Profesor statystyki George E.P. Box powiedział kiedyś: „Wszystkie modele są błędne, ale niektóre są przydatne”. W tym duchu można stwierdzić, że nasz schemat pomaga zrozumieć, przynajmniej częściowo, w jaki sposób wielka firma może upaść.

Czytasz właśnie fragment książki pt. "Jak upadają giganci i dlaczego niektóre firmy nigdy się nie poddają" autorstwa Jima Collinsa.

fot. unsplash.com

Co ważne, jestem również przekonany, że będzie przydatny dla przywódców pragnących zapobiec upadkowi, dostrzec zbliżającą się katastrofę albo odwrócić trend spadkowy. 

Model składa się z pięciu kolejno następujących po sobie etapów. W tym miejscu omówię je pokrótce, a w następnych rozdziałach przedstawię ich wyczerpujące opisy. 

Etap pierwszy: pycha zrodzona z sukcesu

Sukces może sprawić, że wielka firma straci kontakt z rzeczywistością. Może iść naprzód siłą rozpędu, nawet jeśli jej kierownictwo będzie podejmowało błędne decyzje albo straci dyscyplinę. Etap pierwszy zaczyna się wtedy, gdy ludzie stają się aroganccy, postrzegają sukces jako niezbywalne prawo i tracą z oczu najważniejsze rzeczy, które przy- czyniły się do jego osiągnięcia. Kiedy retoryka sukcesu („Powiodło się nam, ponieważ robiliśmy określone rzeczy”) zastępuje zrozumie- nie i głęboki namysł („Powiodło się nam, ponieważ rozumiemy, dlaczego robimy określone rzeczy i w jakich okolicznościach one przestaną wystarczać”), pojawia się duże ryzyko upadku. Szczęście i przypadek odgrywają pewną rolę w osiąganiu sukcesu, a ci, którzy odmawiają im uznania, jednocześnie przeceniając własne sukcesy i umiejętności, popadają w pychę. 

Etap drugi: chaotyczne sięganie po więcej

Pycha z etapu pierwszego („Jesteśmy tak wielcy, że możemy wszystko!”) prowadzi prosto do etapu drugiego, na którym firma nieustannie sięga po więcej. Zwiększa skalę działalności, zabiega o większe przychody, większe uznanie i więcej wszystkiego, co się kojarzy ze słowem „sukces”. Na tym etapie przedsiębiorstwa tracą zdyscyplinowaną kreatywność, będącą głównym źródłem ich sukcesu, i podejmują nieskoordynowane próby zaistnienia na obszarach rynku, na których nie mogą osiągnąć wielkości, albo próbują rozwijać się w zbyt szybkim tempie, zamykając sobie drogę do doskonałości. Zdarza się też, że robią jedno i drugie. Kiedy firma rozrasta się tak bardzo, że nie może już dłużej obsadzać najważniejszych stanowisk odpowiednimi ludźmi, zaczyna zmierzać ku upadkowi. 

Choć samozadowolenie i niechęć do zmian stanowią zagrożenie dla każdego przedsiębiorstwa, które osiągnęło sukces, przeliczenie się z własnymi siłami jest lepszym wytłumaczeniem upadku gigantów. 

Etap trzeci: negowanie ryzyka i zagrożenia

Kiedy firma osiąga etap trzeci, zaczynają się pojawiać wewnętrzne sygnały ostrzegawcze, choć wyniki widoczne na zewnątrz nadal są wystarczająco dobre, by „przykryć” niepokojące dane albo uzasadnić sugestię, że trudności są „przejściowe”, „cykliczne” albo „niezbyt poważne”, a tak naprawdę „nie dzieje się nic szczególnego”. Na tym etapie przywódcy zaczynają pomijać negatywne dane i stosować przywilej korzyści w przypadku danych niejednoznacznych. Kierownictwo firmy winą za pojawiające się problemy obciąża czynniki zewnętrzne, zamiast pogodzić się z własną odpowiedzialnością. Ożywiony, oparty na faktach dialog, będący cechą charakterystyczną najlepszych zespołów, przygasa albo zupełnie zanika. Kiedy osoby, które decydują w firmie, zaczynają narażać ją na niebezpieczeństwo, podejmując zbyt duże ryzyko i zaprze- czając jego konsekwencjom, zmierzają prostą drogą w stronę etapu czwartego. 

Etap czwarty: rozpaczliwe szukanie ratunku

Skumulowane zagrożenia lub skutki ekspozycji na ryzyko z etapu trzeciego objawiają się coraz wyraźniej, a kondycja firmy pogarsza się tak gwałtownie, że jej kłopoty stają się widoczne dla wszystkich. Na tym etapie najważniejsza jest reakcja przywództwa. Czy władze przedsiębiorstwa postawią na szybkie działania naprawcze, czy zdecydują się na powrót do dyscypliny, która była pierwotnym źródłem wielkości? Organizacje, które wybierają doraźne działania, brną w etap czwarty. Najczęściej wybieranymi rozwiązaniami mającymi uratować firmę są: zatrudnienie charyzmatycznego lidera, wdrożenie odważnej, ale niesprawdzonej strategii, radykalna trans- formacja, rewolucja kulturalna, wprowadzenie na rynek produktu dającego nadzieję na sukces, przejęcie innej firmy „zmieniające warunki gry” w branży albo inne panaceum na wszystkie bolączki. Pierwsze efekty wdrożenia takiego rozwiązania mogą się wydawać pozytywne, ale zwykle nie są trwałe. 

Etap piąty: odejście w niebyt lub nieistotność

Im dłużej firma pozostaje na etapie czwartym, raz za razem sięgając po kolejne cudowne leki, tym większe jest prawdopodobieństwo jej ostatecznego upadku. Na etapie piątym skumulowane problemy i kosztowne błędy zaczynają podkopywać wyniki przedsiębiorstwa i morale ludzi w tak dużym stopniu, że przywódcy tracą nadzieję na lepszą przyszłość organizacji. W niektórych przypadkach firma po prostu idzie na sprzedaż, w innych powoli obumiera i jej działalność traci znacznie. W skrajnej sytuacji przedsiębiorstwo upada i zupełnie znika z rynku. 

Firma może przeskoczyć któryś z etapów, choć z naszych badań wynika, że prawdopodobniejsza jest zmiana ich kolejności. Nie- które organizacje przechodzą szybko przez kolejne etapy, a inne spędzają na każdym z nich całe lata, a nawet dekady. Na przykład Zenith potrzebował 30 lat na pokonanie wszystkich pięciu etapów, podczas gdy firmie Rubbermaid przejście od końca etapu drugiego do etapu piątego zajęło zaledwie pięć lat. (Upadek przedsiębiorstw finansowych, takich jak Bear Stearns i Lehman Brothers, który nastąpił, gdy kończyliśmy pisać tę książkę, świadczy o tym, że niektóre podmioty mogą upadać w przerażająco szybkim tempie). Firma może zatrzymać się na dłuższy czas na danym etapie, po czym błyskawicznie przejść na następny. Na przykład w przypadku sieci sklepów Ames etap trzeci trwał krócej niż dwa lata, a etap czwarty ponad dekadę. Poszczególne etapy mogą też częściowo się pokrywać: pozostałości poprzednich mogą mieć wpływ na działalność przedsiębiorstwa na następnych. Na przykład etap pychy może występować jednocześnie z etapem sięgania po więcej, a nawet z negowaniem ryzyka i zagrożenia („Nie może być z nami aż tak źle – przecież jesteśmy wspaniali!”). Rysunek na następnej stronie ilustruje pokrywanie się poszczególnych etapów.

Tytuł: Jak upadają giganci i dlaczego niektóre firmy nigdy się nie poddają

Autor: Jim Collins

Wydawnictwo: MT Biznes

Komentarze (0)