... ... ...

Richard Branson: dobry przywódca nie boi się konfrontacji i podejmuje działanie

Dodane

20-11-2017

Adam Sawicki
Na firmowym blogu Grupy Virgin jej szef Richard Branson opisał różnice między dobrymi i słabymi przywódcami. Jego zdaniem, ta pierwsza grupa liderów nie tylko jest aktywna i podejmuje działania, ale także nie obawia się konfrontacji.

Na zdjęciu Richard Branson, właściciel Grupy Virgin | fot. facebook.com/RichardBranson

Cechy przywódcy

– Silni przywódcy muszą mieć wizję, być kreatywni i co najważniejsze, zapalić innych do pomocy podczas przesuwania organizacji na nieznane tereny. Dobre przywództwo polega na podejmowaniu działania i poszukiwaniu nowych ścieżek, dzięki którym biznes może się rozwijać i ewaluować – pisze na firmowym blogu Grupy Virgin jej twórca Richard Branson. Podczas 50-letniej praktyki dostrzegł różnice między dobrym i złym zarządzaniem w firmie.

Jego zdaniem, typowe dla miernego przywództwa są: statyczność, bronienie status quo i spoczywanie na laurach. Podejście polegające na „nie szukaniu problemów” mogło być dobrym sposobem na prowadzenie interesów 20 lat temu, ale nie dzisiaj, kiedy tempo rozwoju jest dynamiczne. Według Bransona, zatrzymując się wcale nie stoimy, ale szybko cofamy się w stosunku do osób, które zmierzają w przeciwnym kierunku. 

Konfrontacja

Szef Grupy Virgin twierdzi, że wspólnym mianownikiem słabego przywództwa jest unikanie konfrontacji. Kierownicy i managerowie, którzy postępują w ten sposób, zwykle boją się niezgody i uważają, że dzięki uległości będą bardziej lubiani przez swoich podwładnych. Jednak unikanie konfrontacji nie przejawia się tylko na poziomie relacji z pracownikami, ale też polega na ograniczonym zaufaniu do własnych umiejętności i zrozumienia problemu. Wówczas zamiast faktycznie go rozwiązać, problem jest zamiatany pod dywan.

– Innym stosunkowo popularnym sposobem unikania konfrontacji przez słabych liderów jest posiadanie pod ręką kogoś, kto wykona całą brudną robotę – pisze Richard Branson. Tłumaczy, że polega to zwykle na oddelegowaniu kierownictwu wyższego szczebla problemów, które mogłyby zaszkodzić lub popsuć reputację ich zwierzchnikom. Przedsiębiorca dodaje, że w zarządzaniu nie chodzi o taki rodzaj delegowania zadań.

Przywódca włączający

Nakreśla też różnice między właściwym delegowaniem obowiązków a spychaniem ich na innych. Według szefa Grupy Virgin, pod tym pierwszym pojęciem kryje się przekazanie pracownikowi odpowiedzialności za sytuację wraz z możliwością jej naprawienia. Natomiast spychanie obowiązków to nic innego jak przerzucenie odpowiedzialności za powstanie problemu bez nadania uprawnień do jego faktycznego rozwiązania.

– Jednym z najczęstszych błędów popełnianych przez słabych liderów jest niemożność zrozumienia tych różnic – pisze Richard Branson. Christian Kurmann z Inclusive Leadership Inspirer zauważa, że dzisiejsi przywódcy potrzebują także umiejętności miękkich, aby stać się się „przywódcą włączającym”. Więcej o tym przeczytasz w  artykule pt. „Przywódca włączający. Dlaczego warto nim zostać i jak możesz tego dokonać”.

Komentarze (0)