Jest ciepłe sobotnie popołudnie, tętniące życiem krakowskie Podgórze. A ja widzę się z Jakubem Krzychem – współzałożycielem firmy Estimote, Inc., spółki technologicznej obsługującej 70% klientów z listy Fortune 500. Rozmawiamy o tym, co różni polskie startupy od amerykańskich...

...o jego doświadczeniach w Dolinie Krzemowej, lekcjach biznesu ze Skandynawii i USA oraz innowacjach zmieniających świat. 

Magdalena Petryniak: Czy startupy w Polsce potrafią dobrze opowiadać, o tym co robią?

Jakub Krzych: Polscy przedsiębiorcy są dobrzy w tworzeniu nowych technologii. W Europie centralnej powiedziałbym, że innowatorzy są nawet kilka razy lepsi niż w USA, ale ciężko przychodzi im taki „amerykański hiperbolizm” – czyli takie lekkie koloryzowanie i pokazywanie, że jest się lepszym, niż naprawdę się jest. Przedsiębiorcy w USA są za to bardzo dobrzy w opowiadaniu historii o swoich projektach. Dostrzegam też to wyzwanie w naszych zespołach pracujących w Stanach i w Polsce. Piszemy swego rodzaju „słowniki”, czyli np. jeżeli inżynier w Polsce mówi, że pracował na czymś i w sumie „nie jest to aż takie złe”, oznacza to, że to jest naprawdę świetne. Na co Amerykanin słysząc, że "It's not that bad" myśli, że to jest naprawdę słabe. Jednocześnie Amerykanin, który mówi, że "We had an amazing meeting with the customer" (mieliśmy rewelacyjne spotkanie z klientem), to realnie jeszcze nic nie oznacza - po prostu spotkanie było ok. Jeśli tłumaczymy to dosłownie, to wydaje się nam, że deal już jest zamknięty.

Ten storytelling jest na pewno ważny w startupach. To jest taki kod kulturowy. Jeżeli idziesz do klienta i nie jesteś w stanie mu opowiedzieć historii, w czym technologia mu pomoże, to masz małe szanse, aby od ciebie coś kupił. W Polsce nadal skupiamy się na „ficzerach” (funkcjonalnościach). Tylko że, one nie są ważne. To nie dlatego klient kupuje nasz produkt.Myślę, że przyczyny tego leżą w naszej kulturze.

Uczyłeś się storytellingu, czy opowiadanie historii przyszło Ci naturalnie? Jesteś absolwentem Uniwersytetu Jagiellońskiego. Wyniosłeś to ze studiów?

To jest trudne pytanie. Przede wszystkim miałem rodziców, którzy zdecydowali się na mnie w dojrzałym wieku. W latach 90-tych, kiedy wchodziły komputery i internet, ja miałem 10 lat, a moi rodzice 60. Musiałem nauczyć się rozmawiać z rodzicami, którzy urodzili się przed wojną i pamiętali czasy bez samochodów, bez radia, bez elektryczności. Musiałem upraszczać pewne rzeczy, zbudować pewnego rodzaju język dla rodziców oraz ich znajomych. Inaczej nie mielibyśmy szans się dogadać. Myślę, że to ma duże znaczenie, w jaki sposób rodzice komunikują się z dziećmi i odwrotnie.

Musiałeś przyjąć ich perspektywę. Czasem zapominamy, że nie wszyscy żyjemy w tych samych realiach.

Masz rację. Dzisiejsi przedsiębiorcy, w szczególności innowatorzy żyją w takiej swojej bańce stworzonej z technologii i rzucają jakimś żargonem. Często nie potrafią zdać sobie sprawy, że 99% ludzi nie zna się na tym, o czym mówią, bo nie jest to im potrzebne w życiu. Trzeba patrzeć z ich perspektywy. Zapomnieć o opowiadaniu o „ficzerach”, tylko mówić, że „dzięki temu będziesz dwa razy wydajniejszy”. To kwestia zrozumienia czyjejś perspektywy, wyjścia ze swojej roli i popatrzenia na to z zewnątrz. 

Dziękuję, że podzieliłeś się perspektywą relacji i komunikacji z rodzicami, bo płynie z tego ważna lekcja, żeby znaleźć taki język komunikacji, który tłumaczy to, w czym my żyjemy, czym się fascynujemy na język świata, w którym żyją inni.

Jesteś w biznesie już 12 lat. Jakie były twoje zawodowe początki?

Na czwartym roku studiów zobaczyłem na uczelni ogłoszenie pracy w języku angielskim. Norweska firma szukała programisty. Były podane wymagania, m.in. kilka lat doświadczenia, których nie miałem. Stwierdziłem, że spróbuję. I udało się! Może pomogło mi to, że jako osoba techniczna potrafiłem się świetnie komunikować i znałem dobrze angielski. Poleciałem na półtora roku do Oslo. To była wspaniała przygoda. Mogłem poznać inny sposób układania społeczeństwa i organizacji.

Na zdjęciu: Jakub Krzych, współzałożyciel i CEO Estimote | fot. materiały prasowe

Co to znaczy „inny sposób układania organizacji”?

Skandynawski model społeczeństwa oraz skandynawskie modele organizacji są oparte o inne wartości i inne zasady niż „polska” szkoła biznesu. Już pierwszego dnia pracy dostałem klucze do wielkiej firmy. Nikt się mnie nie pytał, kim jestem i co robię. Skandynawski model opiera się na transparentności. Firmy mają płaskie struktury. A to przekłada na sposób podejścia do pracowników, sposób organizowania pracy, komunikowania się i dawania feedbacków. Zaufanie jest tam bazą. To było dla mnie fascynujące, że mogłem czerpać inspiracje z tej kultury.

Jak długo pracowałeś w Oslo?

Byłem tam 1,5 roku. Wróciłem do Polski, dlatego że firma zdecydowała się otworzyć w Krakowie swoje biuro. Byłem jednym z pierwszych trzech pracowników. Pomagałem współtworzyć biuro, rekrutować ludzi, wspierałem działania operacyjne. Przekonałem się, że nie jest to takie trudne. Możliwość podglądania jak prowadzi się dużą firmę, jest bardzo ważna.

I co było dalej?

Po 4 latach pracy w tej firmie zadzwoniłem do ojca i powiedziałem, że odchodzę z dobrze płatnej pracy w norweskiej firmie. Odpowiedział mi, że robię błąd i że powinienem tam pracować co najmniej przez 15 lat. Nie posłuchałem go. Podjąłem ryzyko i założyłem swoją pierwszą firmę – AdTaily.

Na czym polegał ten startup?

2008 rok to był początek ery blogów i mediów społecznościowych. Dużo więcej budżetów było już wydawanych na reklamy internetowe. Pewnego razu, gdy byłem na delegacji w Oslo stwierdziłem, że jeśli jestem na czyimś blogu i czytam o produkcie, to fajnie byłoby tam móc umieścić reklamy. Wcześniej ten proces był długotrwały i skomplikowany, ponieważ trzeba było konsultować warunki bezpośrednio z każdym autorem. Zastanawiałem się, czy byłoby możliwe, aby jednym kliknięciem umieścić reklamę w tym miejscu w internecie, gdzie właśnie jestem. Zaprojektowaliśmy właśnie taki system i zaczęliśmy go dystrybuować do różnych blogerów. Z dnia na dzień pojawiły się setki klientów. W rezultacie zbudowaliśmy zespół ponad trzydziestu osób w Krakowie i Warszawie. Potem przejęła nas Agora. I to była kolejna ciekawa lekcja.

Agora wykupiła Wasz startup. Jak to wyglądało?

Po prostu złożyli nam ofertę. Swoją drogą to pokazuje, że korporacje paradoksalnie mają duży wpływ na przedsiębiorczość w Polsce. Dlatego, że one mogą i chcą inwestować i wspierać startupy. Korporacje mają wybór: same pracować nad innowacjami lub znaleźć kogoś na zewnątrz, nauczyć jak prowadzić biznes, połączyć ze swoim networkiem i ze sprzedażą. Bez tego nie byłoby nas tu, gdzie jesteśmy.

Kiedy dostaliście ofertę od Agory, to Was przeraziło, czy stwierdziliście, że to jest dla nas szansa?

Dla nas to była duża szansa. Była to symbioza. Mieliśmy gotowy produkt, który mógł rozwiązać problemy z zamieszczaniem reklam z Internecie, z jakimi borykała się m.in. Agora. Wówczas Grupa medialna cały czas próbowała poprawiać swoje wyniki w Internecie. W Agorze w tamtym czasie był świetny management team, który był bardzo otwarty i wspierający. Dla nich to też był eksperyment. Myślę, że obie strony bardzo dużo się nauczyły. Bardzo dobrze nam się współpracowało. Ten projekt do dzisiaj przynosi dziesiątki milionów dochodów i nadal jest częścią struktury Agory.

A czego Ty się nauczyłeś z tej współpracy?

Nauczyłem się jak budować produkty, jak zarządzać zespołem, jak zatrudniać, jak prezentować wyniki przed zarządem. I wiesz na końcu tej drogi, gdzieś po 4 latach zdałem sobie sprawę, że jest dużo więcej większych problemów poza Internetem. Ciągle nurtował mnie temat, jak sprawić, żeby świat wokół nas był lepszy. Zdecydowałem się odejść z własnej firmy i założyć nową. Wtedy też zadzwoniłem do ojca i powiedziałem mu, że odchodzę. Na co on odpowiedział, że własną firmę powinienem mieć przez 15 lat. Po raz kolejny go nie posłuchałem.

Czy to jest taka Twoja rada: „Nie słuchaj taty”?

Myślę, że każdy rodzic chce dla swoich dzieci umiarkowanego ryzyka. Natomiast naszą rolą jako przedsiębiorców jest podejmować ryzyko. Wiesz, to jest trochę tak, jak nic nie ryzykujesz, to nic nie masz.

A czy odchodząc miałeś już kolejny pomysł biznesowy?

To jest ciekawa historia. Pewnego dnia byłem z synami, bliźniakami w parku. Dzieci bawiły się w piaskownicy, a ja siedziałem obok, bawiąc się telefonem. Spojrzałem na tą sytuację z dystansu i zobaczyłem, że wokół jest dużo takich osób jak ja. Zacząłem zastanawiać się jak można wykorzystać te dwa fakty: fizyczna lokalizacja osób i to, że każdy jest podłączony do Internetu. Czy jest możliwe stworzenie takiego urządzenia, które jest zainstalowane w fizycznych miejscach i można się z nim komunikować? Zacząłem o tej wizji opowiadać różnym osobom. Jedną z nich był mój dzisiejszy wspólnik Łukasz Kostka, którego poznałem na jednym z TEDexów. Podzieliłem się z nim moim pomysłem. On z kolei powiedział, że robi doktorat ze smart cities i big data. Stwierdziliśmy, że jest nam po drodze. Wynajęliśmy biurko za 100 złoty miesięcznie i zaczęliśmy razem coś budować.

Od pomysłu do produktu na rynku potrzeba wielu zasobów. Szukaliście wsparcia na zewnątrz?

Siedzieliśmy sobie w pracy i w pewnym momencie mój wspólnik powiedział, że w Kalifornii jest najlepszy na świecie inkubator dla startupów - Y Combinator. Zaproponował, że wyśle tam aplikację. Dwa tygodnie później dostałem od niego smsa, że lecimy do Kalifornii na interview. Musimy przedstawić 10-minutową prezentację, żeby dostać się do programu. Kupiliśmy bilety i polecieliśmy do San Francisco.

Jak wyglądała wasza prezentacja?

Staraliśmy się opowiedzieć, nad czym pracujemy, czyli, że chcemy zbudować sensory, które instaluje się w różnych miejscach fizycznych. Usłyszeliśmy wtedy: „Bardzo ciekawy pomysł, ale jeszcze nie macie bladego pojęcia co w ogóle robicie i po co. Wróćcie do Europy, zbierzcie trochę pieniędzy i jak będziecie wiedzieć, co robicie, to przyjedźcie znowu”. I tak właśnie zrobiliśmy. Wróciliśmy do Europy, zaczęliśmy rozmawiać z klientami. Udało nam się nawet kilku ich pozyskać. 

Pamiętasz jednego z pierwszych klientów?

Tak, Tesco. Ale dlaczego wtedy kupili nasz produkt? Trudno powiedzieć. Myślę, że na początku jest tak, że duża organizacja ma potrzebę wdrożenia innowacji i potrzebuje zademonstrować coś innym. Potem zaczęli się pojawiać kolejni klienci i udało się nam rozwinąć firmę w Europie. Bardzo istotne było to, że udało nam się przekonać do naszej wizji lokalnych aniołów biznesu i pozyskać od inwestorów 400 tysięcy dolarów na dalszą pracę.

Jaką wizję im wtedy sprzedaliście? Wiedzieliście już, jaki będzie finalny produkt, czy jeszcze nie?

Nie, nie. Sprzedawaliśmy wizję tego, że będzie można w fizycznym świecie mierzyć, zliczać, wykrywać i jakoś się z komunikować. To było w miarę określone. Ale jak dochodzić do pewnych rzeczy, było dość deklaracyjne. Nie poddawaliśmy się. Znów zaaplikowaliśmy do Y Combinator. Tym razem nas nie zaprosili. Konsekwentnie budowaliśmy zespół i klientów i po pewnym czasie znów zaaplikowaliśmy. Wtedy dostaliśmy zaproszenie. Polecieliśmy do Kalifornii, ale tym razem już nam nie zależało aż tak bardzo, żeby się dostać do inkubatora. Wiedzieliśmy już, że jesteśmy skazani na sukces. Mieliśmy świadomość, że nasz produkt dobrze rezonuje z klientami, z pracownikami, łatwo nam pozyskiwać nowych członków zespołu. Wiedzieliśmy już co robimy.

W Y Combinator usłyszeliśmy: „Dobra, bierzemy was.” Spośród 4 tys. projektów zgłoszonych z całego świata, wybrali tylko 80, w tym nas. Zadzwoniłem wówczas do żony i powiedziałem: „Pakujemy dzieciaki, przeprowadzamy się za 2 tygodnie do Kalifornii”. To bardzo ważne, by podejmując takie decyzje mieć wsparcie bliskich osób - ja je otrzymałem bezwarunkowo. 

Wynajęliśmy dom w Mountain View, w którym zamieszkali: mój wspólnik, ja z żoną i dziećmi oraz pracownicy. Przez prawie 4 miesiące przeszliśmy bardzo intensywny program inkubacyjny. Co tydzień braliśmy udział w kolacjach z różnymi ludźmi, m.in. z założycielem Groupona, Yahoo, czy Facebooka. Poznaliśmy mnóstwo inwestorów. Kulminacją tego programu, który nas uczył, jak budować produkty, zbierać pieniądze, rozmawiać z dziennikarzami, jest występ przed grupą prawie 600 inwestorów w Muzeum Historii Komputerów w Mountain View. Masz 1,5 minuty, aby opowiedzieć o tym co robisz. Bezpośrednim rezultatem udziału w programie było to, że zebraliśmy 3 miliony dolarów dofinansowania. Wiedzieliśmy, że już nas nic nie zatrzyma.

Czy pamiętasz jeszcze te 1,5 minuty? Jakie to było dla ciebie doświadczenie?

Było ciężko! Dla nas, przedsiębiorców z centralnej Europy jest trudno funkcjonować w Stanach. Dlatego że, z jednej strony musimy się nauczyć tego hiperbolizmu, pogodzić się z naszym silnym centralno-europejskim akcentem, złamać kody kulturowe i trochę się „zamerykanizować.” Z drugiej strony musimy cały czas wiedzieć, jakie wartości reprezentujemy będąc mieszkańcami Europy. Kiedy zdobyliśmy dofinansowanie, nasze przedsięwzięcie wybuchło! Ogłosiliśmy produkt i z dnia na dzień mieliśmy dziesiątki tysięcy klientów.

Jakie są kluczowe lekcje, które wyciągnąłeś prowadząc różne startupy?

Przez te wszystkie lata prowadzenia startupów zebrałem zarówno doświadczenia z modelu skandynawskiego opartego na zaufaniu, pozytywnych relacjach i szacunku. Jak i poznałem podejście amerykańskie, które jest bardziej rywalizacyjne, z większą ambicją i presją na wyniki. O ile w Skandynawii jest podejście: zróbmy coś, ale tak, żebyśmy wszyscy byli szczęśliwi. O tyle w Stanach jest inaczej: zróbmy coś, żeby zmienić świat, a potem zobaczysz, czy będziesz szczęśliwy, czy nie. Im więcej tym lepiej, ale jednak zmiana świata ma największe znaczenie. Na pewno dużo się nauczyliśmy z tego amerykańskiego podejścia. Nie zapominając oczywiście, kim jesteśmy. Jako naród europejski, który wiele przeszedł, wiemy w szczególności, w jaki sposób używać technologii, aby zachować odpowiedni balans pomiędzy prywatnością ludzi, poszanowaniem ich praw, a komercyjnymi wartościami. Mnie się wydaje, że gdyby nasza firma działała tylko w modelu kapitalistycznym to już dawno by się wywróciła. Dziennikarze wówczas szybko by odkryli, że bylibyśmy nastawieni na zysk.

Natomiast dla nas bardzo ważne było wbudowywanie w naszą organizację elementów szacunku do prywatności i odpowiedzialności za to, jak nasza technologia jest wykorzystywana. 

Można by było powiedzieć, że Estimote jest to mieszanka trzech kultur i trzech systemów wartości. Po pierwsze modelu skandynawskiego, gdzie staramy się być transparentni jako organizacja, którą tworzymy. Tworzymy kulturę opartą o feedback, staramy się motywować pracowników, żeby nam przekazywali uwagi, oraz mówimy im, kiedy oni mogą być lepsi. Po drugie mamy elementy amerykańskie, czyli cały czas budujemy hiperboliczną wizję tego, co robimy i inspirujemy wszystkich wkoło, dokąd chcemy dojść. Po trzecie nasz system wartości jest bardzo europejski. 

Wróciliście z Doliny Krzemowej do Krakowa. Dlaczego?

To było bardzo kuszące, by zostać w Kalifornii, ale stwierdziliśmy, że nigdzie nie uda nam się znaleźć takich ludzi, jak w Polsce. Talent technologiczny, czy projektowy, który mamy tutaj w Krakowie jest światowej klasy. Wróciliśmy, wybudowaliśmy biuro w Krakowie. Oprócz tego mamy biuro w Nowym Jorku i w Kalifornii. Nasz zespół jest międzynarodowy. Staramy się być firmą, która nie ma żadnych kompleksów i realizuje ambitne projekty. To też nakręca naszych pracowników. Czujemy, że się realizujemy, bo spędzamy mnóstwo czasu z mądrymi ludźmi z wielu międzynarodowych firm, które rozwiązują prawdziwe problemy.

Nad czym teraz pracujecie?

Mogę ci podać kilka przykładów. W Stanach wchodzi nowa legislacja i ze względu na ochronę pracowników wymaga się np. od hoteli, żeby miały systemy, które pozwalają pracownikom posiadać przycisk bezpieczeństwa przy sobie. W razie wypadku pracownik będzie mógł nacisnąć przycisk i jego dokładna lokalizacja zostanie przekazana do operatora, który może wezwać pomoc. Ten system jest w stanie autentycznie zmienić świat, ratując ludzkie życie. I to jest coś, co sprawia, że mamy frajdę pracując w tym projekcie. Z naszego systemu można korzystać już w wielu muzeach na całym świecie. Podchodząc do różnych rzeźb, czy obrazów, możesz więcej o nich usłyszeć lub przeczytać w swoim telefonie. Funkcjonuje on też w takich miejscach, jak lotniska czy szkoły. Są to wdrożenia, które autentycznie zmieniają sposób, w jaki ludzie funkcjonują. I to jest także frajda dla ludzi, którzy pracują dla nas. Do tej pory firma pozyskała prawie 20 mln dolarów dofinansowania i to jest nadal kropla w morzu naszych potrzeb.

Cały czas jest perspektywa na więcej?

Cały czas mamy głód i ambicję robić więcej, dlatego, że istnieje wielki potencjał w tym, co robimy. W czasach, kiedy w małym miasteczku na wschodzie Polski instalowałem Windowsy i naprawiałem komputery, softwarem nazywano mrugające piksele na szkle monitora. Dzisiaj to fizyczny świat wokół nas jest takim płótnem dla tych aplikacji, np. twój sklep, muzeum, lotnisko. Żyjemy w czasach, gdzie software nie będzie tworzony na telefony albo na komputery. Jest szansa, że tutaj w centralnej Europie zbudujemy coś dużego. Trzeba mieć dużą wiedzę, ale też cierpliwość. To też jest pułapka dla wielu przedsiębiorców, którzy myślą, że sukces przychodzi w ciągu jednej nocy. Nie, sukces nie przychodzi w ciągu jednej nocy. Pracuje się na niego wiele lat. Trzeba nieustannie spędzać dużo czasu z inwestorami, dziennikarzami, klientami i tłumaczyć im w prosty sposób, jak może wyglądać przyszłość.Wyjaśniać, że to jest ciężkie, ale jak tam dotrą to będą bardziej szczęśliwi. 

Kto lub co ciebie inspiruje do tego, żeby odkrywać ciągle te nowe szanse, nowe perspektywy, ten świat? 

Myślę, że to się u mnie zmienia w czasie. O ile kiedyś inspirujący byli Steve Jobs, Elon Musk. To tacy klasyczni liderzy, którzy inspirują wszystkich w naszej branży, bo z jednej strony potrafią dobrze komunikować i artykułować swoją wizję, a z drugiej nie jesteś w stanie ich oszukać, jeśli chodzi o technologię, bo oni się na tym znają. To jest ta właśnie umiejętność bycia w różnych rolach. Ja mogę rozmawiać z moim inżynierem i on jest mi w stanie powiedzieć, czy czegoś się nie da zrobić. Jednocześnie mogę iść na spotkanie z klientem i rozmawiać na zupełnie innym poziomie, zainspirować go do tego, by podpisał z nami kontrakt.

Czyli mówisz, że wcześniej to byli liderzy, a teraz?

Teraz myślę, że najbardziej inspirujący są innowatorzy z całego świata, którzy próbują po prostu zredefiniować definicję tego, co jest możliwe. To znaczy my jako organizacja rozmawiamy z setkami ludzi z całego świata i autentycznie nie ma miejsca na ziemi, gdzie nasz produkt nie został wysłany i nie używają go klienci. Ci ludzie wracają do nas i opowiadają o swoich problemach. Pasjonują się rozwiązaniem tych problemów za pomocą technologii. Przykładowo ktoś mówi mi, że ma platformę wiertniczą na Morzu Północnym i zależy mu, żeby pracownicy byli bezpieczni. Szuka systemu, który będzie informował o wejściu ludzi do określonej strefy. Albo ktoś inny mi mówi o tym, że ma szpital z seniorami i potrzebuje wiedzieć, którzy z nich znajdują się poza strefą dozwoloną. Codziennie słyszymy mnóstwo historii i zawsze zadajemy jednopytanie: „How we can help?”.

 W naszej strategii budowania wizerunku oraz budowania kultury organizacji u podstaw leży wspieranie twórczych wartości. Dla nas ci innowatorzy są najważniejsi. Myślę, że to dzisiaj inspiruje nas najbardziej. Inspirujące są też podróże. Nie da się z biura wymyślić innowacji, nie da się z biura zobaczyć prawdziwego świata. Interakcje z ludźmi, z rozmowy innowatorami są bardzo porywające.

__

Story Seekers Hero Stories to cykl wywiadów z liderami biznesu pokazujący historie drogi zawodowej liderów i wizjonerów różnych branż. Wywiady, w których dzielą się tym co ich ukształtowało, jakimi wartościami się kierują, punkty przełomowe oraz lekcje przywództwa, które chcą przekazać innym.

Story Seekers Polska i The Heart Warsaw stworzyły specjalny warsztat dla startupów budowania i opowiadania historii w prezentacjach i rozmowach sprzedażowych. Wiecej informacji

__

Magdalena Petryniak

CEO Story Seekers Poland

Komentarze (0)