Ale wtedy nie mieliśmy pojęcia, że coś robimy źle.
Na zdjęciu (od lewej): Marcin Konopka i Daniel Kisiel, założyciele Berg System
1. Zarządzanie płynnością finansową
Szczerze przyznam, że to był obszar, którego wagi nie doceniałem, a który mógł się okazać kluczowy dla istnienia naszej firmy. Ponieważ założyliśmy sobie, że chcemy rosnąć organicznie, a po pieniądze od inwestora będziemy sięgać tylko w sytuacjach awaryjnych, a rozwój miał następować dzięki wypracowanym środkom. Niestety, w naszym biznesplanie nie zakładaliśmy, że pojawią się problemy z egzekwowaniem płatności od klientów. Do dziś mamy dłużników, których zobowiązania sprzed lat sięgają kilkudziesięciu tysięcy złotych. Problemy z płatnościami dotyczą zarówno małych, jak i dużych. Brak zafakturowanych wpłat nie tylko hamował nasz rozwój, ale rodził również konieczność opłacenia podatków od pieniędzy, których de facto nie mieliśmy. Te problemy sprawiły, że zaczęliśmy łączyć model SaaS i wdrożenia indywidualne.
W tej chwili korzystamy z dwóch rozwiązań. Pierwsze polega na tym, że przed wdrożeniem oczekujemy zaliczki w wysokości 50 procent wartości kontraktu. Do czasu, kiedy jej nie dostaniemy, nie podejmujemy żadnych działań. To chroni nas przed sytuacjami, w których wykonamy dużo pracy, za którą nikt nam nie zapłaci. Nasze doświadczenia pokazały, że klient, który ma problem z zaliczką, zazwyczaj ma również problemy z uregulowaniem całości. Dla płatności w modelu SaaS wprowadziliśmy również płatność za miesiąc z góry. W tej chwili funkcjonujemy tak, że abonamenty zapewniają nam bieżący cashflow. Wdrożenia indywidualne zaś finansują rozwój produktu.
Drugie rozwiązanie, szczególnie dobrze sprawdzające się przy współpracy z klientami indywidualnymi, to leasing systemu. W porozumieniu z bankiem proponujemy taki model finansowania. Dzięki obu rozwiązaniom udało nam się całkowicie wyeliminować problemy z brakiem płynności finansowej firmy. I jeszcze jako smaczek – na początku nie potrafiliśmy właściwie wycenić naszej pracy.
2. Brak koncentracji na produkcie, a na zleceniach klienta
Henry Ford powiedział kiedyś, że gdyby pytać jego klientów, czego potrzebują, to stwierdziliby, że szybszego konia. My, na początku, wpadliśmy w tę pułapkę, dawaliśmy klientowi zbyt duży wpływ na kształt produktu. A jego oczekiwania często nie do końca odpowiadały funkcjonalnościom, których rzeczywiście potrzebował.
Kiedy zaczynaliśmy, obaj jeszcze pracowaliśmy na etatach. Pierwsze wdrożenia naszego systemu sprzedawaliśmy pokazując tylko stworzone w PowerPoincie mockupy. Z jednej strony musimy docenić, że klienci ufali nam nie widząc jeszcze finalnego produktu. Ale z drugiej strony, pozwoliliśmy, żeby to klienci w zbyt dużym stopniu wpływali na rozwój produktu. Dysponowaliśmy bardzo ograniczonymi zasobami i musieliśmy dokonać wyboru – czy w systemie rozwijać najpierw te funkcjonalności, które wyznaczył nam klient, czy te, które naszym zdaniem powinny pojawić się w pierwszej kolejności. Efektem było to, że rosła liczba pozycji na naszej liście zaległości, a produkt dryfował.
W tej chwili, w podobnych sytuacjach, potrafimy znacznie mocniej stawiać na swoim. Dodatkowe oczekiwania klienta już nie wyznaczają kierunku rozwoju produktu. Nie musimy łapać się każdego zlecenia. A jeśli ktoś ma ekstra oczekiwania – potrafimy je wycenić i realizować tak, żeby nie kolidowały nam z zaplanowanymi pracami.
3. Brak ułożenia procesów
Jak chyba każda młoda firma, zaczęliśmy od robienia wszystkiego naraz. O ile na początku działanie ad hoc przynosiło rezultaty, to z czasem brak ułożenia procesów zaczął dawać nam się coraz mocniej we znaki. Najprościej mówiąc, jeśli przyrównać firmę IT do fabryki, to na początku, kiedy działaliśmy na małą skalę, mogliśmy funkcjonować jak manufaktura. Ale wraz ze wzrostem liczby projektów, przypływem klientów – okazywało się, dosyć boleśnie, że brak porządku w procesach, kosztuje nas konkretne pieniądze.
Dobrym przykładem będzie przedwczesne zatrudnienie handlowca. Nie mieliśmy jeszcze ułożonego procesu pozyskiwania leadów. Zamiast sprzedawać, gros swojego czasu przeznaczał na pozyskiwanie leadów, a nie ich obsługę. Jego zadaniem powinno być przeprowadzenie klienta przez lejek sprzedażowy. To nie mogło przynieść dobrych rezultatów. Dopiero, kiedy zaczęliśmy porządkować zakresy odpowiedzialności, opisaliśmy proces pozyskania klienta, nasze działania zaczęły mieć sens i przynosić oczekiwane rezultaty. Przestaliśmy strzelać na ślepo, a stworzyliśmy powtarzalną „maszynę” sprzedażową.
Na zbyt szybkim zatrudnieniu handlowca straciliśmy ok. 20 tysięcy złotych. Tyle wyniosły bezpośrednie koszty jego zatrudnienia. Gdybyśmy takie środki zainwestowali w tamtym momencie w pozyskiwanie leadów (np. reklamy Adwords) przyniosłoby to znacznie lepsze efekty. Ale na pierwszym etapie działania firmy brakowało nam np. kompetencji marketingowych (ale o tym w następnym punkcie).
4. Zbyt późno zaczęliśmy budować własny zespół
Ponieważ firmę rozkręcaliśmy przy pomocy własnych środków, wiele działań zlecaliśmy na zewnątrz lub staraliśmy się wykonać we własnym zakresie. Na przykład współpraca z zewnętrznym zespołem programistów, pomimo swoich zalet, nie pozwalała nam na szybkie reagowanie na niezbędne zmiany i poprawki.
Podobnie, nasz zespół marketingowy, powinniśmy zacząć budować wcześniej. Na etapie tworzenia firmy, założyciele powinni dysponować kilkoma uzupełniającymi się kompetencjami: sprzedażowymi, marketingowymi, prowadzenia projektów i jeśli to firma technologiczna – programistycznymi. Nam brakowało przede wszystkim tego, kto by „nalewał” klientów do lejka sprzedażowego.
Chwilę zajęło nam zauważenie, że najpierw musi być dobrze zrobiona strona, potem można podejmować kolejne działania, a ich efektem będzie pozyskanie leadów. Dopiero wtedy jest praca dla handlowca, który też musi mieć ułożony proces. Dalej obsługa księgowa, proces obsługi posprzedażowej. To łańcuch, który nie ma prawa działać, jeśli brakuje jakiegoś ogniwa.
Efektem było to, że wiele działań, które podjęliśmy, nie było prowadzonych regularnie. Działaliśmy ad hoc, a nie procesowo. I tu wracamy do punktu pierwszego. Brak płynności działania przekładał się na brak płynności finansowej.
–
Mam nadzieję, że te cztery błędy, które popełniliśmy, pozwolą Wam, czytelnikom mamstartup.pl uniknąć podobnych wpadek. Szczególnie pierwsza i ostatnia pozycja mogą być dużym zagrożeniem dla sukcesu firmy. W przypadku pozostałych dwóch, najważniejsza jest umiejętna ocena, czy w życiu firmy nadszedł ten moment, w którym należy zrobić krok naprzód.
–
Marcin Konopka
CEO Berg System
Od dziecka chciałem mieć firmę. Już w liceum sprzedawałem odtwarzacze MP3. Na studiach zacząłem pracować jako doradca finansowy. Później zostałem menedżerem zespołu sprzedażowego. Aż w końcu założyłem własny biznes. A prywatnie? trenowałem piłkę nożną, lubię słuchać audiobooków w aucie.
