Na zdjęciu: Dawid Ostręga, CEO SKK S.A. | fot. materiały prasowe
Umiejętność mądrego zarządzania zespołem to dziś bardzo cenna i pożądana cecha. Z dobrym menadżerem chcą pracować nie tylko światowe marki, ale przede wszystkim zdolni i ambitni pracownicy. O tym na pewno wie Dawid Ostręga, menadżer z 15-letnim doświadczeniem, z którym dzisiaj rozmawiamy.
Podczas konferencji LiGHT2016 spotkaliśmy Dawida Ostręgę – menadżera z 15-letnim doświadczeniem, trenera, zawodnika futbolu amerykańskiego i prezesa w jednym. Większość czasu spędził w Wielkiej Brytanii m.in. trenując młode drużyny. Dziś zarządza zespołem dyrektorów.
Ten człowiek w rozmowie z nami opowiada, gdzie szukać wiedzy na temat zarządzania talentami w zespole, co powinno być punktem wyjścia w budowaniu dream team oraz co wspólnego z zarządzaniem ludźmi ma stare sportowe powiedzenie, że “w czasie gry zasad się nie zmienia”.
Gdzie i jak uczył się Pan umiejętności budowania zespołu?
Pierwsze kroki w zarządzaniu ludźmi stawiałem w harcerstwie oraz w drużynie sportowej. W tej drugiej obserwowałem starszych trenerów i wyciągnąłem wnioski z ich sposobów zarządzania. W harcerstwie nauczyłem się natomiast dwóch rzeczy: istoty struktury, która potem bardzo pomaga funkcjonować w firmie oraz motywowania różnych ludzi w różnych sytuacjach.
Co motywuje do działania?
Każdego z nas motywuje co innego, każdy projekt i sytuacja jest inna, więc trzeba wypróbowywać różne narzędzia i sposoby, by zmotywować pracowników. Ja rozpocząłem swoją przygodę z harcerzami bardzo wcześnie. Dzięki nim wiele się nauczyłem, ponieważ młodzież, jest o wiele bardziej szczera i chętnie dzieli się swoimi opiniami. Informacje zwrotne otrzymywałem więc bardzo szybko, a do tego bardzo bezpośrednio.
Jeżeli na harcerstwo jesteśmy już trochę za starzy, to czy są jakieś sposoby, by zdobyć nie tylko umiejętności, ale i twardą wiedzą o tym, jak zarządzać zespołem?
Można wybrać się na studia z zarządzania, studia MBA lub na podyplomowe. Ja wykładam na Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie na studiach pod nazwą Talent Management in Tech Companies, jakie przeznaczone są właśnie dla specjalistów i menadżerów, którzy chcą budować przyjazne środowiska pracy.
Co wspólnego ma stworzenie drużyny futbolowej z budową grupy pracowników?
Wszystko! W drużynie futbolu amerykańskiego, bo taką trenuję, jest duża specjalizacja. Nie wszyscy robią to samo, czyli strzelają bramki. Niektórzy blokują, inni rzucają piłkę, a inni tylko ją łapią. W firmie też każdy ma swoją niszę – czy jest handlowcem, marketingowcem czy też HR-owocem, każdy robi to, w czym jest najlepszy i się specjalizuje. Ale wszyscy razem muszą współpracować, aby firma osiągnęła sukces. Zupełnie jak drużyna, która musi działać razem, aby wygrać mecz.
Na zdjęciu: fragment meczu drużyny Kraków Kings | fot. Szymon Sroka
Czy doświadczenia budowania drużyny przełożyły się na Pana codzienną pracę jako menadżera?
Zdecydowanie tak. Zarządzanie różnymi zasobami ludzkimi w często odmienny sposób, to coś, z czym mam do czynienia również w sporcie. Dla przykładu zarządzanie typem osób, które określa się „gwiazdami”. Gwiazdy to osoby, które z jednej strony potrafią być błogosławieństwem dla zespołu, ale również jego przekleństwem. To często osoby ponadprzeciętne, cechujące się dużą ambicją i energią w działaniu, ale równocześnie wymagające dużej uwagi. W każdej firmie są gwiazdy i należy wiedzieć, jak z nimi umiejętnie pracować. Taki typ osobowości należy ustawiać w sytuacji, gdzie mogą odnieść sukces i być wartością dodaną, a nie ograniczać ich na przykład przez procedury.
Od czego zacząć budowę mistrzowskiego zespołu?
Na początku należy określić, jaki cel ma realizować dany zespół. Bez niego jesteśmy skazani na porażkę, bo ostatecznie nikt nie będzie wiedział, w jakim kierunku zmierzamy. Czyli określamy, co będziemy robić, co ma osiągnąć zespół, a następnie musimy zadać sobie pytania o to, jak ten cel osiągniemy i z jakimi ludźmi go osiągniemy?
Jak komunikować te cele pracownikom?
Komunikować należy je cały czas, by upewnić się, że cel nie uległ „rozmyciu” wśród pracowników. Należy pamiętać też, że na świecie nie ma nic oczywistego. Dla menadżera wydaje się, że wszyscy powinni wszystko rozumieć, a często okazuje się zupełnie na odwrót. Dlatego na bieżąco należy komunikować o zmianach i celach w zespole. A najważniejsze – upewnić się, że nasi pracownicy nie tylko słyszeli nasz komunikat, ale również go usłyszeli. Bo są to dwie różne rzeczy. Trikiem, którym sam posługuję się w takich sytuacjach jest poproszenie, by osoba powtórzyła mój komunikat swoimi słowami.
Zaufanie i komunikacja – te słowa często Pan podkreśla, gdy mówi o budowaniu zespołu. Jakie jeszcze wartości uważa Pan za kluczowe w tym procesie?
Bardzo ważne jest, by dopasować zespół do stylu, w jakim chcemy go zarządzać. Styl zarządzania pracownikami jest zależny od celów. Nie możemy zarządzać zespołem w sposób bardzo swobodny i luźny, jeżeli potrzebuje on mocnego lidera, ponieważ nie zrealizujemy wtedy postawionych sobie celów.
Ważne jest również, by nie zmieniać zasad gry w trakcie trwania meczu. Jeżeli zdecydowaliśmy się zarządzać zespołem w sposób autorytatywny, czyli gdy tylko szef podejmuje decyzję lub liberalny – każdy pracownik jest częścią procesu decyzyjnego, należy się go konsekwentnie trzymać. Jeżeli zmienimy te zasady, nie będziemy fair wobec naszych ludzi. Zrekrutowaliśmy osoby do zespołu, który będzie prowadzony w liberalny sposób? Zapewniliśmy ich, że każdy będzie mógł podejmować samodzielne decyzje, a nagle zmieniamy styl zarządzania i zaczynamy podejmować decyzje autorytarnie – to nie jest fair, ponieważ te osoby przyszły do zespołu kierowanego w inny sposób. Tak samo działa to w drugą stronę, gdy zapewnialiśmy pracownikom mocne liderstwo w zespole, a nagle muszą stać się kreatywni i samodecydujący. Oni też nie są do tego przyzwyczajeni i taka sytuacja nie jest uczciwa. Musimy być konsekwentni w swoich założeniach, które przyjęliśmy na początku.
Pan jako menadżer musiał przeprowadzać wiele rozmów rekrutacyjnych. Ma Pan swój sposób na rekrutację?
Tak, nazywa się „30 minut”. Jeżeli nie potrafię z kimś porozmawiać przez minimum 30 minut, ale nie technicznie, tylko o życiu, o tym, co aktualnie dzieje się na świecie – wtedy nie zatrudniam takiej osoby. Jeżeli nie potrafimy porozmawiać ze sobą przez te kilkanaście minut o życiu, to na pewno nie będziemy mogli dyskutować ze sobą w sytuacji trudnej, gdy dogadanie się jest kluczowe i dojść do jakiegoś konsensusu.
Jakie cechy przeszkadzać w zostaniu dobrym menadżerem?
Jeżeli nie jesteśmy konsekwentni, w tym, co robimy narażamy się na problemy. Na pewno taka cecha wymagana jest u liderów, decydujących się na autokratyczny sposób prowadzenia zespołu. Dobrym menadżerem nie zostanie też osoba, która nie potrafi wczuć się w sytuację i rozumieć punkt widzenia drugiej osoby – nie trzeba się z nią zgodzić, ale należy go zrozumieć.
–
Biografia bohatera wywiadu:
Dawid Ostręga – menedżer z 15-letnim doświadczeniem, zajmował się budowaniem zespołów i zarządzaniem projektami w firmach IBM, SolarWinds i EPAM Systems. Wykładowca w Talent Management in Tech Companies na AGH. Są to jedyne w Polsce studia podyplomowe z zakresu „People Management” dla specjalistów i managerów z branży technologicznej. To człowiek zorientowany na zespołowe osiąganie celów. Kapitan drużyny University of Hertfordshire Hurricanes, z którą zdobył dwukrotnie mistrzostwo Anglii. Kapitan młodzieżowych mistrzów Wielkiej Brytanii. Stanowisko CEO SKK S.A. łączy z funkcją trenera Kraków Kings, z którą zdobył mistrzostwo Polskiej Ligi Futbolu Amerykańskiego.
–
Autorka wywiadu:
Diana Drobniak
PR Executive w ContentHouse
Z wykształcenia inżynier ochrony środowiska, z powołania PR-owiec. Zaczynała jako dziennikarz radiowy, później pełniła funkcję szefa newsroomu w studenckim radiu oraz redaktora naczelnego gazety studenckiej na AGH w Krakowie. Pierwsze kroki zawodowe stawiała w firmie z branży ochrony klimatu.
