Tymi działaniami są: gromadzenie uczestników wczesnego rynku, uzupełnienie kolejnych eksperymentów lub iteracja nowymi pracownikami, a wreszcie rozpoczęcie prac nad budową produktu.
Kto, po co, dlaczego? Eric Ries i metoda Lean Startup
Eric Ries to biznesmen tzw. średniego pokolenia z Doliny Krzemowej, współzałożyciel i współtwórca wielu startupów, w tym, m.in. IMVU, którego produkt, internetowa platforma rozrywkowo-społecznościowa o tej samej nazwie, odniósł spektakularny sukces – w sumie: pozyskał ponad sto milionów użytkowników od momentu premiery w 2004 roku – właśnie dzięki zastosowaniu założeń metody Lean Startup w praktyce. Nadto: udziałowiec i inwestor. Bloger. Co wszelako najważniejsze: autor bestsellerowej Metody Lean Startup – książki, która zmieniła Dolinę Krzemową.
Jest niezaprzeczalnym faktem, iż startup prowadzony metodą Lean ma statystycznie dużo większe szanse na powodzenie niż startup zakładany w dowolny inny sposób. Dlaczego? Chcąc odpowiedzieć na to pytanie, trzeba zadać inne, nie mniej istotne:
Po co właściwie zakłada się startup?
„Startupy nie powstają tylko po to, aby coś produkować, zarabiać pieniądze czy obsługiwać klientów,” twierdzi Ries. „Podstawowa działalność startupu sprowadza się do przekształcania pomysłów w gotowe produkty, obserwacji i pomiarów reakcji klienta oraz pozyskiwania informacji, które pozwolą stwierdzić, czy należy trwać w dotychczasowych działaniach, czy też wykonać zwrot.”
Większość startupów – twierdzi Ries – operuje w warunkach skrajnej niepewności. Ponieważ warunki te są częstokroć radykalnie odmienne od warunków działania przedsiębiorstw tradycyjnych – stawiających na sprawdzone rozwiązania i metody – radykalnie odmienny powinien być też startupowy modus operandi. Ktoś, kto prowadzi swój startup na modłę przedsiębiorstwa tradycyjnego, prosi się o porażkę: „Większość narzędzi składających się na ogólne teorie zarządzania nie została stworzona z myślą o warunkach skrajnej niepewności, z którymi mierzą się startupy,” pisze Ries. „Przyszłość jest nieprzewidywalna, klienci mają coraz większy wybór, a tempo zachodzących zmian stale rośnie.”
Prowadzenie startupu zgodnie z założeniami tradycyjnych teorii biznesu świadczy – zdaniem Riesa – o niezrozumieniu samej idei startupu, niezrozumieniu powodów, dla których zakłada się startup. „Niestety,” zauważa biznesmen, „zdecydowanie zbyt wiele firm przygotowuje biznesplany, które przypominają raczej start rakiety kosmicznej niż prowadzenie samochodu.” Błąd! „Planują wszystkie działania i ich wyniki w najdrobniejszych szczegółach, a następnie organizują wszystko w taki sposób, że nawet najdrobniejszy błąd w sformułowanych założeniach może prowadzić do katastrofy.”
Tymczasem startup sam w sobie stanowi – powinien stanowić – eksperyment. Powinien stanowić próbę zagospodarowania niezagospodarowanej dotąd niszy.
Katastrofa w firmie Kodak
Przykładem katastrofy wynikającej z nieodpowiedniego gospodarwania środkami jest historia jednego z produktów firmy Kodak. Ries opisuje ją w następujący sposób:
„Kodak zaoferował w sieci kartki ślubne z pozłacanym tekstem i grafiką. Produkty te cieszyły się dużą popularnością wśród ludzi, którzy brali ślub, dlatego też firma postanowiła zaprojektować również takie kartki, które nadawałyby się na inne okazje, na przykład na urodziny. Z badań marketingowych oraz procesu projektowania wynikało, że ludziom spodobają się nowe kartki – wniosek ten stał się uzasadnieniem dla dużego wysiłku włożonego w ich utworzenie.”
„Na kilka dni przed premierą nowych kartek zespół uświadomił sobie, że na podstawie ich miniatur zamieszczonych na stronie trudno zrozumieć, o co w nich chodzi – nie było też widać, jak piękne były w rzeczywistości. Okazało się również, że produkcja tych kartek wcale nie jest łatwa. Cook, wiceprezes Kodak Gallery ds. produktów, doszedł do wniosku, że zabrali się tego projektu od końca. Jak sam wyjaśnia, nie było sensu poświęcać czasu na prace produkcyjne nad czymś, czego nie umieliśmy robić i sprzedawać.”
Spójrzmy prawdzie w oczy: będąc firmą-gigantem, Kodak może pozwolić sobie na podobną porażkę. Może pozwolić sobie na całą serię podobnych porażek – z całą pewnością nie zatopią one całej firmy. To powiedziawszy: Jak wiele startupów może pozwolić sobie na podobny komfort? Jak wiele startupów może pozwolić sobie na luksus porażki?
Zmienić modus operandi. Obrót o 180 stopni
Jak prowadzić startup, by uniknąć porażki na wczesnym etapie – by uniknąć porażki, która może zakończyć się naszym bankructwem – w konsekwencji zaś: osiągnąć sukces? To właśnie to zagadnienie stanowi centralny punkt rozważań Riesa zawartych w Metodzie Lean Startup.
Odpowiedź?
„Zamiast tworzyć złożone plany oparte na licznych założeniach, możesz nieustannie korygować kurs dzięki kierownicy, którą jest pętla sprzężenia zwrotnego tworzenie – pomiar – uczenie się. Tak rozumiany proces kierowania ułatwia podjęcie decyzji w kwestii tego, czy w danym momencie lepiej jest wykonać ostry skręt, nazywany tu przeze mnie zwrotem, czy raczej należy trwać na dotychczasowym kursie.”
Pętla sprzężenia zwrotnego tworzenie – pomiar – uczenie się stanowi podstawowe pojęcie przedstawionej przez Riesa teorii. O co tu chodzi? Chociaż odpowiedź z pozoru brzmi strasznie – chodzi tu o wdrożenie tzw. procesu weryfikowanego uczenia się – w praktyce rzecz sprowadza się do serii bardzo prostych do realizacji działań: działań, które mają na celu dopracowanie produktu w taki sposób, by z każdą kolejną aktualizacją czy poprawką coraz bardziej i bardziej odpowiadał on autentycznym (nie – deklarowanym!) potrzebom klientów.
Mówiąc prościej: chodzi o eksperymenty. O eksperymenty na klientach – eksperymenty przeprowadzane za pomocą samego produktu. Bez pytania ich o zdanie.
Tworzenie? Pomiar? Uczenie się? O co chodzi?
Jak wygląda to w praktyce? Nie chodzi tu przecież po prostu o wypuszczanie wersji beta naszego produktu – i czekanie na reakcję. Feedback feedbackowi nierówny. O problemach związanych z opiniami klientów napisano całkiem sporą bibliotekę. Ries proponuje inne podejście.
Podejście to można streścić następująco:
1. Zakładamy pewien plan – plan procesu produkcyjnego.
2. Udostępniamy bardzo wczesną wersję naszego produktu – tzw. wersję o minimalnej funkcjonalności. Powinniśmy zrobić to w zasadzie od razu po rozpoczęciu prac nad produktem. Im dłużej zwlekamy – im dłużej czekamy z premierą produktu na zakończenie prac mających na celu dopracowanie szczegółów – tym mniejszą mamy możliwość późniejszej korekty obranego na początku kursu.
Możemy wypuścić więcej niż jedną wersję produktu. Ogólnie rzecz biorąc: im więcej – tym lepiej.
3. Oceniamy poziom sukcesu produktu.
Jeżeli wypuściliśmy więcej niż jedną wersję, oceniamy, która z nich odniosła większy sukces.
4. Wprowadzamy odnośne poprawki.
Modyfikujemy również nasz pierwotny plan procesu produkcyjnego.
Choć szanse na sukces pierwszej wersji produktu są w zasadzie bliskie zeru – wciąż mamy szanse na wprowadzenie niezbędnych modyfikacji. Nie stawiamy wszystkiego na jedną kartę: nie zainwestowaliśmy wszystkich naszych środków w dopracowywanie najdrobniejszych szczegółów i nadal możemy zmienić nasz plan.
5. Wypuszczamy nową wersję – idealnie: nowe wersje – naszego produktu. Powtarzamy cały proces. W ten sposób – do skutku. Tworzenie. Pomiar. Uczenie się.
Dlaczego Lean Startup?
Zastosowanie opisanego powyżej modelu pozwoli nam – zdaniem Riesa – uniknąć jednej z najbardziej niepożądanych sytuacji: sytuacji, w której nasz produkt nie odniósł sukcesu – nas zaś nie stać na wprowadzenie doń niezbędnych zmian. Choć brzmi to na pozór nieprawdopodobnie, zastosowanie metody Lean zmniejsza ryzyko porażki produktu. Choć pierwsze wersje prawdopodobnie okażą się kompletną klapą – z każdą kolejną szanse na sukces będą coraz większe.
Choć schemat ten najlepiej sprawdza się w branży IT – co zrozumiałe: emisja kolejnych wersji produktu w internecie nie wymaga bowiem ogromnych nakładów finansowych – to z powodzeniem stosowano ją również w firmach innych sektorów (najczęściej w usługach). Przykładem startupów, które odniosły sukces, eksperymentując na modłę metody Lean Startup, są – m.in. – Airbnb i Uber. Do grupy tej warto zaliczyć również inne młode firmy z Doliny Krzemowej. Poczesne miejsce zajmuje wśród nich wspomniane wcześniej IMVU – startup współtworzony przez Erica Riesa – którego historia stanowi znakomite case study z zastosowania metody Lean Startup.
Na przedsiębiorców próbujących eksperymentować ze swoim produktem zawsze czekał szereg pytań, na które, zdawałoby się, nie ma prostej odpowiedzi: „Których opinii klientów powinniśmy słuchać? Czy w ogóle powinniśmy to robić? W jaki sposób możemy szeregować liczne tworzone przez nas cechy i funkcje? Co możemy bezpiecznie zmienić, a które zmiany mogą frustrować naszych klientów? Co możemy zrobić dla naszych klientów, nie szkodząc jednocześnie naszym przyszłym klientom? Nad czym powinniśmy pracować w następnej kolejności?” Metoda Lean Startup stanowi odpowiedź złożoną – lecz (co udowodniono) skuteczną w praktyce.
„Zapomnijmy o pytaniu: Czy to da się zbudować? – proponuje Eric Ries. – We współczesnej gospodarce można zbudować praktycznie wszystko, co przyjdzie nam na myśl. Dlatego też powinniśmy skoncentrować się na pytaniach: Czy należy budować ten produkt? oraz: Czy na podstawie tych produktów i usług jesteśmy w stanie zbudować rentowną działalność? Chcąc odpowiedzieć na te pytania, potrzebujemy metody systematycznego podziału biznesplanu na jego pojedyncze elementy, które będzie można poddać odrębnym testom.”
To właśnie – metoda Lean Startup. Odpowiedź na te – i inne – problemy. Eleganckie rozwiązanie.
–
Wszystkie wykorzystane w tekście cytaty pochodzą z książki pt. „Metoda Lean Startup: Wykorzystaj innowacyjne narzędzia i stwórz firmę, która zdobędzie rynek” (tłum. B. Sałbut, Wydawnictwo HELION S.A., Gliwice, 2012). Więcej o metodzie Lean Startup opisałem tutaj.
–
Przeczytaj również The Lean Startup.
–
Przemysław Wierzbicki
Doktorant UŁ (historia i filozofia nauki, metodologia)
Content writer w: Elephate. Tłumacz-freelancer. In spe: pisarz (powieść – w toku). Na bieżąco z technologią. Nadto: wielki fan seriali.
