Zdarza się, i to wcale nierzadko, że funkcja menedżera jest nagrodą dla pracownika, który okazał się świetnym specjalistą. Zarząd firmy zakłada, że ktoś, kto angażuje się w sprawy firmy, z pewnością będzie też dobrym liderem. Niestety, trudno jest być dobrym menedżerem bez przygotowania.

fot. unsplash.com

Bycie świetnym specjalistą wymaga najczęściej zupełnie innych kompetencji niż zarządzanie zespołem. Jeśli więc osoba, która dotychczas nie pełniła funkcji kierowniczej zostaje doceniona poprzez awans na menedżera, powinna zostać do tej roli odpowiednio przygotowana i wprowadzona. W przeciwnym przypadku istnieje ryzyko, że firma straci dobrego specjalistę, a zyska słabego menedżera. 

– Awans bez przygotowania jest jak rzucenie człowieka na głęboką wodę. Albo błyskawicznie nauczy się pływać, albo utonie – mówi Magdalena Robak, trener w firmie szkoleniowej Effect Group. – Jeśli lider nie ma pełnej świadomości swojej nowej roli, wówczas działa reaktywnie, na wyczucie, podczas gdy powinien świadomie kształtować środowisko pracy i zasady współpracy w taki sposób, który najlepiej sprawdzi się w jego zespole.

Dobre relacje kontra surowe wymagania

Zamiast wskakiwać do głębokiego basenu, nowy lider powinien najpierw poćwiczyć pływanie „na sucho”. 

Przygotowanie do roli menedżera warto zacząć od zadania sobie pytań „co?”, „jak?” i „kto?”. Pierwsze pytanie dotyczy celów stojącymi przed menedżerem. Drugie – sposobów ich osiągnięcia. Trzecie – to pytanie o styl lidera, o to,  jakim szefem chce on być dla swojego zespołu.

Problem, który często dotyka nowych menedżerów, szczególnie gdy awansują wewnątrz organizacji, polega na tym, że starają się „przypodobać” swoim dotychczasowym kolegom. Nie chcą zrazić do siebie ludzi, z którymi dotychczas mieli bardzo dobre relacje. Na pierwszym planie pozostaje wówczas atmosfera, a nie spawy związane z jasną komunikacją, wyznaczaniem celów, monitorowaniem ich realizacji czy też udzielaniem informacji zwrotnych. 

– Nowi menedżerowie bardzo często mają poczucie, iż mogą być albo ludzcy i relacyjni,  albo stanowczy i wymagający. Nie wiedzą, jak pogodzić jedno z drugim – zauważa trenerka. 

Rewolucja lub status quo

Zmiana lidera wymusza potrzebę określenia nowych zasad współpracy. Menedżer najczęściej albo chce odrzucić zasady, które dotychczas obowiązywały w zespole i wprowadzić własne reguły gry, albo pozostawia wszystko bez zmian, „po staremu”.

– Jeśli nie mamy sytuacji ostrego kryzysu, żadne z tych rozwiązań nie jest właściwe. Zazwyczaj są rzeczy, które działają prawidłowo i takie, które warto zmienić. Wyzwaniem jest rozróżnienie ich oraz umiejętne włączenie zespołu w planowanie zmian. Tak, by wzbudzić zaangażowanie, a nie opór. Dlatego pierwszymi działaniami nowego lidera powinny być obserwacje i rozmowy z ludźmi – mówi Magdalena Robak. 

Uwagę należy poświęcić także tematowi odpowiedniego wprowadzenia menedżera do zespołu w nowej roli. Takie „nowe otwarcie” często sprowadza się do informacji od przełożonych o awansowaniu konkretnej osoby. A przecież nowy lider, to dla zespołu zawsze nowa rzeczywistość. Menedżer powinien uzgodnić z pracownikami własne „reguły gry”. Może mu w tym pomóc „expose”, czy też „kontrakt” z zespołem.  

W takim wprowadzeniu lider omawia zasady, na których opierać się będzie współpraca w ramach zespołu. To dobry moment, by poznać się w nowych warunkach, wyjaśnić wzajemne oczekiwania i obawy.  Dobrze przygotowany kontrakt wyznacza kierunek, w którym wszyscy wspólnie będą podążać. 

Oczywiście expose musi uwzględniać również współpracę zespołu z pozostałymi działami w firmie oraz cele stojące przed całą organizacją, a nawet odpowiednie relacje z klientami. 

Testowanie nowego szefa

Nawet jeśli wprowadzenie pracownika do działu w nowej roli przebiegnie prawidłowo, nowy lider powinien być przygotowany na mogące wystąpić problemy. Pracownicy mogą próbować na różne sposoby „testować granice” nowego lidera, podważać jego wiedzę i umiejętności, przypominać, jak w danej sytuacji postąpiłby poprzedni szef lub próbować wykorzystać zmianę do zmniejszenia zakresu swoich obowiązków. 

– Przyczyn ataku na kompetencje lidera może być tyle, ilu ludzi w zespole. Punktem wyjścia, aby stawić czoła tym trudnościom, jest ustalenie ich przyczyn. To mogą być zawiedzione ambicje, obawy przed zmianą, nieprawidłowy sposób wprowadzenia lidera do zespołu, czy zwykłe „testowanie granic” – mówi trener Effect Group.

Problemem może być jednak nie tylko podważanie roli nowego kierownika, ale również bierność ze strony członków zespołu. Jeżeli menedżer oczekuje współudziału w poszukiwaniu rozwiązań czy też aktywnego zgłaszania propozycji, powinien to jasno powiedzieć już na samym początku. Ważne przy tym, aby wyjaśnił, dlaczego zależy mu na takiej aktywności pracowników.

Jeśli pracownicy są przyzwyczajeni do innego sposobu działania, warto dać im czas na przystosowanie się do nowych warunków, a także przemyśleć, jak można zbierać pomysły w sposób, który będzie bezpieczny dla pracowników. Należy stworzyć takie warunki, w których zarówno zgłaszanie propozycji, jak i ich analizowanie czy omawianie nie będzie zagrażało pomysłodawcom. Bez ryzyka, że zostaną one zignorowane lub nieodpowiednio skrytykowane, szczególnie na forum publicznym. 

Komunikacja z pracownikami

Jedną z umiejętności, jaką powinien opanować lider, jest właściwa komunikacja z pracownikami, szczególnie odpowiednie przekazywanie uwag i wskazówek. Dobry lider potrafi nie tylko zmotywować pracowników do bardziej zaangażowanej pracy, ale też pomóc im osiągać wyznaczone cele.  

– Ostatnio w ramach obserwacji pracy nowego lidera miałam okazję słuchać jego feedbacku związanego z brakiem zakładanych wyników finansowych. Informacja zwrotna została przekazana w bardzo przyjaznej formie. Menedżer wskazywał co trzeba zmienić i wyjaśniał, dlaczego jest to ważne. Pracownicy naprawdę poczuli się wzmocnieni i mieli świadomość wagi sprawy (ocenili te aspekty na 5 w skali 6-stopniowej). Ale czy dowiedzieli się, co konkretnie mają zrobić, by odnieść sukces następnym razem? Tu ocena była na 2. Czyli wyszli „doenergetyzowani”, wiedząc co mają zmienić i chcąc to zrobić, ale nie mając pojęcia, w jaki sposób mogą to osiągnąć – opowiada Magdalena Robak.  

Nikt nie lubi słuchać uwag pod własnym adresem. Z drugiej strony, menedżer musi dawać podwładnym informację zwrotną, także negatywną. Rozwiązaniem tego konfliktu jest odpowiednia forma komunikacji. 

Uwagi można przekazać na wiele sposobów, ale niezależnie od wybranej formy, ważne by menedżer zachęcał pracowników do wspólnego analizowania i poszukiwania rozwiązań. Komunikat zwrotny powinien motywować pracownika do zmiany a jednocześnie być dla niego jak najbardziej  pomocny. Podczas takiej rozmowy należy omówić także, jak pracownik będzie działał następnym razem oraz na jakie wsparcie może liczyć. 

Próba czasu

Lider adoptuje się do nowej roli od 3 do 6 miesięcy. Proces ten może być krótszy i przebiegać sprawniej, ale warunkiem jest odpowiednie przygotowanie. Np. nowego lidera można wysłać na specjalne szkolenie dla osób, które awansują na stanowiska menedżerskie. Bardzo istotne jest także wprowadzenie w nową rolę przez zarząd firmy. 

Potrzeba jednak kilku miesięcy adaptacji, aby stwierdzić, czy działania menedżera przynoszą oczekiwane efekty. Można to poznać po tym, na ile lider osiągnął postawione przed nim cele, ale należy wziąć pod uwagę także to, co mówią o nim członkowie zespołu. 

– Pamiętajmy, że dobry menedżer powinien być łącznikiem pomiędzy interesem firmy, a potrzebami pracowników – podkreśla Magdalena Robak.

Marcin Pietraszek  

właściciel agencji Empemedia

Autor książek skierowanych do przedsiębiorców („Sprytny biznes”, „Twój pierwszy pracownik”), specjalista w zakresie promocji małych i średnich firm.  Za cel stawia sobie wspieranie oryginalnych, interesujących i śmiałych inicjatyw biznesowych, które wykraczają poza utarte schematy. Prywatnie interesuje się literaturą, designem, lubi też fotografować, szczególnie architekturę.

Komentarze (0)