„To już było!”
„Ludzie tego nie chcą!”
„Gdyby to był dobry pomysł, już dawno ktoś by to stworzył!”
„Nie!”
Sposobów na wyrażenie dezaprobaty wobec biznesowej idei jest sporo. I chociaż zazwyczaj odnoszą one skutek, to na szczęście są przedsiębiorcy, którzy nie przejmują się nieprzychylnymi opiniami. I idą pod prąd.
Szczęśliwy numerek to 217
Właśnie tyle razy odmowę od inwestorów usłyszał Howard Schultz, gdy prosił ich o sfinansowanie Il Giornale, czyli amerykańskiej kawiarni wzorowanej na włoskiej miłości do kawy. Nikt nie wierzył, że inspirowana mediolańskim life style’m sieć kawiarni przyjmie się w Ameryce. Schultz się nie zniechęcił i nie tylko dopiął swego, ale jeszcze wykupił Starbucksa.
Nim jednak zdecydował się na to niewątpliwie bolesne tour de force po inwestorskich biurach, Schultz pracował w Starbucksie. Od 1984 roku pełnił tam funkcję dyrektora ds. operacyjnych i marketingu. W tamtym czasie Starbucks był firmą po prostu sprzedającą ziarna kawy. Schultz zaproponował swoim przełożonym wprowadzenie europejskiego espresso do menu. Pomysł przywiózł z Europy, a konkretniej z Włoch, dokąd wybrał się w podróż. Zakochał się w tamtejszym kulcie kawy i tym uczuciem zamierzał podzielić się najpierw z szefostwem, a później z klientami Starbucksa.
Władza Starbucksa odrzuciła jednak nowatorską ideę Schultza, a ten, zgorzkniały niczym doppio, odszedł z firmy. Założył właśnie Il Giornale. Bez powodzenia próbował zdobyć dotację na mediolański koncept. Dopóki nie zapukał do Starbucksa. To właśnie ta firma była jego pierwszym inwestorem. I to z ziaren Starbucksa Schultz parzył serwowane w Il Giornale kawy.
W 1987 roku szefostwo starej firmy zaproponowało mu przyjacielski deal: „sprzedamy Ci brand, plantację ziarna i sześć sklepów w Seattle. OK?” „Perfetto”, mógł odkrzyknąć Schultz i uścisnąć dłoń ex-szefów. I tak oto Il Giornale przerodziło się w dzisiejszego Starbucksa.
Wznieście dziś toast za jego wytrwałość, pijąc kultową Pumpkin Spice Latte.
Startup z różowymi okularami na nosie
Trudno było też dostrzec perspektywy na sukces startupu Warby Parker. Firma chciała w 2010 roku zacząć sprzedawać okulary przez internet. W tamtych czasach było równoznaczne z porywaniem się z motyką na słońce. Dodatkowo, tym, co mogło zniechęcać do rozpoczęcia własnego biznesu był fakt, że wówczas liderem rynku była Luxottica. Firma, do której należy m.in. marka RayBan. Rywalizacja małego startupu z gigantem, którego produkty rozpoznawane są na całym świecie mogła z góry wydawać się skazana na porażkę. Było to widoczne jak na dłoni.
Founderzy startupu postanowili jednak zaryzykować. Postanowili, że ich okulary będą kilka razy tańsze od konkurencyjnych okularów, a klienci mogli zamówić do testów aż pięć różnych oprawek. W ten sposób chciano zwiększyć dostępność tzw. designerskich modeli i sprawić, aby konsumenci nie byli skazani wyłącznie na bardzo drogie oprawki, produkowane przez Luxottikę. A propos kosztów: Warby Parker obniżyła je, eliminując pośredników, takich jak hurtownicy i dystrybutorzy.
Warby Parker oferował wyselekcjonowany wybór nowoczesnych oprawek inspirowanych stylem vintage, które przemawiały do szerokiego grona konsumentów. Przejrzyste ceny i kompleksowe informacje o produktach firmy sprzyjały budowaniu zaufania i lojalności wśród klientów.
Dodatkowo, Warby Parker zaangażowało się w model przedsiębiorczości społecznej, uruchamiając program „Kup parę, podaruj parę”. Przy zakupie dowolnej pary okularów, startup przekazywał kolejne oprawki potrzebującym osobom, które na okulary po prostu nie mogły sobie pozwolić. W swoich prospołecznych działaniach marka była konsekwentna. W 2015 roku uruchomiła projekt Pupils Project, w ramach którego koordynacja z lokalnymi agencjami rządowymi, w tym Departamentem Edukacji w Nowym Jorku i Departamentem Zdrowia w Baltimore, pomaga zapewnić uczniom bezpłatne badania przesiewowe wzroku, badania wzroku i okulary.
Po pierwszych sukcesach, sceptycy przecierali oczy ze zdumienia: raczkujący e-commerce pokonał światowego giganta – firmę Luxottica.
Powszechna mądrość często nie jest mądrością
W Dolinie Krzemowej legendą jest fundusz DFJ (od nazwisk założycieli: Draper Fisher Jurvetson). Nie tylko jest to jeden z najstarszych VC na amerykańskim rynku (założony w 1985 roku), ale również traktowany jest ze szczególną atencją. Renomę zdobyli pionierskimi decyzjami, które odradzali im wszyscy w myśl zasady: „przecież nikt tak nie robi”.
Nikt nie inwestował w dot-comy – więc DFJ zaczął. Nikt nie wykładał pieniędzy na chińskie firmy – zaczął robić to DFJ. Żaden venture capital nie myślał o globalnej sieci – zajął się tym DFJ.
W 2005 roku, widząc możliwości tam, gdzie inni widzieli wyzwania, zespół DFJ uznał, że młode firmy technologiczne mogą skalować się bardziej efektywnie, jeśli dłużej pozostaną prywatne, unikając krótkoterminowych motywacji i kontroli rynków publicznych. Wierzyli oni, że większa skala będzie wymagana do osiągnięcia IPO, tworząc w ten sposób lukę między strategiami kapitału wysokiego ryzyka na wczesnym etapie rozwoju a rynkami publicznymi. Sytuacja ta stanowiła doskonałą okazję do wykorzystania kapitału i wiedzy operacyjnej.
I DFJ postanowił wypełnić tę wyłaniającą się lukę w finansowaniu. W ciągu dekady kategoria growth venture eksplodowała pod względem wielkości i znaczenia, a DFJ stał się wiodącym inwestorem growth. Jego inwestycje obejmują takie spółki jak Anaplan, Coinbase, Cylance, Ring, Sisense, SpaceX, Tesla, Twitter, Unity i Yammer.
– Powszechna mądrość nie jest często mądrością. Kiedyś ludzie wierzyli, że świat jest płaski i że nikt nie jest w stanie przekroczyć prędkości dźwięku – mówi dziś Ted Draper, współzałożyciel DFJ.
