92 0 24

Z anioła biznesu stałem się CEO spółki. Lech Kaniuk podsumowuje miniony rok

Dodane

23-12-2016

Lech Kaniuk
Szybkie kawy na stacji paliw, prezentacja dopieszczana na kolanach i fotoradary, które rzucały blask, ale nie zwracaliśmy na nie uwagi, bo z Martynem mieliśmy misję: uratować to co zaczynało być największą miejską firmą dostawczą i uratować miejsca pracy dla całego świetnego zespołu.

Czytasz właśnie część podsumowania polskich startupów. Zobacz, co w 2016 roku osiągnęły polskie spółki technologiczne. Więcej na ten temat przeczytasz tutaj.

Na zdjęciu: Lech Kaniuk, CEO iTaxi

Pierwsza wersja oprogramowania była skończona i przygotowana do sprzedaży, zatem jako wspólnicy umówiliśmy się, że jedziemy osobno do różnych miast, by  „szybko podbić świat”. Ustaliliśmy, że nie będziemy kontaktować się ze sobą przez tydzień i dopiero po siedmiu dniach sprawdzimy kto pozyskał najwięcej restauracji. Wyniki były dosyć jednoznaczne: Perra 0, Erik 0.. 0… 0… i Dan 1 restauracja. W ten sposób wszystko stało się jasne – to Dan został naszym Sales Managerem.

Ta krótka historia pokazuje, jak tworząc własny biznes, szczególnie młodzi ludzie, powinni zdobywać doświadczenie, poprzez zderzenie z rzeczywistością - z rynkowymi realiami. Żaden, nawet najlepszy business plan nie jest w stanie zastąpić rzeczywistości. Mówi się, że „Excel przyjmie wszystko” i faktycznie jest to prawdziwe stwierdzenie. Należy jednak pamiętać, że kryje się w nim też spore niebezpieczeństwo i wiele pułapek. Na szczęście potrafimy dobrze szacować koszty. Pomagają nam w tym na przykład zgromadzone na koncie, ale jednak ograniczone zasoby finansowe.

W 2012 roku kiedy sprzedaliśmy grupę OnlinePizza Norden AB firmie Delivery Hero, byliśmy bardzo podekscytowani perspektywą jaka otwierała się przed nami. Większa grupa, większy dostęp do kapitału, ale przede wszystkim więcej możliwości. Szybko jednak przekonaliśmy się, że im większa grupa, tym bardziej korporacyjne podejście. Już w 2012 roku obiecałem sobie, że zostanę w strukturach 2 lata, jednak w 2014 r. przedłużyłem ten okres o kolejne 2 lata. W 2015-2016 czułem już, że grupa zaczyna być coraz bardziej zarządzana z poziomu Excela i coraz częściej nasze opinie i wizje nie pokrywają się.

Pierwszym etapem była strategia wzrostu. Mając w planach ewentualny IPO w ciągu 2-5 lat, zależało nam na maksymalnym skalowaniu biznesu. To znaczy, że budżety nas nie ograniczały, ale stosunek wartości użytkownika w czasie do kosztu pozyskania jego. Czyli CLTV (Customer Lifetime Value) i CAC (Customer Acquisition Cost) (czy CPA - Cost per Acquisition). I tak byliśmy agresywni, ponieważ przy wartości CLTV na poziomie 110 zł, byliśmy gotowi zapłacić za użytkownika nawet 100 zł. Problem polega jednak na tym, że nie każdy kanał marketingowy można bezpośrednio liczyć w taki właśnie sposób.

O ile taka metoda bardzo dobrze się sprawdza w kanałach takich jak SEM, SEO, Display i affiliate, to przy kampaniach brandingowych nie można jej już tak swobodnie stosować.. Jak bowiem policzyć CPA/CAC przy kampaniach na billboardach czy w przypadku kampanii w TV? Nawet jeśli zastosujemy śledzenie minuta po minucie dla kampanii w telewizji i zastosujemy atrybucje na inne kanały, to i tak moim zdaniem nie powinniśmy w ten sposób mierzyć brandu. Przy wykorzystaniu billboardów, kampanii w TV i radio powinno się moim zdaniem mierzyć wzrost znajomości marki, brand search tp., nie zaś koszt pozyskania użytkownika. Efekt takiej kampanii pojawia się bowiem dopiero po dłuższym czasie, co powoduje, że jeśli ktoś liczy CPA na wydatki w brand, bardzo szybko zdecyduje się na zakończenie kampanii, a tym samym jej efekt nigdy nie będzie widoczny. 

Jednocześnie nasz konkurent należący do grupy TakeAway poszedł w inną stronę. Bardzo konsekwentnie zaczęli prowadzić kampanię budującą świadomość marki. Zajęło im to 18 miesięcy i pochłonęło 30,000,000 PLN, żeby prześcignąć uwagę jaką miała marka PizzaPortal. Krótkoterminowo strategia taka nie jest opłacalna, ale na pewno jest to dobre rozwiązanie, by w dłuższej perspektywie budować pozycję lidera bardzo dużego rynku, z dużymi barierami wejścia nowych graczy.

Wszystkie portale zaczęły się upodabniać do siebie i żaden nie miał funkcjonalności takiej, która by wyróżniła się znacznie albo dodała znaczącą wartość w porównaniu do pozostałych portali. Portale skutecznie podłączały te same restauracje, co również powodowało, że nawet wybór restauracji był ten sam. W takim układzie sprowadzała się walka o rynek do tego, kto będzie miał największy budżet na marketing. Wiedziałem, że trzeba coś innego wymyślić.

Warto wspomnieć, że zamówienia online w 2015/2016 nadal stanowiły zaledwie 10% całego rynku jedzenia z dostawą, z czego po 40% miało PizzaPortal i Pyszne oraz 20% online miały sieci i inne restauracje z własnymi stronami. To oznaczało, że 90% całego rynku nadal stanowiły zamówienia przez telefon. Jak konkurować z telefonem? Co zrobić, żeby jedynym wyborem był PizzaPortal?

Mój pomysł był taki, by wyróżnić się wyborem restauracji. Ale restauracje, które nie dowiozą jedzenia jeśli się zadzwoni do nich i nie będą również dostępne w innych portalach! Powstał więc pomysł, by stworzyć flotę dostawy, która będzie umożliwiała dostawy z restauracji, które tego nie robiły. Na pierwszy rzut był McDonald’s, który chciał zrobić pilotaż, żeby sprawdzić jak i czy to może być kierunek na rozwój sieci w Polsce. McDonald’s dostawy robi od dawna w Azji, ale dla Europy to nowość. W Polsce okazało się, że jest popyt i klienci powracają.

Wkrótce znalazłem się w lobby hotelu, w którym McDonald’s Polska miał konferencje ze swoimi restauracjami - i podpisywałem umowy z pozostałymi restauracjami w Warszawie, które mieliśmy uruchomić szybko. Byłem pod wrażeniem, że taka korporacja odnalazła się w sytuacji totalnie startupowej.

Zaczęliśmy rozszerzać o kolejne restauracje, które wcześniej nie były dostępne i wraz ze skalą nasza efektywność była coraz lepsza. W 6 miesięcy skalowaliśmy z 10 samochodów do ponad 100. Zaczęliśmy robić dostawy dla topowych restauracji w Warszawie i poza oraz dla coraz więcej restauracji McDonald’s, KFC i inne sieci. Wymagania stawiane przez jedną z sieci były bardzo wyśrubowane - tylko jedno zamówienie per dostawa i od kuchni do klienta w mniej niż 10 min. Ale nam to się udawało! Cała wizja zaczęła się spinać i już zaczynaliśmy mieć setki restauracji z których nikt nie mógł zamówić z dostawą w inny sposób niż przez portal.

Dodatkowo z zwiększaniem floty optymalizacja logistyczna zaczęła mieć coraz większe efekty oraz wątek ekologiczny zacząłem rozwijać. Już mieliśmy oferty oraz design na samochody elektryczne, które miały zastąpić całą flotę. Trzech rekruterów na pełen etat, ponad 100 samochodów na ulicy codziennie, kolejne 100 w produkcji i zespół który urósł o 283% w rok. Budżetowo i tak wydawaliśmy mniej niż konkurencja, a realnie zmienialiśmy rynek na lepsze i przy okazji dywersyfikowaliśmy się mocno od konkurencji i telefonu. To dawało bardzo dużą satysfakcję…

Piątek 23:47, telefon od Zarządu Delivery Hero Holding; “Zarząd podjął przed chwilą decyzję, że musimy zamknąć cały projekt. Musimy grupę doprowadzić do rentowności, bez pozyskiwania nowych środków od inwestorów a ten projekt nasz kosztuje za dużo.”. Kiedy próbowałem tłumaczyć, że nie można na ten projekt patrzeć z punkty widzenia Excela, tylko trzeba szerzej spojrzeć na to, odpowiedź była tylko jedna.

“Oczekujemy, że od poniedziałku projekt będzie całkowicie zamknięty.”. Zadzwoniłem do Prezesa Floty i w sobotę rano spotkaliśmy się, żeby umówić co robić. Zaczął się wyścig z samym sobą. Z jednej strony uruchomiliśmy procesy zamykania floty, a z drugiej strony ratowania jej. Próbowaliśmy przekonywać Holding, że powinniśmy nadal inwestować, ale mniej agresywnie jednak Zarząd nie zmieniał zdanie, a tylko kazał przyspieszać zamykanie.

Każdy dzień miał decydujący wpływ na końcowy rezultat. Poinformowaliśmy o sytuacji nasz zespół. Byłem pod wrażeniem jak każdy pokazał całkowite zaangażowanie, jak każdy się mobilizował, żeby pomóc. Ja z Martynem, Prezesem Floty, zaczęliśmy próbę sprzedaży spółki, żeby to co zespół zbudował mogło dalej funkcjonować. Zadzwoniłem do Rafała Brzoski, który ustawił nam spotkanie z Prezesem InPost na drugi dzień, a Łukasz Wejchert zrobił mi intro do Dyrektora Allegro. Z Martynem stworzyliśmy szybko koncept na “same-day-delivery”. Koncept który wcześniej czytałem, że zarówno InPost jak i Allegro chciałby wdrożyć.

Szybkie kawy na stacji paliw, prezentacja dopieszczana na kolanach i fotoradary, które rzucały blask, ale nie zwracaliśmy na nie uwagi, bo z Martynem mieliśmy misję: uratować to co zaczynało być największą miejską firmą dostawczą i uratować miejsca pracy dla całego fajnego zespołu, który zbudowaliśmy. W tej bardzo trudnej chwili, wsparcie zespołu było to co mnie i Martyna napędzało do dalszych działań i pozwoliło nadal mieć nadzieję, że InPost lub Allegro kupi spółkę.

Ten okres dał mi do zrozumienia to co Ben Horowiz opisywał kiedy miał trudny okres w jego firmie LoudCloud. Teraz ja przesypiałem noce jak małe dziecko, co kilka godzin budziłem się i płakałem…

Niestety zabrakło nam kilka tygodni, żeby dopiąć deal i byliśmy zmuszeni do całkowitego zamknięcia projektu. Nigdy nie pozbierałem się do końca po tym. Coś umarło we mnie i było dla mnie jasne, że o ile przedłużyłem moje zaangażowanie drugi raz do 2016, to kolejnego przedłużenia już nie będzie. Rozmowy z Łukaszem Wejchertem dawały mi bardzo dużo i powoli zacząłem układać, co bym chciał dalej robić.

Złożyło się tak, że od 2013 r. inwestowałem w iTaxi i byłem aktywnym Aniołem biznesu w spółce, a Stefan Batory rozwinął iTaxi do największej platformy do zamawiania taksówek w Polsce. Kiedy otrzymałem propozycję, żeby wzmocnić zespół i wspólnie z Stefanem dalej rozwijać iTaxi, to nie miałem wątpliwości czym chcę się zajmować przez najbliższe lata.

Ustaliłem z Delivery Hero, że nie przedłużam i to jest mój czas, żeby przekazać kierownictwo spółki komuś innemu. Holding zdecydował, że najlepiej będzie jeśli spółka nie będzie miała dwóch kierowników i żeby zrobić okres przejściowy szybko. Niestety to spowodowało, że w PizzaPortal po 5 miesiącach obejmuje stanowisko Dyrektora już kolejna osoba.

W iTaxi podeszliśmy do tego zupełnie inaczej. Przez 4 miesiące byłem Dyrektor Operacyjny kiedy, Stefan przeszedł do Rady Nadzorczej w roli przewodniczącego a ja na miejsce Prezesa spółki. Jego wsparcie i stała obecność oraz zaangażowanie, nie tylko udziałowe, ale sercem jako założyciel bardzo pomaga. Jesteśmy zgranym zespołem, który potrafi challangować status quo. Ja wnoszę nowe doświadczenia i perspektywy, które są bilansowane doświadczenia Stefana, realia spółki i jej otoczenie biznesowe. Wspólnie udało nam się wypracować wzrost o 47% w zaledwie 5 miesięcy. Nie byłoby to możliwe bez współpracy i dążenia w tym samym kierunku.

A kiedy myślę o tym co planujemy na 2017 z Stefanem to ekscytuję się bardzo. Bo kiedy dwie osoby nagrodzone jako “Najkreatywniejsze w biznesie” współpracują to pomysłów nie zabraknie na kolejne innowacje. Będziemy rozszerzać naszą flotę, również we współpracy z jednym producentem samochodowym. Nasza aplikacja będzie jeszcze lepsza dla biznesu oraz jakość naszego Call Center najlepsza na rynku. Nie wykluczone, że iTaxi dołączy również do grona polskich startupów, które robią ekspansję zagranicą.

Autor tekstu: Lech Kaniuk, CEO iTaxi

Komentarze (0)