... ... ...

Od dziesięciu lat rozwijamy swoją firmę. Poznaj sukcesy i porażki, które zaliczyliśmy

Dodane

07-02-2017

Łukasz Plutecki
W tym roku mija 10 lat od rozpoczęcia działalności NetArch, obecnie prawie 40-osobowej firmy, którą współzakładałem zaraz po zakończeniu studiów - nie posiadając doświadczenia w zarządzaniu. Trudno w kilku myślach przekazać ogrom doświadczeń, które w tym czasie udało nam się zdobyć, ale spróbujemy.

Zdjęcie główne artykułu by picjumbo.com

W trakcie studiów pracowałem jako administrator sieci, serwerów WEB itp, natomiast mój wspólnik Sebastian (obecnie CEO Sempai) miał doświadczenie w prowadzeniu szkoleń wewnętrznych, ECDL, kursów Word, Excel dla pracowników korporacji, które w tamtym czasie bardzo aktywnie rekrutowały w Krakowie.

Oferta

Zakładając firmę, zdecydowaliśmy się “pójść” w usługi, których nie znaliśmy, a wydawało nam się, że może być na nie popyt. O ile nasze przeczucia były słuszne, o tyle jednoczesne uczenie się realizowania nowych usług i prowadzenia biznesu może nie być zbyt dobrym rozwiązaniem. Zagrożenia czekają nie tylko na zewnątrz (np. konkurencja, nieuczciwi kontrahenci, płynność), ale i wewnątrz (np. błędy podczas wyceny czy prowadzenia projektu, błędne decyzje technologiczne).

Na początku oferowaliśmy m.in.:

  • tworzenie stron www - webdesign, wdrożenia cms (Joomla), dedykowane cms-y, sklepy internetowe (oscommerce/castle cart),
  • systemy dedykowane,
  • wdrożenia platformy LMS,
  • budowę i zarządzanie sieciami - sieci wewnętrzne, intranety, vpn,
  • telefonie voip,
  • wdrożenia systemów CRM

oraz jeszcze kilka mniej istotnych dodatkowych usług.

Jak się łatwo zorientować, dwóch wspólników z doświadczeniem w okołu 30% oferowanych usług, nawet zaopatrzonych w paru stażystów bez doświadczenia, nie podoła takiej ofercie. Dlatego sukcesywnie eliminowaliśmy z oferty kolejne usługi. Obecnie na stronie NetArch i tak oferta jest zbyt szeroka i obecnie koncentrujemy się na dwóch obszarach: AtomStore - platforma e-commerce klasy premium w modelu SaaS oraz Sempai - SEM, SEO oraz web analityka.

Wydzielenie marki najpierw Sempai, potem AtomStore, podział organizacyjny firmy, eliminacja świadczenia usług dodatkowych to były jedne z najlepszych decyzji biznesowych, jakie podjęliśmy przez lata.

Ludzie

Umiejętne dobieranie współpracowników to jeden z kluczowych aspektów prowadzenia biznesu. Dotyczy to zarówno wspólników, menadżerów, jak i pracowników niższego szczebla.

Także w tym aspekcie musieliśmy się dużo nauczyć. Wstępnie firmę miały tworzyć trzy osoby. Niestety jeden z kolegów (który posiadał już korporacyjne doświadczenie) nie zdecydował się na odejście z dobrze płatnej posady, a szybko okazało się, iż nie da się dzielić roli wspólnika w nowo otwartej firmie i pracownika dużej firmy.

Kolejny niedoszły wspólnik także zrezygnował ze względu na różne wizje prowadzenia biznesu - gdy zaczyna się firmę bez zasobów finansowych i dużego doświadczenia, trzeba zakasać rękawy i ciężko pracować nad produktem, usługą. Dopiero później przychodzi czas na zarządzanie.

Później okazało się, iż fajni koledzy nie zawsze są fajnymi współpracownikami. Na szczęście skład osobowy udało się ustabilizować już w 1. roku działalności, a w kolejnych latach dograć to, co najbardziej różniło nas w zakresie prowadzenia biznesu, obsługi klienta itp.

Jeśli chodzi o zatrudnianie pracowników, mieliśmy trochę więcej szczęścia. Z pierwszych osób, które rekrutowaliśmy na stanowiska techniczne (programista php, frontend developer, specjalista seo), kilka nadal pracuje w naszej firmie (jako menadżerzy lub php ‘guru’). Zabawny fakt - osoba, którą zatrudniliśmy na stanowisko frontend developera, totalnie się nie sprawdziła. Przeszła do działu SEO i teraz pełni ważną rolę w Sempai. Z drugiej strony, pracownik, który miał zajmować się SEO, nie był tym zainteresowany, poprosił o możliwość programowania i teraz jest świetnym programistą.

Na początku zatrudnialiśmy głównie studentów z niewielkim doświadczeniem - po prostu nie generowaliśmy przychodów pozwalających na rekrutowanie programistów z wieloletnim doświadczeniem. W związku z tym zaliczyliśmy także kilka nieudanych naborów. Mam na myśli przyjęcie osób, które wolno robiły postępy, powtarzały te same błędy, wykazywały niewielkie zaangażowane lub były trudne we współpracy.

Kilka wniosków w zakresie HR podsumowujących nasze doświadczenia z 10 lat:

1. Jeśli ktoś robi ciągle te same błędy, jest słabo zaangażowany, to prawdopodobnie będziesz musiał się z nim rozstać - lepiej załatwić to szybciej niż później.

2. Nawet najlepszy specjalista, który rozwala pracę teamu ze względu na swój charakter, nie jest wart, aby jego kosztem cierpiało wielu zaangażowanych pracowników (chyba że budujesz team f1, jest to najlepszy inżynier na świecie i możesz go zamknąć samego w garażu, aby bez kontaktu z innymi realizował swoje zadania).

3. Nim rozpoczniesz oficjalnie współpracę z dobrym kolegą, najpierw postaraj się sprawdzić, czy oprócz tego, że dobrze Wam się rozmawia przy piwie, dobrze Wam się także współpracuje.

4. Na dłuższą metę bardziej opłaca się zatrudniać dobrych specjalistów niż ciągle uczyć studentów (chyba że są to stanowiska, w które możesz wdrażać nowe osoby w ciągu kilku dni czy tygodni - np. podstawowy support, BOK).

Finanse

Gdy zakładaliśmy firmę, kapitału na rynku było bardzo mało - albo nie zdawaliśmy sobie sprawy z jego istnienia. Praktycznie nie było funduszy VC, aniołów biznesu, czy imprez startupowych. W związku z tym od początku finansowaliśmy rozwój z własnych oszczędności, następnie z zysków oraz kredytów obrotowych.

W międzyczasie udało nam się pozyskać dofinansowania z programów UE (najpierw na rozpoczęcie działalności, następnie na systemy CRM dla Sempai i AtomStore). To w pewien sposób ułatwiło rozwój firmy, ale było także wyzwaniem dla zachowania płynności (w przypadku projektów UE należy sfinansować całość - w tym VAT od zakupów - a następnie czekać na refundacje). Co prawda ułatwieniem były zaliczki, o które można było wnioskować - jednak dla stosunkowo młodej firmy bez dużych zasobów finansowych były to spore wyzwania.

“Organiczny” rozwój firmy, czyli bez kapitału od inwestorów czy z giełdy, w branży IT jest bardzo trudny. O ile w handlu czy turystyce można np. kupić nieruchomość zabezpieczoną kredytem hipotecznym czy też uzyskać towar w kredycie kupieckim, o tyle ciężko o podobne rozwiązania w przypadku rozwoju systemu. Z tego powodu przez długi okres rozwój AtomStore był finansowany z zysków Sempai oraz projektów dedykowanych, które realizowaliśmy. Reinwestycja zysków Sempai w AtomStore powodowała, iż usługi SEO i SEM nie rozwijały się tak szybko jakbyśmy tego chcieli.

W pewnym momencie musieliśmy zrezygnować z oferowania projektów dedykowanych, gdyż ich realizacja spowalniała rozwój AtomStore, co jednocześnie pogorszyło finanse firmy i dodatkowo obciążyło Sempai.

Jakieś 4-5 lat temu podjęliśmy próbę pozyskania finansowania zewnętrznego w jednym z inkubatorów, które powstało w ramach działania POIG 3.1. Był to okres, w którym dopiero zaczynaliśmy budować bazę klientów SaaS i AtomStore potrzebował jeszcze bardzo dużych inwestycji. Proces pozyskiwania inwestora z różnych względów nie zakończył się jednak sukcesem. Teraz możemy się z tego cieszyć, gdyż ówczesna wycena na dzisiejsze czasy była niska, ale kosztowało nas to wiele nerwów i stresu związanego z balansowaniem na granicy płynności finansowej.

Formalności

Jednym z powodów, dla których inwestycja inkubatora się nie powiodła, była “mętna” sytuacja finansowo organizacyjna. Od 2007 roku NetArch działał jako spółka jawna. Był to wygodny i tani sposób prowadzenia działalności, jednak dla inwestora mało przejrzysty.

Jeśli czekaliśmy na refundacje z UE i potrzebne były środki, to wspólnicy mogli w każdej chwili “wrzucić” trochę gotówki do firmy zapisując to “na kartce”. Gdy ktoś chciał kupić sobie samochód na firmę, to to robił (a my wiedzieliśmy, że jest to samochód firmowy, ale sfinansowany ze środków wspólnika). W momencie, gdy pojawił się na horyzoncie inwestor, okazało się, że wszystkie te kwestie bardzo przeszkadzają.

Innym powodem, za sprawą którego nie porozumieliśmy się z inwestorem, był fakt, iż korzystaliśmy wcześniej z dotacji i byliśmy w okresie trwałości projektu. MARR musiał wyrazić zgodę na przekształcenie i wejście inkubatora, pojawiły się wtedy pytania, czy nie zostanie to uznane jako podwójne finansowanie z UE.

W tym czasie wiele się nauczyliśmy. Wnioski znajdziesz poniżej:

1. Jeśli zaczynasz spółkę to - o ile to możliwe - załóż sp z o.o..

2. Szukaj inwestora przed tym, jak będziesz potrzebował wsparcia lub po tym, jak już zyskałeś tracking.

3. Jeśli szukasz inwestora, gdy brakuje Ci gotówki, to może się okazać, iż wszystko będzie trwało za długo.

4. Staraj się nie mieszać finansów i zakupów prywatnych z firmowymi.

Te rady oczywiście nie dotyczą projektów typu Instagram, które sprzedawane są za setki milionów lub miliardy dolarów. Odnosząc tak błyskawiczny sukces, trudno się do tego przygotować (i przewidzieć, że będziemy musieli zainwestować setki tysięcy w hosting i miliony w developerów, a dopiero później będziemy szukali źródeł przychodów). Większość biznesów w Polsce nie podąża jednak ścieżką Instagrama.

W przypadku formalności, uważam, że warto poruszyć jeszcze jedną kwestię. Jeśli chcesz zacząć współpracę, rób to zawsze rozpoczynając od przeprocesowania kwestii formalnych (opracowanie specyfikacji, napisanie zlecenia zawierającego obowiązki stron od A do Z, opracowanie umowy):

1. Jeśli robisz projekt członkowi Twojej rodziny lub znajomym - wyspecyfikuj go dwa razy dokładniej niż dla osób, z którymi nie łączy Cię żadna prywatna relacja.

2. W przypadku egzekwowania należności od rodziny i znajomych, zdarzają się częste problemy z ich egzekwowaniem, trzymaniem się terminów i zakresu, dlatego lepiej mieć wszystko bardzo dobrze opisane (nie mam tutaj na myśli np. realizacji projektu dla firmy rodziców, którzy w ten sposób chcą pomóc i zapłacą jak nawet projekt się nie uda).

3. Zacznij od opracowania umów, regulaminów - najlepiej zleć to prawnikom - niestety to pochłania dużo czasu i stanowi spory koszt, jednak ewentualne błędy i problemy mogą kosztować o wiele więcej.

4. Jeśli klient negocjuje umowę, daj zmiany do sprawdzenia prawnikowi (szczególnie na początku, gdy nie jesteś wyczulony na to. iż jedno słowo może zmienić znaczenie zapisu).

5. Zawsze specyfikuj, jak najdokładniej.

Wielokrotnie czytałem opowieści ludzi, którzy pierwsze duże zlecenie zrobili na gębę, “...bo spotkali kogoś na wakacjach”, “...bo ktoś ich polecił” - duża firma powiedziała, zróbcie taki system, szansa - udało się! Takie przypadki stanowiły start dla wielu firm, które obecnie świetnie sobie radzą.

Należy jednak pamiętać, aby być bardzo rozważnym, jeśli idzie o takie “okazje”. Często praca bez umowy kończy się źle dla wykonawcy (brak wynagrodzenia, niekończące się zmiany i poprawki itd.).

Jeśli już decydujesz się na taką współpracę, warto chociażby spisać zakres, termin, koszty w mailu i wysłać do zamawiającego z prośbą o potwierdzenie, czy wszystko się zgadza.

Budowa biznesu a startup

W ostatnich latach powstała moda na startupy i budowanie firm globalnych, zmieniających świat. Wszystkie pomysły, które mogą “chwycić” i stoją za nimi ludzie z potencjałem (albo doświadczeniem, albo umiejętnościami technicznymi i rozwiązaniami), mają szansę na pozyskanie inwestora. Inwestorzy Ci często, oprócz samych pieniędzy, oferują mentoring, kontakty i wspierają założycieli w budowaniu strategii firmy.

Gdy zaczynaliśmy NetArch o VC praktycznie w ogóle się nie mówiło. Marzeniem przeciętnego absolwenta była albo posada w korpo i fajna ścieżka awansu, albo własna firma, która po kilku latach pozwoli kupić nowego Mercedesa i urządzić mieszkanie. Nasze marzenia definiowane były przez wujków, sąsiadów, starszych kolegów, którym się powiodło (nikt nie wiedział wtedy, że ich Mercedes należy do firmy leasingowej, z ratami zalegają od dwóch miesięcy, a u dostawców mają 200 tys. zł przeterminowanych faktur).

Dlaczego o tym mówię? Otóż, zakładając firmę chcieliśmy stworzyć dochodowy biznes, który będzie stale rósł, zapewni nam atrakcyjne dochody, ciekawe projekty i co równie ważne - pozwoli na samorealizację. Po części nam się to udało. Może rozwój biznesu (szczególnie na początku) przebiegał wolniej, niż na to liczyliśmy, co przysporzyło nam dużo stresu, to wydaje mi się, że teraz - po 10 latach - możemy powiedzieć o tym, iż odnieśliśmy sukces i kolejne 5 lat będzie dużo lepsze niż poprzednie.

Jednocześnie w tym okresie mieliśmy kilka pomysłów, które nadawały się na startup. Były to systemy saas-owe, serwisy internetowe i narzędzia. Aby je zrealizować, musielibyśmy przenieść swoją uwagę na inne działania, poszukać inwestorów. Możliwe nawet, że pojawiłaby się konieczność całkowitego zrezygnowania z NetArch. Nigdy się na to nie zdecydowaliśmy.

Jaka jest różnica pomiędzy budowaniem biznesu a startupem? Według mnie biznes musi na bardzo wczesnym stadium rozwoju osiągnąć zyskowność lub wzrost pozwalający na finansowanie się np. za pomocą kredytów bankowych. Startup bardzo długo może skupiać się na tworzeniu unikalnego rozwiązania czy technologii, korzystając z finansowania przez VC. Gdybym miał obecnie zakładać nową firmę, pewnie starałbym się stworzyć startup z szansą na bardzo dużą wycenę po 3-5 latach.

Mając jednak biznes, który rośnie, sam w sobie stanowi wartość, dostarcza rozwiązań i usług, dużo trudniej o taką decyzje. Jednocześnie należy pamiętać, że na rynku jest dużo więcej firm, które odniosły małe i średnie sukcesy, a dużo mniej startupów, mogących pochwalić się tym samym.

Skalowanie i wyjście poza Polskę

Każdemu przedsiębiorcy (no... może nie każdemu, bo nie wyobrażam sobie, aby takie plany snuł właściciel 5-osobowej firmy budowlanej) marzy się międzynarodowy sukces, eksport produktów czy usług za granicę i oddziały w kilku krajach (a najlepiej loty prywatnym odrzutowcem i drugie mieszkanie w USA :)).

W naszym przypadku ekspansję zagraniczną również traktujemy jako cel “do odhaczenia”, ale w odleglejszej perspektywie. W tym momencie marki AtomStore i Sempai dobrze rozwijają się na rynku polskim. Osiągamy wzrosty na poziomie 30-40% rocznie przy niewielkich nakładach na marketing. Zysk możemy reinwestować w rozwój produktów i usług oraz marketing na lokalnym rynku. Tu jest jeszcze wiele do zrobienia. Nie chcemy wracać do etapu kosztownych inwestycji, które powodowałyby spowolnienie wzrostu na 2-3 lata, a z takimi inwestycjami należy się liczyć, gdybyśmy chcieli wejść z platformą AtomStore na rynek europejski lub też rozpocząć świadczenie usług SEO np. na rynku niemieckim czy brytyjskim.

Jeśli uda nam się utrzymać tempo wzrostu, to zapewne w ciągu 2-3 lat będziemy analizować takie możliwości. Na ten moment skupiamy się jednak, aby pozyskiwać większych klientów i wzmacniać świadomość marek na rynku lokalnym.

Rynek polski ma zarówno dużo zalet jak i wad. Nasz kraj jest wystarczająco duży i rozwija się w takim tempie, iż łatwo jest zdobywać nowych klientów. Z drugiej jednak strony powoduje to pewne rozleniwienie polskich firm. Wiele z nich mogłoby wcześniej próbować ekspansji zagranicznej. Na obecnym etapie rozwoju dołączamy jednak do rzeszy nieśmiałych firm, które nie wychylają się poza Polskę.

Plany na kolejne 5 lat

Jak będzie wyglądał NetArch za 5 lat? Na obecnym etapie rozwoju, gdy dynamicznie rośniemy, trudno określić dokładną wizję firmy na 2021. W dziedzinie technologii IT, komunikacji, marketingu zmienia się tak wiele, że jest to niemal niemożliwe - 5 lat temu serwisy takie jak Facebook czy YouTube stanowiły jakieś poletka eksperymentalne dla działów marketingowych. Obecnie stanowią kluczowe kanały reklamowe…

Z powyższych względów mogę przedstawić jedynie ogólne cele, które stawiam przed nami na najbliższe 5 lat:

  • osiągnięcie przychodów na poziomie 10 mln zł/rok,
  • wzmocnienie marki Sempai w innych branżach (poza e-commerce),
  • zdobycie istotnej pozycji AtomStore w segmencie platform B2B,
  • zdobycie pozycji platformy SaaS pierwszego wyboru wśród sklepów o przychodach 2-20 mln/rok,
  • skuteczne wejście jednej marki na rynek zagraniczny,
  • przygotowanie do wejścia na giełdę w celu zdobycia finansowania na szerszą ekspansje zagraniczną.

Nie są to wszystkie istotne cele, lecz kluczowe wektory rozwoju. Zapewne niektóre z nich uda się wykonać w 100%, inne w 50%, z niektórych zrezygnujemy i pojawią się nowe. Jako sukces jednak uznamy stan, w którym w ciągu pięciu lat NetArch stanie się organizacją 2-3 krotnie większą, będzie w stanie skutecznie się skalować i wywierać wpływ na realny kształt rynku e-commerce w Polsce.

Łukasz Plutecki

CEO AtomStore

Współwłaściciel firmy NetArch, specjalizującej się we wdrożeniach systemów e-commerce oraz marketingu w wyszukiwarkach internetowych. Od 2011 zarządza rozwojem systemu AtomStore, czyli platformy e-commerce klasy premium. Autor wielu artykułów między innymi w serwisie eKomercyjnie.pl, współautor książek “E-Commerce Manager”, “Sklep internetowy od A do Z” oraz najbardziej aktualnej pozycji czytelniczej poświęconej prowadzeniu biznesu w sieci „Konwersja w e-commerce”. Prowadzi także bloga o e-commerce pod adresem www.plutecki.net.

Komentarze (0)