42 0 0

Liżemy rany w korporacjach, ale jeszcze wrócimy. Marcin Sieniek o porażce MailGrupowy

Dodane

03-10-2016

Adam Łopusiewicz
W najlepszym miesiącu serwis odwiedzało 450 tys. unikalnych użytkowników, czyli 26% wszystkich studentów polskich uczelni. Branżowy inwestor najpierw chciał kupić produkt, a potem zainwestował w niego milion złotych. I nic. Porażka. Dlaczego zespół zakończył prace nad projektem?

Na zdjęciu: Marcin Sieniek, współzałożyciel MailGrupowy 

Zaczęło się od pomysłu na stworzenie prostego narzędzia webowego do zarządzania grupowymi mailami dla studentów. Zazwyczaj na każdym roku powstaje jeden adres e-mail, na który wykładowcy przysyłają materiały, a każdy ze studentów może je pobrać w dowolnym czasie. Problem pojawia się, gdy ktoś (umyślnie, bądź nie) zmienia hasło dla grupy albo kasuje zamieszczone na niej materiały.

Takim sytuacjom miał zapobiec MailGrupowy.pl, który było nie tylko zbiorczą skrzynką pocztową, ale też miejscem na notatki z przedmiotów od starszych roczników. Rozwój produktu na rok po jego starcie wsparli, początkowo radą i doświadczeniem, założyciele Brainly.com (grupy serwisów do zadawania i znajdowania odpowiedzi na pytania dot. wszystkich przedmiotów szkolnych itd.), co dobrze wróżyło biznesowi.

Po czasie zaproponowali młodym startupowcom, że kupią ich firmę. Ci odmówili, przystali jednak na kolejną propozycję - inwestycji w biznes. Brainly przeznaczył milion złotych na ekspansję zagraniczną produktu, czyli otwarcie się na rynki turecki i rosyjski. Zespół ciężko pracował na sukces. Założyciele robili to za darmo, przychody pozwalały pokryć im tylko pensje pracowników i wesprzeć działania marketingowe.

Trudno jednak przekonać użytkowników spoza kraju do skorzystania z MailGrupowy, choć w Polsce radził sobie bardzo dobrze. W najlepszym okresie odwiedzało go 450 tys. unikalnych użytkowników miesięcznie. Ekspansji nie udało się jednak zaliczyć do sukcesów. Gdy zespół rozstaje się z pracownikami odpowiedzialnymi za ekspansję, zaczyna współpracę z zespołem sprzedaży Brainly, który udostępnił reklamy w swoich grupach. 

– Formalnie mieliśmy dodatni cashflow i w zasadzie serwis mógłby trwać generując nawet kasę na pokrycie częściowego zaangażowania założycieli. Tylko że - przy braku perspektyw na wzrost - wieczne czuwanie pod pagerem, obsługa klienta, ryzyko prawne itd. w zamian za nawet rynkową stawkę swojego czasu, to nie szczególnie dobry układ – mówi Marcin Sieniek, współzałożyciel MailGrupowy. To on opowiedział nam, dlaczego biznes nie wypalił.

Z rozmowy dowiecie się m.in. jak przygotować się na ekspansję zagraniczną, jak przeprowadzić dobre działania promocyjne startupu i kiedy podjąć decyzję o zakończeniu prac nad projektem.

W 2014 roku z MailGrupowy co miesiąc korzystało 450 tys. unikalnych użytkowników. To był najlepszy wynik w historii projektu?

Tak. Od tego czasu jeszcze kilka razy osiągaliśmy podobny wynik, ale jeśli go przebiliśmy to o niewiele.

Jak go osiągnęliście?

Kilka czynników zagrało równocześnie w czerwcu 2014. Jesień 2013 była okresem pewnych sukcesów marketingowych, wiec sporo grup dołączyło i zostało z nami cały rok. Poza tym w sesji letniej 2014 dużą grupę stanowili niezalogowani odwiedzający z Google przychodzący do naszego nowego produktu - stron z publicznymi notatkami.

Wysoki wynik odwiedzeń pozwolił uwierzyć w startup? Na tyle, że zdecydowaliście się na ekspansję?

Niekoniecznie. Już wcześniej widzieliśmy dobre wyniki na poziomie aktywności grup, wysoki poziom wykorzystania serwisu, pozytywny feedback od użytkowników itp. Wiedza, że 26% wszystkich studentów w Polsce odwiedziło nasz serwis w jednym miesiącu sprawiała, że wzrost serwisu poprzez ekspansję zagraniczną był niejako koniecznością. 

Ekspansja zagraniczna była jedynie następnym krokiem dla potwierdzenia sensowności biznesu, niejako hipotezą, na której oparta była inwestycja Brainly.com, które jak pewnie wiecie świetnie radziło sobie wtedy skalując swój polski sukces na pół świata.

Jak MailGrupowy sprawdził się na rynku tureckim?

Ekspansja na rynek turecki była oparta na spostrzeżeniu, że ten rynek przechodził właśnie spore przemiany. Młode pokolenie było dużo bardziej internetowe i mobilne, toteż np. produkt Brainly schodził tam jak świeże bułeczki. Do tego potwierdziliśmy istnienie podobnego jak w Polsce fenomenu “maili grupowych” (np. na gmailu), więc postanowiliśmy również tam spróbować.

Rynek turecki zaczął się całkiem OK, po 3 miesiącach mieliśmy ~1000 użytkowników w dużych aktywnych grupach (i drugie tyle pojedynczych, “próbnych” kont). Niestety pomimo reklam na FB i działalności PRowej, nie byliśmy w stanie wyraźnie powiększyć stanu posiadania poprzez kolejny rok.

W jaki sposób staraliście się przekonać tamtejszych Internautów?

Robiliśmy nieco PRu w mediach/na blogach i trochę marketingu szeptanego na forach, ale tak naprawdę potrzeba było bardziej skalowalnego mechanizmu wymieniania pieniędzy na użytkowników. W tym celu próbowaliśmy wiele sieci reklamowych, najlepsze wyniki dawały reklamy na Facebooku. Widzieliśmy z nich dobre konwersje na założone grupy, ale później już dużo słabszą niż w Polsce retencję. Z jakiegoś powodu - poza early adoptersami z ruchu organicznego - ludzie w Turcji nie kumali produktu.

Myśleliście o kolejnym rynku zagranicznym?

Aby ograniczyć efekt losowości przy walidowaniu międzynarodowego potencjału naszego serwisu, wystartowaliśmy od razu z dwoma rynkami: rosyjskim i tureckim. Rosja to była totalna klapa, głównie dlatego, że - jakkolwiek Rosjanie zdecydowanie współpracują na studiach - to dla nich email to chyba nie jest trafiona metafora. Wielu Rosjan nie ma emaili, do VK i WhatsAppa logują się numerem telefonu… MailGrupowy to po prostu nie było coś naturalnego dla nich. Poza tym wiele z funkcji, które mogli osiągnąć u nas można też było znaleźć w VK. 

Była jeszcze anglojęzyczna wersja serwisu.

Zauważyliśmy wstępne zainteresowanie w Indiach, ale jakość konwersji, którą udawało nam się tam dopalić reklamą nie była zadowalająca. Myślę, że ogólnie powodem porażki naszej ekspansji zagranicznej było nieznalezienie motoru budowy popytu za pomocą reklamy, która prowadziłaby do utrzymujących się konwersji. Produkt był dość trudny w adaptacji (tj. obok przekonania przez nas starosty /lidera opinii w grupie, ta osoba musiała jeszcze przekonać swoich kolegów). Za granicą siłą rzeczy musieliśmy rosnąć inaczej, mniej organicznie niż w Polsce i nie udało nam się znaleźć tego kanału i przekazu, który dałby choćby porównywalne tempo wzrostu. 

Co pozwoliło uwierzyć, że MG to dobry biznes?

Kiedy braliśmy się za budowę serwisu nie mieliśmy pojęcia, co czyni internetowy biznes dobrym. Widzieliśmy potrzebę takiego produktu, nie widzieliśmy niczego poważnego targetowanego w tę niszę, dlatego postanowiliśmy spróbować. Nie mieliśmy pojęcia, ile kosztuje zrobienie konwersji z Adwords vs Facebooka, na ile złotych można liczyć za 1000 odsłon reklamy itd. Nasze wyobrażenie strategii marketingowej było takie, że zrobimy odpowiednio wiralowy produkt, a następnie tak długo będziemy męczyć prasę i media różnymi akcjami, aż w końcu po jednej czy drugiej wizycie w dajmy na to “Dzień dobry TVN” następnego dnia dziesiątki tysięcy ludzi założą konta. 

Nie Wy jedni tak myśleliście.

Może i lepiej, że tego wszystkiego nie wiedzieliśmy, bo inaczej pewnie nie spróbowalibyśmy zakładania biznesu. Ale w pewnym stopniu świadomi niewiadomych po prostu postanowiliśmy możliwie szybko zweryfikować swoje założenia. Wstępne wyniki były bardzo dobre, odzew przekroczył nasze oczekiwania, w drugim roku rośliśmy w tempie 800% r/r. Gdy rośniesz tak szybko nikt nie pyta na ile dobry jest dany biznes, gdyż odpowiednio dużą grupę ludzi zawsze jakoś da się zmonetyzować, choćby reklamami.

Niestety tak imponujący wzrost wkrótce wysechł, a my zostaliśmy gdzieś pomiędzy biznesem high-volume, a high-value - mieliśmy zbyt mało użytkowników, by monetyzacja ich reklamami była dobrym biznesem, a zbyt nisko-dochodowych użytkowników, by można sobie pozwolić na ich niewielką ilość. 

Na zdjęciu: zrzut ekranu ze strony mailgrupowy.pl

Działalność w Polsce pozwoliła osiągnąć próg rentowności?

Różnie można ten próg wyliczać. Przez sporą część czasu my jako founderzy pracowaliśmy bez pensji, przychody wystarczały na pokrycie pensji pracowników i nieco marketingu. Tempo spalania pieniędzy mogliśmy ustalić więc dość dowolnie i np. wydając mniej na promocję być “rentownym”. 

Po rozstaniu się z pracownikami odpowiedzialnymi za ekspansję zagraniczną i dogadaniu dealu z działem sprzedaży Brainly na sprzedaż reklam w naszym serwisie, mieliśmy formalnie dodatni cashflow i w zasadzie serwis mógłby trwać generując nawet kasę na pokrycie częściowego zaangażowania założycieli. Tylko że - przy braku perspektyw na wzrost - wieczne czuwanie pod pagerem, obsługa klienta, ryzyko prawne itd. w zamian za nawet rynkową stawkę swojego czasu to nie szczególnie dobry układ. 

A gdyby uwzględnić koszt alternatywny całego spędzonego przez nas na Mailu Grupowym czasu - czy to przy pracy za granicą czy nawet w Polsce - to niestety MailGrupowy jako całość byłby dość głęboko pod wodą...

Kiedy biznes zaczął się sypać?

Po pewnym okresie zauważyliśmy, że wzrost jest wolniejszy od założeń. Wiele pomysłów, które próbowaliśmy nie wypaliło. Duża część “wartości dodanej”, którą próbowaliśmy budować ponad core’owym produktem miała dużo mniejsze zaangażowanie niż sam core. Z czasem pomysły na zwiększenie zaangażowania bądź uproszczenie produktu zaczęły wysychać.

Myślę, że totalnie nie doceniliśmy potrzeby posiadania nieograniczenie skalowalnego mechanizmu płatnej promocji, który pozwoli nam “kupić” grupę za mniej niż wyniesie jej dożywotnia wartość. A gdy już zorientowaliśmy się, że jest to konieczność, mieliśmy zabezpieczone za mało kasy na ten cel i nie zdążyliśmy znaleźć takowego mechanizmu przez skończeniem się kasy.

Użytkownicy mogli to od razu odczuć, czy raczej staraliście się to ukrywać?

Wiesz, to nie był jeden punkt w czasie. Stopniowo wspólnicy zaczęli przechodzić na etaty w korporacjach zajmując się serwisem po godzinach. Z czasem odpowiedzi na supporcie były coraz rzadsze, a awarie coraz częstsze. Staraliśmy się utrzymać serwis jak najdłużej dla dobra użytkowników, ale w pewnym momencie oznaczało to już zbyt wiele frustracji i dla nich, i dla nas. 

Czarę goryczy przelało to, że stopniowy, choć niewielki wzrost ruchu w okresach sesyjnych kładł serwis. Porządne rozwiązanie tego wymagało dostawienia kolejnego serwera do tych już istniejących - inwestycja czasu, na którą już nikt nie był gotowy, zważywszy że przyszłość usługi i tak była już przesądzona. 

Dlaczego zdecydowaliście się zakończyć prace nad projektem? Zapowiadało się dobrze: była inwestycja od Brainly, potem szukaliście inwestora na Rundę A. 

No właśnie, porażka MailGrupowy jest o tyle nieintuicyjna, że na początku wszystko szło super. Inwestora na rundę seed nawet nie szukaliśmy. Po zwróceniu się do chłopaków z Brainly o radę dostaliśmy propozycję najpierw zakupu serwisu, a następnie inwestycji w niego (nasuwa się nieco inspirowane Pitbullem “Ask for money, get advice. Ask for advice, get money twice”). 

Rundy A nigdy nie próbowaliśmy pozyskać, choć odzywały się do nas głosy wstępnie zainteresowane inwestycją/zakupem serwisu. W zasadzie jestem prawie pewien, że dałoby się zebrać trochę kasy na kolejny rok działania. Zdecydowaliśmy się jednak - wobec braku dalszych pomysłów na skalowanie biznesu - nie narażać użytkowników na dalszą frustrację, inwestorów na dalsze straty, a siebie na dalszy koszt alternatywny.

W “poście pożegnalnym” zapowiedzieliście kolejne projekty. Pracujecie już nad czymś?

Nic konkretnego w tym momencie. Liżemy rany w korporacjach, ale jeszcze kiedyś wrócimy!

Czego nauczyliście się przez te lata pracy nad własnym biznesem?

To był okres bardzo szybkiego rozwoju dla całej ekipy. Gdy zaczynaliśmy, nie wiedzieliśmy ani czy jesteśmy w stanie technicznie postawić serwis od początku do końca, ani czy ktoś go będzie chciał używać, ani tym bardziej skąd bierze się pieniądze na rozwój. 

Nie mieliśmy pojęcia o marketingu w sieci, A/B testingu, szkicowaniu interfejsów, kosztach i przychodach z reklamy, convertion rate’ach, prowadzeniu spółki, rekrutowaniu, zwalnianiu, co to jest term-sheet czy preferencje przy wyjściu itd. Dużym szokiem było dla mnie, jak działa PR - po tym jak sami zainicjowaliśmy kilkadziesiąt artykułów w prasie, teraz wszędzie wokół siebie rozpoznaję artykuły sponsorowane lub napisane na zamówienie “eksperta” (BTW ten nie jest taki! Adam sam się do nas odezwał ;)).

Nauczyliśmy się też dość dobrze współpracować ze sobą. Miałem szczęście trafić na świetnych wspólników, programistów i kumpli w jednym i to na pewno w sporej mierze pomogło nam zbudować lubiany i popularny produkt, którego jednak niestety nie udało się przekuć w dochodowy biznes. Nie twierdzę, że opanowaliśmy wszystkie wyżej wymienione zagadnienia, ale na pewno dużo świadomiej będziemy w stanie zaplanować i ocenić ew. kolejny biznes.

Komentarze (0)