Tyle na około mówi się o zarządzaniu jakością, o wprowadzaniu procedur, o spisywaniu pewnych reguł funkcjonujących w firmie. Często również spotykam się z opinią, że skoro do tej pory coś działało bez takich ustanowionych procedur, lepiej tego nie zmieniać i iść na żywioł. Która ścieżka jest lepsza?
To wszystko zależy od ilości osób zatrudnionych w firmie, struktury tegoż zatrudnienia, ilości i stopnia skomplikowania procesów. Nie na darmo duże korporacje wydają setki tysięcy złotych na systemy organizacyjne, które pozwalają (i wcale nie zawsze w sposób wydajny) utrzymać firmę w ryzach. Jak więc „malutki” startup w stosunku do korporacji powinien odnaleźć się w tej sytuacji? Czy stosować zaawansowane systemy? Czy iść drogą żywiołową? Odpowiedź nie jest prosta.
Obserwując organizację młodych spółek, moim zdaniem, więcej korzyści stoi po stronie sformalizowanej organizacji niż chaotycznego, acz bardziej kreatywnego działania. W tym rozumieniu powinna działać zasada „ryba psuje się od głowy” i na barkach zarządu stoi określenie wizji biznesowej i przekucie jej na konkretne proceduralne działania dla zespołu. Oczywiście podstawowe zasady zarządzania, jak np. wskazanie osoby odpowiedzialnej w zespole realizującym dane zadanie, to minimum tej sztuki, ale na warsztat powinna być powzięta również kultura organizacyjna i proste określenie, kto, za co i w jaki sposób odpowiada. W szczególności istotne jest zbudowanie procedur postępowania (nie ważne w jak rozbudowanej formie) w zakresie:
- sposobów i reguł komunikacji z klientem
- sposobów i reguł komunikacji wewnętrznej
- zasad obsługi klienta, postępowań w tej obsłudze
- zasad odpowiedzialności, przydzielonych zadań
- zasad obiegu dokumentów
- oraz innych elementów, które świadczą o Waszym naturalnym sposobie pracy.
Nawiążę tutaj do prostego przykładu – jeśli procedura zostanie ubrana w sposób sztuczny, można to porównać do położenia chodnika w taki sposób, który spowoduje ciągłe deptanie trawy obok. Jeśli natomiast taki chodnik zostanie położony na wydeptanej ścieżce (czyli zostaną zastosowane dobre praktyki, aby nie deptać tej trawy, a poruszać się zgodnie z procedurą – po chodniku), sytuacja diametralnie się zmienia.
Podając przykład bardziej biznesowy – za każdym razem, gdy przychodzi zlecenie od klienta, pracownicy przebijają te dane na swój formularz, zlecenie krąży po firmie, nie zawsze jest określone, kto jest przypisany do zadania, co powoduje straty czasu i zasobów (bo np. okazuje się, że ktoś robi coś równolegle). Rozwiązaniem dla tej sytuacji może być zbudowanie formularza zamówienia na bazie doświadczeń wszystkich i określenie ścieżki postępowania – do kogo wpływa ten formularz, kto go akceptuje, kto realizuje itd.
Pamiętajcie, że 2 osoby to już zespół, znam przypadki obniżenia wydajności o połowę już przy zespołach 3 osobowych, a wdrażając różnej maści procedury w zespole np. 50 osobowym, obserwowałem znaczny przyrost wydajności tylko dlatego, że.. każdy wiedział, co ma robić i w jaki sposób (kluczem są definicje czynności!). W jednej z firm znam też przypadek, w którym procedury trzeba było korygować aż 6-krotnie. Dlaczego? Kierownictwo zaangażowało eksperta zewnętrznego, który nie mógł zidentyfikować, jaka kultura organizacyjna panuje w firmie. Dopiero, gdy kierownictwo umożliwiło wpływ na budowanie procedur swoim pracownikom, procedury okazały się strzałem w dziesiątkę.
Znam również przypadek, w którym w bardzo nieudolny sposób była stosowana struktura macierzowa. Powodowało to problem, w którym przełączanie między zadaniami zajmowało dłużej niż faktycznie wykonanie tych zadań, zamiast skupić się na konkretnym działaniu w danych interwałach. Wprowadzenie konkretnych ram czasowych dla zadań i wprowadzenie priorytetów zadań załatwiło w dużej mierze sprawę.
Nie namawiam tutaj oczywiście do nadmiernej formalizacji działań – faktycznie w małych zespołach nie są potrzebne aż takie nakłady na sferę administracyjną. Jednakże, jeśli zauważacie, że występują jakieś sygnały patologii w kulturze organizacyjnej firmy, zamykajcie SWOJE dobre praktyki w procedury, które stanowić później będą bezcenny know how działania. Dodatkowo, jeśli te procedury będą dobrze przygotowane, przejście do skali i zatrudnienie dużego zespołu, jak również sprawowanie kontroli nad nim będzie dużo łatwiejsze.
Przykład takiej uproszczonej procedury, która może być rozbudowana o kolejne wątki:
A jak Wy sobie radzicie z organizacją pracy w swoich zespołach? 🙂
Grzegorz Sperczyński
Członek Rady Nadzorczej Internet Group SA. Współwłaściciel eFund SA oraz pośrednio grupy kapitałowej, w której jest m.in. fundusz zalążkowy TechnoBoard. Od czerwca 2011 jest Członkiem Komitetu Inwestycyjnego w TechnoBoard Sp. z o.o. oraz Efund SA. W TechnoBoard aktywnie zaangażowany w procesy preinkubacji, piastując funkcję Kierownika Preinkubacji. W trakcie kariery zawodowej pomógł operacyjnie przetworzyć ponad 1200 projektów typu start-up.
