Peristerophobia to paniczny lęk przed gołębiami. To także podniesione do potęgi powiedzenie: „Lepszy wróbel w garści niż gołąb na dachu”.

fot. depositphotos.com

Ludowa mądrość, które wyraża nasze uznanie dla twardego stąpania po ziemi, zadowalania się skromnym, ale dostępnym dobrem zamiast rzucania się w ryzykowny ruch w stronę tego, co kuszące, ale niepewne. To zasada, której prawie zawsze warto przestrzegać w życiu. Ale nie gdy mówimy o innowacyjności.

Dobrze prosperująca firma powinna dbać o „wróbla w garści” – o prognozowalne, systematyczne przychody i powracających klientów. Kultura organizacyjna, zwłaszcza w dużych firmach musi budować na doświadczeniu i szacunku do tego, co już udało się osiągnąć. W takiej kulturze innowacja rozumiana jest jak ewolucja, inkrementalne drobne usprawnienia, korekty, dodatki. Dzisiaj wiele osób ma pretensję do firmy Apple, że przestała być awangardowa, że kolejne iPhone’y są po prostu troszkę lepszą i nowszą wersją swoich poprzedników. Wyniki finansowe pokazują jednak, że to znakomita strategia. Apple to była firma rewolucyjna. Bunt i rewolucja były główną treścią pierwszej reklamy Macintosha z 1984 r. Lecz z czasem jej kultura się zmieniła.

Takich rewolucjonistów było w historii mnóstwo. Pojawiały się i wciąż pojawiają produkty, które zmieniają całe branże. Rynkowe rewolucje zostały przegapione m.in. przez Nokię, Kodak, Xerox, doprowadziły do zdmuchnięcia z rynku produktów takich jak kasety magnetofonowe, VHS czy pagery. Te rewolucje pochodzą od małej grupy szaleńców, którzy ignorują „wróbla w garści”, komfortowy etat czy stałych klientów i rozpoczynają agresywną i ryzykowną strategię globalnego wzrostu.

Jak pogodzić dochodową i zdroworozsądkową strategię dbania o „wróbla w garści” z szalonym, niezwykle ryzykownym polowaniem na „gołębia na dachu”? Częściową odpowiedzią na ten dylemat są startupy. Nieduże firmy, które mogą pielęgnować zupełnie odmienną kulturę, afirmację ryzyka, ambicji i zmiany. Duże korporację szukają ciekawych startupów i starają się przejmować je w punkcie dojrzałości nie (a w każdym razie nie tylko) dlatego, że te startupy te mają unikatową pulę talentów i pomysłów na nowe produkty. Często to właśnie unikatowa kultura, brak obciążenia całą historią i stabilnością wielkiej organizacji pozwala tworzyć coś rewolucyjnego.

Innym rozwiązaniem jest zdecydowane wyodrębnienie zespołów kreatywnych czy innowacyjnych od reszty organizacji. Czy to w formie odrębnej spółki, czy po prostu odrębnej przestrzeni. Moja osobista lekcja płynąca z prowadzenia akceleratora łączącego startupy i korporacje jest taka, że predyktorem sukcesu zespołu ds. innowacji w korporacji nie jest to jak duży ma budżet albo jak wielu pracowników, ale to jaka kultura panuje w zespole, czy ludzie tam pracujący są wystarczająco inni od reszty spotykanych na korytarzu w firmie.

 

źródło: Raport Freenovation 2018

Bartosz Józefowski
accelerator manager w Krakowskim Parku Technologicznym ScaleUp

Komentarze (0)