Od początku istnienia, czyli 2010 roku, CONREGO nie zatrudnia sprzedawców. Nie prowadzimy żadnych działań typowo sprzedażowych. Nie wysyłamy maili i nie realizujemy telefonów nastawionych bezpośrednio na efekt sprzedażowy. Mimo to zarabiamy.

Na zdjęciu: Tomasz Chrościechowski, założyciel CONREGO

Może to brzmieć jak utopia i najszybsza droga do bankructwa, lecz nasze obroty mają się całkiem nieźle, bo od 2014 roku zwiększyliśmy je ponad trzykrotnie. Jesteśmy mikrofirmą, bo nasz zespół liczy obecnie 6 osób pracujących w biurze i 3 osoby pracujące zdalnie. Rozwijamy się organicznie i finansujemy wszystkie działania reinwestując zyski. Nie korzystaliśmy do tej pory z dotacji lub pomocy inwestorów, a z miesiąca na miesiąc notujemy wzrosty sprzedażowe. Jak to robimy?

Działamy w oparciu o założenie, że to co robimy musimy robić dostatecznie dobrze, by klienci chcieli to kupić, bez dodatkowej stymulacji w wykonaniu sprzedawcy. Opowiem Ci o drodze jaką przeszliśmy, o tym jak budowaliśmy naszą ofertę, odkryliśmy jej słabe strony, budowaliśmy świadomość rynku i jak wkroczyliśmy na etap, na którym mogę przyznać, że można sprzedawać nie sprzedając.

Czym jest rozwój organiczny firmy?

Pierwsze trzy wersje systemu rejestracji uczestników CONREGO oferowane były jedynie w modelu Enterprise. Realizowaliśmy wdrożenia dostosowując aplikację i jej konfigurację do potrzeb klienta. Dzięki elastyczności, bogatej funkcjonalności i naszemu oddaniu bardzo szybko zbudowaliśmy i umocniliśmy markę wśród organizatorów wydarzeń poszukujących gotowego rozwiązania. Tworząc koncepcję aplikacji i jej pierwsze wersje przyjęliśmy bardzo ogólne założenia bazujące na relatywnie niewielkim doświadczeniu.

Pierwsi klienci, którzy dzielili się swoimi spostrzeżeniami mieli największy wpływ na to jak aplikacja przeobrażała się w produkt wartościowy dla nich samych. Brali czynny udział w jego rozwoju, a więc mieli do niego emocjonalny stosunek. Zaufanie jakim obdarzyli nas event managerowie z różnych organizacji pozwoliło nam czerpać z ich doświadczeń i w pierwszych latach było ważniejsze niż fakturowany przychód. Pozyskaną wiedzę przelewaliśmy na interfejsy i kod budząc zaufanie kolejnych klientów, którzy wystawiali nam listy referencyjne. Ten cykl zataczał coraz szersze kręgi, i to jest kolejny element sprzedaży bez sprzedaży.

Realizując usługi w tym modelu nie potrzebowaliśmy nawet strategii marketingowej, ani żadnych działań, by w ciągu trzech lat zacząć przyjmować więcej zamówień, niż fizycznie byliśmy w stanie obsłużyć. Z powodu zbyt małych mocy przerobowych musieliśmy powiększyć zespół. Nasza oferta sprzedawała się coraz lepiej, nadal bez działań marketingowych czy sprzedażowych. Nie przeszkodziły, a wręcz pomogły nam firmy konkurencyjne. Zwiększały świadomość potrzeb różnych podmiotów, które później wzbogacały nasze portfolio obsługiwanych brandów.

Usługa wdrożeniowa systemu stanowiła główny filar i w oparciu o nią poszerzyliśmy ofertę o inne usługi, które również nie wymagały żadnego marketingu, ponieważ wynikały bezpośrednio z potrzeb naszych klientów. Wystarczyło ich słuchać, analizować ich potrzeby i zbudować rozwiązania, a maszynka sprzedaży pasywnej sama się napędzała.

To bardzo wygodne podejście, lecz biznes oferujący usługę rozwijany w ten sposób jest skalowalny pod warunkiem właściwie rozbudowywanego zespołu i dość obszernego rynku. Rynek eventowy w Polsce jest jednak relatywnie do innych rynków (nawet europejskich) bardzo mały. Prędzej czy później napotkamy limit odbiorców lub będziemy musieli konkurować ceną by przejąć klientów obsługiwanych przez konkurencję. Ceną nie konkurowaliśmy jednak nigdy, ponieważ nie chcieliśmy zaniżać jakości lub kluczowej w organizacji wydarzeń zawsze dotrzymywanej terminowości.

Twój produkt jako narzędzie do badania rynku

W 2015 roku postanowiłem, że dalszy rozwój firmy nie może opierać się na samej tylko usłudze. Dysponowaliśmy świetnym narzędziem, które setki razy sprawdziło się w boju i mogliśmy zaoferować je jako produkt. Chcąc wyróżnić się na rynku i odpowiedzieć na potrzeby zgłaszane przez część klientów usługowych postanowiłem, że CONREGO zaoferujemy również jako oprogramowanie licencjonowane, przeznaczone do instalacji na serwerze klienta.

Ten model zmienił nasze podejście do marketingu. Organiczna promocja oferty produktowej wymagałaby bardzo dużo czasu, a przychody jednostkowe ze sprzedaży produktu miały być siłą rzeczy niższe niż te pochodzące ze sprzedaży usługi.

Produkt został zaprojektowany dla firm, które posiadają własne zaplecze IT, co teoretycznie ograniczało nam rynek, lecz jednocześnie mógł zostać zaoferowany poza granicami Polski. Nasz zespół uzupełniły dwie osoby desygnowane do działań związanych z marketingiem produktu. Zbudowaliśmy strategię i zaczęliśmy ją wdrażać. Te dwa lata, które poświęciliśmy na rozwój produktu i jego sprzedaż wspieraną praktycznie jedynie inbound marketingiem wiele nas nauczyły. Produkt pomimo, że funkcjonalny i bardzo uniwersalny obnażył nasze słabości, z których nie zdawaliśmy sobie wcześniej sprawy.

Bariera w postaci brakującego w wielu firmach zaplecza IT (tzw. osób świadomych informatycznie, czyli “informatyków”) znacząco utrudniła skalowanie sprzedaży i rozwoju firmy. Bez ich zaangażowania, które oznaczało pewnego rodzaju pośrednictwo nie mogliśmy docierać do użytkowników końcowych w postaci event managerów. Musieliśmy znaleźć rozwiązanie tego problemu, najlepiej poprzez eliminację bariery.

W efekcie produkt, nad którym pracowaliśmy dwa lata okazał się narzędziem do rzetelnego zbadania rynku, a wyciągnięte wnioski miały całkowicie zmienić nasz model biznesowy, co z kolei wpłynęło na nasze podejście do sprzedaży.

Czy sprzedaż zawsze się opłaca?

Bez przerwy dążyliśmy do tego, by zapewnić naszemu odbiorcy rozwiązanie możliwie bliskie ideału. Bardzo często podczas pierwszego kontaktu z osobą zainteresowaną zakupem robiliśmy wszystko, by maksymalnie ją uświadomić nie tylko o plusach, ale także o możliwych minusach naszego rozwiązania w modelu licencyjnym. Zawsze zakładaliśmy, że lepiej dla obu stron, gdy zakup realizuje klient świadomy. Uświadamiając minimalizujemy ryzyko rozczarowania w sytuacji, gdy zakupiony produkt nie spełni oczekiwań. Większość sprzedawców nastawionych na szybki zysk z pewnością zwielokrotniłaby nasze przychody.

Nie chcieliśmy jednak ponosić konsekwencji takiej strategii w przyszłości, ponieważ koszty obsługi nieświadomych klientów mogłyby z łatwością przekroczyć przychody. Stosowanie nacisku w sprzedaży prowadziłoby bezpośrednio do dwóch możliwych scenariuszy:

  1. Intensywne wsparcie techniczne nieświadomych klientów wymagałoby znacznego powiększenia zespołu o kolejne osoby przygotowane do niesienia pomocy. Wiązałoby się to z kosztami nie tylko zatrudnienia nowych pracowników, ale także przeszkolenia ich do takiej misji.
  2. Klient nieświadomy, który napotyka problemy to klient niezadowolony. Bardzo niskie szanse powrotu takiego klienta czynią z takiej stymulowanej sprzedaży “jednorazowy strzał”, i z reguły trafia on w Twoje “kolano”. W najgorszym przypadku niezadowolony klient podzieli się ze środowiskiem swoją opinią, a wówczas stracisz o wiele więcej.

W efekcie generujesz przychód, jednocześnie znacznie zwiększając koszty pozyskania tego przychodu, więc zysk jest niesatysfakcjonujący lub po prostu nieopłacalny. Oznacza to, że model biznesowy to jeden z najważniejszych elementów produktu i samej strategii sprzedażowej w firmie.

Skalujemy sprzedaż nie sprzedając

W 2017 roku rozpoczęliśmy prace nad permanentnym rozwiązaniem naszych dotychczasowych problemów. Wielokrotnie dyskutowaliśmy na temat koncepcji rozwoju aplikacji i firmy wewnątrz zespołu, o tym jak pozbyć się wspomnianej wyżej bariery. Spotkałem się z przedstawicielami innych biznesów, by zaczerpnąć ich rady i doświadczenia. Zapadła decyzja, że piąta wersja systemu rejestracji uczestników zostanie zaprojektowana jako SaaS (Software as a Service, czyli oprogramowanie oferowane najczęściej w modelu abonamentowym i z reguły udostępniane z poziomu infrastruktury dostawcy).

Już na początku prac deweloperskich do zespołu zawitała kolejna osoba, której misją było przygotowanie się do pracy na stanowisku tzw. customer success managera. Nasz nowy pracownik został zaangażowany w budowę nowej odsłony aplikacji na poziomie, który wydawał się ryzykowny, ale przyniósł wielkie korzyści zespołowi i produktowi. Nowy członek zespołu miał zupełnie świeże podejście i potrafił wskazać nam niedoskonałości nowego produktu już na etapie tworzenia. Później brał bardzo czynny udział w testach oraz przygotował całą dokumentację.

Zanim nowa wersja trafiła do sprzedaży z końcem października to Łukasz Krawczuk znał CONREGO od podszewki. Miał także za sobą pół roku współpracy z klientami, którzy każdego dnia dzielili się z nim doświadczeniem i uwagami realizując obsługę wydarzeń w oparciu o starszą wersję produktu. Przede wszystkim jednak budowaliśmy z Łukaszem relacje z ludźmi, którzy tworzą branżę. Bogaciliśmy się w wiedzę, pracowaliśmy nad strategią marketingową i tworzyliśmy treści, które stanowią realną wartość dla naszej grupy docelowej.

Od października codziennie rozmawiamy z osobami, które testują lub użytkują już jako klienci nasz produkt. Śledzimy ruch na stronie i w samej aplikacji za pomocą czterech narzędzi analitycznych. Udostępniamy wszystkie możliwe kanały komunikacji by nieść pomoc, uświadamiać i szkolić potencjalnych klientów. Słuchanie klientów, branie pod uwagę ich uwag i wdrażanie zaproponowanych przez nich rozwiązań przyniosło większą sprzedaż produktu, bo został on lepiej dopasowany do docelowego odbiorcy.

Na czym polega sprzedaż bez aktywnej sprzedaży?

To co robimy dziś prowadzi oczywiście do sprzedaży, ale takiej, która wynika z potrzeb, świadomości i nie jest stymulowana. Stosujemy się do starej zasady: pracuj jak kupiec szukający towaru, na który jest popyt:

  • Dopasuj model biznesowy do branży, trendów i realiów rynkowych, a marketing poradzi sobie bez aktywnej sprzedaży.
  • Pozwól klientom brać czynny udział w tworzeniu produktu, dzięki czemu staną się ambasadorami Twojej marki i będą sprzedawać za Ciebie.
  • Poznaj klienta i dostosuj produkt pod jego potrzeby, dzięki czemu klient będzie lojalny, bo uzna Twój produkt za przyszłościowy, czyli rozwijający się wraz z jego biznesem.
  • Pracuj z klientem na pokładzie wersji testowej Twojego produktu (tzw. onboarding), a dobra obsługa klienta zastąpi aktywną sprzedaż - klient poczuje, że dokonał samodzielnego wyboru, a nie, że coś zostało mu sprzedane. Dzięki temu cykl życia klienta się wydłuży, więc aktywne działania sprzedażowe po upływie okresu abonamentowego będą niepotrzebne.

W ciągu ostatnich lat obserwuję wiele firm rozwijających się w oparciu o podobną metodologię. Jest to kierunek, który można aplikować w detalicznym B2B i B2C. Zapewne o wiele trudniej go uprawiać w sprzedaży hurtowej, lecz to temat na inny artykuł. W oparciu o jaki model rozwijacie swoje biznesy? Czy podzielacie moją opinię czy jednak stawiacie na cold selling?

Tomasz Chrościechowski

Założyciel CONREGO

W latach 2000-2010 związany niemal wyłącznie z branżą IT. Budował, zarządzał i rozwijał projekty o charakterze wizerunkowym, e-commerce oraz SaaS realizowanych dla odbiorców z krajów Europy, Ameryki Północnej oraz Azji. W roku 2010 zdobyte doświadczenie i środki zainwestował w stworzenie aplikacji, która stanowi odpowiedź na potrzeby związane z rejestracją i obsługą uczestników wydarzeń.

Komentarze (0)