fot. unsplash.com
W większości przypadków utrzymanie pracownika nie jest traktowane priorytetowo. Zatrudniona osoba pierwszego dnia pracy jest symbolicznie wdrażana w struktury firmy, otrzymuje krótkie szkolenie z wewnętrznego systemu do zarządzania projektami, dostaje dostępy do maila, podpisuje protokół zdawczo-odbiorczy sprzętu. I tyle. W optymistycznym wariancie rozmowa podsumowująca odbędzie się po 6 lub 12 miesiącach.
Pracownicy nie opuszczają złej pracy, opuszczają złych przełożonych, którzy nie zadbali o ich „byt” w strukturach firmy, zamykając się na ich potrzeby, nie zauważając sygnałów w zachowaniu, czy samej pracy.
Zatem jak zbudować i utrzymać zespół, który z uśmiechem przychodzi do pracy, działa na rzecz rozwoju firmy, potrafi podejmować dojrzałe decyzje i wspólnie tworzy grupę wspierających się ludzi? Traktując ich właśnie jak ludzi, nie jak narzędzia.
Rekrutacja – na twardo i na miękko
Podstawą jest zweryfikowanie umiejętności twardych. Ocena doświadczenia, przeprowadzenie testów próbnych, zlecenie zadań rekrutacyjnych. To standard, który jest niezbędny, ale nie wystarczający, aby sprawdzić, czy dana osoba sprawdzi się w naszym zespole. Równie ważne są kompetencje miękkie. Zacznij od odpowiedzi na podstawowe pytania:
1. Kogo potrzebuje twoja firma?
Zastanów się, kogo tak naprawdę potrzebujesz, jakie będą zadania tej osoby, z kim będzie współpracowała i jakie korzyści ma przynieść zespołowi/firmie.
2. Co będzie od tej osoby wymagane?
Na tej podstawie określ wymagania. Zbyt duże względem powierzonych zadań będą powodowały frustrację, zaś zbyt małe wywołają twój brak satysfakcji z efektów pracy.
Jaki plan na siebie ma osoba rekrutowana?
W trakcie rekrutacji dowiedz się, jaki pomysł ma na siebie osoba, którą chcesz zatrudnić. Zastanów się, czy będziesz w stanie zapewnić jej adekwatną ścieżkę rozwoju zawodowego – jeśli nie, musisz się liczyć, że długo u ciebie nie popracuje.
1. Dlaczego pracownik zmienia pracodawcę (nie mylić z pracą)?
Zapytaj o poprzednich pracodawców, powody rozstania i chęci zmiany pracy na inną – pozwoli ci to ocenić, czy te czynniki nie występują u ciebie i czy jesteś w stanie zapewnić lepsze warunki pracy. Sposób wypowiadania się o poprzednich pracodawcach pozwoli ci też ocenić charakter i temperament twojego potencjalnego pracownika.
2. Jeżeli osoba rekrutowana często zmieniała pracę, to dlaczego?
Jeśli ktoś w CV ma wiele pozycji po kilka miesięcy stażu pracy, to powinna być dla ciebie lampka ostrzegawcza. Spróbuj dowiedzieć się czegoś więcej o osobie w branży – poprzez LinkedIna, szukając znajomych, którzy mogli z tą osobą pracować, dzwoniąc do byłego pracodawcy lub choćby prosząc o referencje (najmniej skuteczny sposób).
3. Charakter kandydata musi być komplementarny względem zespołu.
Pamiętaj! Nie tylko kompetencje się liczą. Bardzo ważna jest inteligencja emocjonalna i dopasowanie charakteru do współpracowników. Nawet najbardziej kompetentna osoba może doprowadzić do tarć w zespole, jeśli ma trudny charakter.
4. Przełożony zawsze powinien rekrutować pracowników
Jeśli osoba, którą rekrutujesz będzie podległa pod kogoś z twojego zespołu – musi ona brać udział w rekrutacji. To oni będą na co dzień wspólnie pracowali, prowadzili projekty, realizowali plan i pomagali sobie nawzajem – muszą znaleźć wspólny język.
Onboarding – przywitanie w zespole to więcej niż spacer i formalność
Przygotuj się na przyjście nowej osoby do twojego zespołu. Nie wystarczy przekazać narzędzia pracy, krótko opisując obowiązki. Im więcej czasu poświęcisz na onboarding nowej osoby i im bardziej będzie przemyślany, tym szybciej będziesz miał pełnoprawnego członka zespołu z sukcesem realizującego powierzone zadania.
1. Road-mapa po firmie
Spisz najważniejsze informacje nt. firmy, procedur, projektów i ogólne zasady, które będą służyły nowym osobom jako mapa do poruszania się po firmie. Powinny być tam informacje o tym, z jakich systemów i narzędzi korzystacie, jak je zainstalować i jak z nich skorzystać, dane dostępowe i podstawowe procedury adekwatne do stanowiska – od związanych bezpośrednio z pracą po takie do kogo i jak zgłosić urlop. Pamiętaj, że to, co dla ciebie jest oczywiste, dla nowego pracownika wcale takie nie jest.
2. Meet&greet powinien opierać się o konkrety
Przedstaw nową osobę współpracownikom i zarazem opisz jej zespół wraz z informacją, kto, za co jest odpowiedzialny. Jeśli jest hierarchia, od razu ją zaprezentuj i wskaż osobę, do której będzie raportowała.
3. Jak sobie wdrożysz nowego pracownika, tak odpowie na potrzeby
Wdróż lub zleć wdrożenie nowej osoby w zadania, za które będzie odpowiedzialna. Bardzo ważne jest, aby jasno określić oczekiwane efekty. Jeśli chcesz, żeby zadanie było wykonane w określony sposób, musisz to jasno wyartykułować – nikt się sam nie domyśli.
Tip: Nie zapomnij też opowiedzieć o firmie, jej wartościach i zasadach jakimi się kieruje. Łatwiej będzie tej osobie ustosunkować się do każdego zadania, projektu jak i decyzji, z którymi zmierzy się w pracy.
Przekazanie odpowiedzialności – micro management niemal zawsze kończy się fiaskiem
„It doesn’t make sense to hire smart people and then tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do” – Steve Jobs.
Dobry zespół uzupełnia się wiedzą i doświadczeniem. Dlatego zatrudniając ekspertów w swoich dziedzinach, słuchaj ich – z pracy zespołowej powstają najlepsze efekty. Jeśli zatrudnisz doświadczonych ekspertów, a następnie autorytarnie narzucasz im swój plan działania, możesz oczekiwać jednego z poniższych scenariuszy:
- wywołasz u nich frustrację,
- nie wykorzystasz ich potencjału, tracąc pieniądze na ich wynagrodzenia,
- nie bierzesz pod uwagę, że może być lepsze rozwiązanie, a ty możesz nie mieć racji.
Tip: Przekazuj odpowiedzialność – nie jesteś w stanie podejmować wszystkich decyzji. Taka przypadłość spowoduje opóźnienia w realizowanych projektach, a ludzie przestaną się czuć właścicielami projektu. Jeśli nie będzie im już zależało na jego powodzeniu, zmniejszy się ich zaangażowanie.
Feedback – jest kluczowy dla rozwoju pracowników, projektów, przedsiębiorstwa
Każdy chce i wręcz potrzebuje wiedzieć, jak jest oceniana jego praca – dlatego tak ważny jest feedback. Jego brak może wpływać na demotywację w zespole i wywołać niepewność, która może prowadzić nawet do zmiany pracy. Powinien odbywać się na kilku płaszczyznach:
Bieżący
W codziennych zadaniach przekazuj, co sądzisz o ich wykonaniu. Jeżeli są zadowalające – pochwal, powiedz, że doceniasz „dobrą robotę”. Jeżeli widzisz niedociągnięcia – wskaż elementy do poprawy. Nie pozwalaj, aby uwagi się zbierały, ponieważ w pewnym momencie mogą być nie do przezwyciężenia, a dana osoba może mieć nawet problem z przywołaniem danego zadania w pamięci.
Tip: Pamiętaj, aby chwalić przy całym zespole, a uwagi przekazywać jeden na jeden.
Jeśli pracownik wykazał się dużym zaangażowaniem i wykonał swoje zadanie rewelacyjnie, sprawdź, czy masz w budżecie miejsce na premię – nawet niewielka uzupełni przekaz „dobra robota” i wzmocni zaangażowanie. Pamiętaj o przeprowadzeniu rozmowy, w której doceniasz pracę i informującej skąd wynika premia.
Rozmowy okresowe
W zależności od twojej organizacji i jej dynamiki raz na kwartał lub co pół roku przeprowadzaj rozmowy okresowe. W niektórych firmach nazywają to ocenami okresowymi – ale to powinna być rozmowa, a nie ocena.
Zapytaj, jak się danej osobie pracuje, co by zmieniła, co jej przeszkadza i w jakim kierunku chciałaby się rozwijać. Przekaż swoją oceny na temat jej pracy – co się podoba, co docenisz, a co chciałbyś, aby uległo zmianie. Określenie celów krótko i długofalowych oraz potencjalnych kamieni milowych to praktyki pozwalające na systematyczny nadzór rozwoju pracownika i rozliczanie owoców pracy.
Rozmowy pozwalają dowiedzieć się jakie nastroje panują w zespole i omówić działania firmy, a także rozwiać wątpliwości/niepewność, która mogła się pojawić.
Statusy
Regularnie przeprowadzaj statusy – codzienne, trwające maksymalnie 5 minut z najbliższymi podwładnymi i okresowe, np. raz w tygodniu w szerszym gronie.
- Codzienne
Omówcie to, co zostało zrobione poprzedniego dnia, co nie zostało i dlaczego oraz jaki plan jest na dzisiaj. Jeśli pojawiły się jakieś problemy, spróbujcie razem je rozwiązać. - Okresowe
Najlepiej raz w tygodniu, podsumowując, co było zrobione, jakie są zadania na najbliższy tydzień. Jest to idealny moment, żeby rozwiązać pojawiające się problemy i ustawić priorytety.
Rozwój zespołu – ciągłe zmiany, które potrzebują ukierunkowania
Masz już ułożony zespół, wszyscy wiedzą, co mają robić – czyli to czas stabilizacji? Niestety nie. Zespół to ludzie, co powoduje, że ciągle coś się zmienia. Urlop, zwolnienie lekarskie, odejście z pracy, kłótnia w zespole, w domu. Ciągle pojawiają się problemy i wyzwania. Twoim zadaniem jest na nie odpowiadać. Na pocieszenie dodam, że powinno być już dużo łatwiej, niż przy budowaniu zespołu od zera.
Awanse
Naturalnym jest, że ludzie chcą się rozwijać i awansować, co często łączy się z przejęciem odpowiedzialności za zarządzanie częścią zespołu. Zanim powierzysz komuś takie zadanie, pamiętaj, że liczą się nie tylko merytoryczne umiejętności. Musisz ocenić, czy dana osoba będzie w stanie sprawnie zarządzać ludźmi. Bardzo często się zdarza, że pracownik merytorycznie radzący sobie perfekcyjnie na samodzielnym stanowisku, będzie słabym szefem, powodującym dezintegrację zespołu.
Tip: Pamiętaj, aby o awansie wybranej osoby poinformować cały zespół. Napisz, dlaczego dana osoba została awansowana, pogratuluj i życz sukcesów. Mała rzecz, a bardzo pozytywnie wpływa na morale.
Zwolnienia
Przychodzi czasem taki moment, gdzie feedback oraz plany naprawcze nie przynoszą rezultatu i trzeba rozstać się z pracownikiem. W tekstach dotyczących zwalniania pracowników rzadko brane jest pod uwagę, jak zespół odbierze decyzję szefostwa. A w budowaniu dobrego zespołu kluczowa jest transparentna komunikacja. Po dokonaniu zwolnienia, należy przekazać zespołowi powody decyzji, najlepiej osobiście w rozmowie – może być w mniejszych grupach. To bardzo ważne, ponieważ zapobiega budowaniu niepewności.
Tip: Pamiętaj, żeby nie wdawać się w szczegóły powodów zwolnienia – pozostaw to na pewnej dozie ogólności.
Trzy porady, jak zarządzać efektywnym zespołem
1. Słuchaj…
…co mają ci ludzie do powiedzenia. Tzw. „small talk” także jest bardzo istotny. Problemy pomiędzy członkami zespołu albo problemy domowe potrafią być równie istotne, co zadania w pracy. Słuchając możesz dużo wyczytać między wierszami i zareagować odpowiednio wcześniej.
2. Decyduj
Lepsza zła decyzja niż żadna. Brak decyzyjności przełożonych demotywuje do sprawnego i zaangażowanego działania, skoro temat i tak się „przeleży” na biurku przełożonego.
3. Reaguj
Nie wyolbrzymiaj problemów, nie szukaj na siłę winnych. Pomóż znaleźć rozwiązanie i ucz tego członków zespołu. Jeśli nie będą bali się twojej reakcji i będą czuli w tobie oparcie – szybciej przyjdą z problemem i będziecie w stanie go wspólnie rozwiązać. W innym przypadku możesz dowiedzieć się na samym końcu, kiedy już „nie będzie co zbierać”.
–
Mateusz Walaszczyk
Client Service Director, Cape Morris
Marketer, który poznał branżę z wielu perspektyw – programisty full-stack, project managera, kreatywnego, specjalisty od media relations. 16 lat poszukiwania lepszych rozwiązań zaowocowało przeprowadzeniem setek projektów dla klientów m.in. z branż FMCG, nieruchomosci, farmaceutyka, AGD, czy pro-bono dla NGO.
