo członków zespołu. Wyraża się to w braku identyfikacji pracowników z firmą, co może być problematyczne w zakresie zbudowania wiernego, stałego zespołu w rozdzieleniu do pracowników kontraktowych,

- wymaganie poziomu wiedzy dziedzinowej wykraczającej poza kompetencje pojedynczej jednostki. Najczęstszym błędem jest wymaganie wielopoziomowo spojrzenia na stanowisko i samozarządzania przez daną osobę, dedykowaną do zadań operacyjnych. Te cechy powinny dotyczyć kadry kierowniczej, koordynującej prace wielu jednostek, a nie pojedynczych jednostek wykonawczych, których praca powinna być tak konfigurowana, aby były jasno podzielone kompetencje,

- przydzielanie rozproszonej odpowiedzialności, zwane również podstawowym błędem zarządczym. Wyraża się to w praktycznym braku odpowiedzialności pracowników, którzy zasłaniać się mogą pełną decyzyjnością danego zarządcy

-

Oczywiście nie ma ludzi idealnych, jak również sposób spojrzenia na geniuszy może rodzić subiektywizm. Dlatego, budując zespół i mają w sobie pierwiastek „CEO” istotne jest poznanie swoich wad i zalet. Nie po to tylko, aby doskonalić swoją sferę duchową, ale głównie po to, aby w sposób pragmatyczny dobrać takich członków zespołu, którzy uzupełnią braki w kompetencjach. O ile „CEO” nie będzie się uważał za wszechwiedzącego.

Grzegorz Sperczyński

Autor książki „Przygotowanie do wyceny. Startup okiem praktyka”, traktującej o ukrytym majątku w firmie. Twórca inicjatywy rcpartners.org, która służy tworzeniu relacji startup z funduszami oraz w wsparciu, m.in. w procesach restrukturyzacyjno-inwestycyjnych. Obecnie COO w Cada Casa Sp. z o.o. Były współwłaściciel eFund SA i grupy kapitałowej powiązanych spółek. W trakcie kariery zawodowej pomógł operacyjnie przetworzyć ponad 1 700 pomysłów typu startup oraz wspomóc aktywnie w rozwoju firm.

Komentarze (0)