fot. unsplash.com
Środowisko startupowe można porównać do oceanu, na którym pływają łodzie. Jedne są duże i błyszczące, z potężnymi masztami (świetne finansowanie), inne mniejsze, bardziej wywrotne. Wszystkie mają jedną cechę wspólną: dziurę w pokładzie, a jej rozmiar to nic innego jak Churn Rate.
Od tej krótkiej historyjki zaczynamy w naszej firmie każdą edycję warsztatów onboarding’owych dla nowych pracowników. Dlaczego? Żeby zwrócić uwagę na to, jak ważnym czynnikiem w rozwoju firmy i produktu jest retencja klienta i jak dużo jest czynników, które mają na nią wpływ.
Według szeroko cytowanych badań, sprzedaż skierowana do istniejących klientów, kończy się sukcesem w 60-70%, podczas gdy w przypadku prospektów, jest to zaledwie 5-20%. Idąc dalej, istniejący klienci są o 50% bardziej skłonni do próbowania nowych produktów i wydają 31% więcej niż nowi klienci. Gartner Group w swoich raportach podsumował to jednym zdaniem: “80% przyszłych przychodów twojej firmy, będzie pochodzić od zaledwie 20% istniejących klientów” i choć liczby idealnie wpisujące się w zasadę Pareto mogą wydać się nieco podejrzane, to dają do myślenia.
Świetny produkt i obsługa klienta, przemyślany proces sprzedaży, dobry stosunek ceny do jakości – sposobów na retencję jest tak wiele, jak wiele jest osób, które tym obszarem się zajmują. Jedno jest pewne, relacje z istniejącymi klientami nie pociągną zbyt długo na autopilocie. Bez ciągłego inwestowania uwagi ze strony zespołów marketingu, sprzedaży, produktu i customer success, nie możemy oczekiwać zbyt wiele.
Co możemy zrobić, żeby zmniejszyć odpływ klientów?
1. Ciągły feedback
Dość łatwo zatracić wyczucie pomiędzy życzeniowym podejściem klienta do naszego produktu, a rzeczowymi uwagami, które mogą przynieść obu stronom czystą korzyść. Warto zastanowić się nad efektywnym procesem przekazywania potrzeb klientów do zespołów produktowych oraz informacji zwrotnej o tym, kiedy te potrzeby zostaną zaadresowane.
Transparentność takiego procesu jest solidnym fundamentem relacji z klientami, którzy doceniają rozwijane na ich prośbę funkcjonalności, ganią zaś obietnice bez pokrycia. Dodatkową wartością dodaną takiego podejścia jest późniejsza możliwość uzyskania informacji zwrotnej na temat nowo rozwijanych produktów czy nawet zaangażowanie klienta w ich testowanie.
2. Segmentacja klientów
Nie chodzi tutaj o grupowanie pod względem ważności. Często sprowadza się to do podziału na konta bardziej i mniej zaangażowane lub wdrażające produkt w sposób bardziej lub mniej standardowy. W takiej sytuacji można pokusić się o automatyzację części komunikacji z klientami mniej aktywnymi lub po prostu mających bardziej standardowe potrzeby.
Na drugim biegunie mamy klientów niestandardowych, bardziej wymagających, wobec których lepszym sposobem komunikacji jest personalizacja (tzw. high-touch). To właśnie w tej ostatniej grupie, dzięki licznym upsell’om najczęściej obserwujemy negatywny Churn Rate.
3. Projektowe podejście do Customer Success
Do wszystkich klientów podchodzimy jak do projektów, które tak jak kontrakt, trwają 12 miesięcy. Mamy tutaj różne etapy: implementację techniczną, kick-off, onboarding, ciągłe angażowanie klienta. Tutaj także staramy się segmentować: mniejsze konta zarządzane są w sposób zautomatyzowany, bardziej generyczny, większe zaś jak unikatowe projekty.
Cały proces pozwala nam obserwować postępy oraz optymalizować procesy angażowania i edukacji klientów. Ponadto jesteśmy w stanie bardziej świadomie analizować przyczyny odejść poszczególnych klientów – dokładnie wiemy, co zrobiliśmy dobrze, co źle, a czego nie zrobiliśmy wcale.
4. Onboarding oparty na celach biznesowych klienta
Jakiś czas temu zdaliśmy sobie sprawę z faktu, że firmy kupują nasze rozwiązanie nie dlatego, że ma raport X, Y czy funkcję Z, lecz dlatego, że rozwiązuje problem A, B lub C. Najważniejszym etapem w onboardingu jest dla nas kick-off call, podczas którego dokładnie definiujemy potrzeby biznesowe oraz problemy, z którymi stykają się nasi partnerzy.
Na tej podstawie tworzymy później plan wdrożenia naszego produktu, zaczynając od potrzeb najważniejszych, a kończąc na mniej istotnych. Również treningi oparte są nie o prezentacje modułów czy funkcji produktu, lecz o to jak zrealizować dany cel klienta. Zmiana wydaje się kosmetyczna – ale poziom zaangażowania klienta podczas takich treningów jest o wiele wyższy.
5. Adoption Rate
Sam poziom retencji niewiele nam powie. Musimy mieć możliwość zestawienia tej metryki z innymi liczbami. Dla każdego produktu lub usługi mogą to być inne zmienne. W naszym przypadku bardzo wartościowa okazała się korelacja tzw. adoption rate (mierzony jako procent wykorzystywanych funkcjonalności o kluczowym dla celów biznesowych znaczeniu) oraz retencji. Korelacja jest oczywiście bardzo silna, choć nie zawsze wysokie wskaźniki są receptą na utrzymanie klienta.
6. Współpraca wszystkich zespołów
Tylko w sytuacji kiedy wszystkie zespoły: produktowe, marketingowe, sprzedażowe i operacyjne mają ten sam cel i grają do tej samej bramki, wyżej wymienione praktyki mogą przynieść pożądane efekty. Sprzedaż może definiować cele biznesowe klientów i precyzować oczekiwania już na wczesnym etapie, tak by zespoły Customer Success mogły od razu zacząć swoją pracę.
Z uwagi na bliskość zespoły te mają dostęp do całego spektrum problemów i potrzeb klientów, które mogą przekazywać do zespołów produktowych w celu lepszego planowania road mapy; czy do zespołów marketingowych dla lepszego targetowania kampanii.
Stosując powyższe zasad zdołaliśmy dotychczas zwiększyć retencję o ponad 50%. I chociaż nie jest to gotowy przepis na rozwiązanie wszystkich problemów, pozwala choć trochę załatać dziurę w naszym startupowym pokładzie.
–
Mateusz Krempa
Head of Customer Success w Piwik PRO
Wcześniej Product Manager skoncentrowany na rozwijaniu produktu w oparciu o potrzeby i oczekiwania klientów korzystających z Piwik PRO Marketing Suite na całym świecie.
