Zdarzyło Ci się, że pracownik wątpił w Twoje kompetencje i bez skrupułów wyrażał to w obecności innych? A może masz na swoim koncie doświadczenie pracy z kimś, kto nawet się nie buntował, ale też nie wykazywał większego entuzjazmu we współpracy z Tobą?

Mam na koncie niejedno takie doświadczenie. Jeśli natomiast Tobie ta sytuacja wydaje się nieznana, to może zabrzmi to brutalnie, ale chcę Ci powiedzieć, że wcześniej czy później to się wydarzy. I tak jak jesteśmy różni, tak możemy różnie na nią reagować. Jedni odbiorą to bardzo osobiście, bo zwyczajnie chcą być lubiani. Nie ma w tym nic złego, bo akceptacja przez innych dodaje im energii do działania (styl Wpływowy w modelu DISC). Inni mogą się obrazić, bo dla nich się liczy jakość pracy zespołowej, bardzo o to dbają, a wspomniana postawa wcale nie podnosi morale zespołu (styl Stały). A może należysz do tych szefów, którzy w takiej sytuacji powiedzą: „Nie lubi mnie i co z tego? Ważne, żeby robił swoje i miał efekty” (podejście, które jest typowe dla stylu Dominującego). Bez względu na to, jakie emocje budzi w Tobie ta sytuacja i ta konkretna osoba, to nie warto tego zostawiać, bo w żaden sposób nie działa na rzecz celów, które masz przed sobą do zrealizowania.

Nietrafione strategie na „nieprzyjaciół”

Miałam kiedyś dwie strategie na moich „nieprzyjaciół”. Pierwsza z nich polegała na tym, że próbowałam ich zmieniać, naprowadzać na właściwe tory. A drugą było szukanie „haczyka”, tego, co dana osoba robi rażąco źle, aby mieć mocny powód do jej zwolnienia lub aby ją skutecznie przekonać do tego, by sama zmieniła pracę. Dziś wiem, że te kierunki działań były niekonstruktywne. W obu przypadkach wiązały się z tym, że emocje we mnie wrzały na samą myśl o ponownej interakcji z tą osobą, traciłam czas na analizowanie zachowania, sytuacji i wcale nie przybliżało mnie to do celu. Doświadczenie nauczyło mnie, że błędy nie są niczym złym (stąd przyznaję się pokornie, że moja postawa była zła), jeśli tylko wynoszę z nich lekcje – więc pozwól, że podzielę się z Tobą tymi, które uznaję za najważniejsze:

LEKCJA 1. Nigdy nie stawiaj sobie za cel zmiany innych 

Wiem, że poczucie sprawczości, wpływu jest bardzo kuszące, ale nie ma takiej mocy, abyś kogoś zmienił, jeśli ta druga strona sama nie podejmie decyzji o zmianie. Ona wewnętrznie musi czuć, że ta zmiana jest jej potrzebna, jest dla niej dobra. W innym wypadku, jeśli zobaczysz nagłą zmianę zachowania, ożywienie w Waszych relacjach, będzie to tylko wywołane strachem, próbą przetrwania, dopóki np. ta osoba nie znajdzie nowej pracy.

LEKCJA 2. Skoncentruj się na tym, na co masz wpływ

A jedyne na co masz wpływ, to na samego siebie. Przyjrzyj się temu, jakim jesteś szefem, bo może ten brak sympatii wynika z tego, że inni nie widzą w Tobie lidera a tylko strażnika twardych celów. Niechęć, bunt bardzo często wynika z tego, że nie rozumiemy zachowań tej drugiej osoby, tworzymy negatywne scenariusze i później już ta spirala niechęci nakręca się sama. A zatem, czy Twoi pracownicy na pewno rozumieją, czego od nich oczekujesz, co jest dla Ciebie ważne, czego nie akceptujesz - czy raczej muszą się tego domyślać? (kiedyś sądziłam, że to co myślę, powinno być dla wszystkich oczywiste, otóż, nie musi, sic!).

Jak często udzielasz swoim pracownikom informacji zwrotnej, ale nie tylko chodzi mi o krytykę? Jak często mówisz im, z czego jesteś zadowolony lub kiedy ostatnio podsumowałeś projekt, wskazując, jaką wartość wniósł do niego każdy z pracowników? Czy wiesz, co Ty wnosisz do zespołu? Jakie są Twoje mocne strony, a w których obszarach potrzebujesz wsparcia? To nie są proste pytania, ale dziś masz dostęp do narzędzi, np. badań kompetencji, które pomogą Ci złożyć te wszystkie informacje w całość, byś mógł być dla zespołu liderem a nie tylko managerem zadań.

LEKCJA 3. Pytaj, jak czegoś nie rozumiesz

Jeśli czujesz, że ktoś nie pała do Ciebie sympatią, nigdy nie zaszkodzi tę osobę zapytać, co takiego się dzieje, że czujesz to, co czujesz. Tylko uwaga! Takie pytanie będzie konstruktywne jedynie wówczas, kiedy będziesz rzeczywiście chciał naprawić sytuację, dowiedzieć się, co możesz zrobić, aby tę relację wzmocnić a nie wytknąć takiej osobie błąd, czy sprowadzić ją na „właściwe tory” (patrz LEKCJA 1). Sama wiem, że to wymaga bardzo dużo pokory, ale to jedyna postawa, która trudne sytuacje może przełożyć na zaangażowanie pracowników.

I jeśli przeszła Ci przez głowę myśl, że leadership leadershipem a Ty musisz rozwijać firmę, to pamiętaj, że wcześniej czy później to zagadnienie do Ciebie wróci, bo Twoją firmę tworzą ludzie i to z nimi wspinasz się po wyznaczony szczyt. A im wyższy szczyt chcesz zdobyć, tym silniejszego zespołu potrzebujesz. Potwierdzili mi to też liderzy, których zaprosiłam do rozmów, pisząc moją książkę „Everest lidera. O wartościach, silnym zespole i skutecznym przywództwie”. Daję Ci ją jako narzędzie ku temu, abyś mógł sięgać jeszcze wyżej, jeszcze dalej; daję Ci ją w imię tego, że chcąc naprawdę zrozumieć biznes, musisz zrozumieć ludzi, w tym samego siebie.

Anna Sarnacka-Smith

Trener biznesu, konsultant HR w EFFECTIVENESS

Ma wieloletnie doświadczenie managerskie, jest autorką książki „Everest lidera”; wspiera szefów w doborze pracowników i takim ułożeniu pracy, aby każdy miał możliwość wykorzystania swoich mocnych stron oraz w kształtowaniu postawy liderskiej. Wprowadziła do Polski badanie kompetencji DISC D3. Lubi wyzwania i wierzy, że to co najlepsze jest poza strefą komfortu, stąd pracuje dla rynku europejskiego, mieszkając na co dzień w USA.

Komentarze (0)