W dzisiejszej rozmowie dowiecie się, kim jest sprawny lider, na czym polega jego zadanie oraz jak duża jest jego odpowiedzialność za projekt i ludzi, którzy go tworzą. Na pytania odpowiada Jan Ambroziewicz, Head of Projects w 10Clouds.
Na zdjęciu: Jan Ambroziewicz, Head of Projects w 10Clouds
Po co komu dobry przywódca?
Nie ma złych zespołów, są tylko źli liderzy. To akurat nie moje słowa, ale podsumowanie lat doświadczeń Marynarki Wojennej Stanów Zjednoczonych przez Leifa Babina, byłego Navy SEAL, który obecnie szkoli liderów w świecie biznesu i innych organizacji. To bardzo lakoniczne zdanie, ale niesie ze sobą fenomenalnie ważne implikacje dla wszelkiego rodzaju grup ludzi, którzy pracują razem, aby osiągnąć wspólny cel.
Rolą liderów jest zapewnienie jak największej zbieżności pracy zespołowej z celami przy jednoczesnym zachowaniu pełnej autonomii zespołu. Brak autonomii tworzy postać kierownika, który stoi nad ludźmi i wyznacza zadania. Brak zbieżności pracy z celami oznacza marnowanie potencjału i czasu. Chcemy być jak najdalej od obu skrajności.
Kim wobec tego jest sprawny lider?
Nie wiem, czy zadanie pytania kim jest trafia w sedno. Dobre przywództwo to nie tylko cechy temperamentu i osobowości. To w równym stopniu, jeśli nie bardziej, postawy i umiejętności, których można się nauczyć.
Co to znaczy zależy trochę od tego, o jakich liderach mówimy. Na wykładzie otwierającym ubiegłoroczną konferencję Agile by Example, profesor Koźmiński przedstawił wyczerpującą typologię przywództwa. Rozróżnił przywództwo duchowe, polityczne, instytucjonalne, przedsiębiorcze czy bazujące na wiedzy eksperckiej. Liderką lub liderem można być więc zarówno w określonej dziedzinie, jak i w zespole. Według tego ujęcia każdy z typów przywództwa łączą umiejętności pozwalające przewidywać, kształtować wizję, budować wartość, motywować, a wreszcie mieć zdolność oceny własnej pracy.
W 10Clouds zależy nam, żeby zarówno dziedziny specjalistyczne, takie jak design i technologia, jak i poszczególne zespoÅ‚y projektowe, miaÅ‚y liderów, którzy wzorowo posÅ‚ugujÄ… siÄ™ umiejÄ™tnoÅ›ciami przywódczymi. Co bynajmniej nie oznacza, że jesteÅ›my nieomylni. Zamiast silenia siÄ™ na nieomylność stawiamy na autorefleksjÄ™. Nie da siÄ™ naprawiać bÅ‚Ä™dów, do których siÄ™ nie przyznamy…
Jak w takim razie nauczyć się skutecznego zarządzania?
Gdybym miał to sprowadzić do dwóch elementów, powiedziałbym, że trzeba po pierwsze umieć rozwiązywać problemy, a po drugie doskonale rozumieć ludzi. A zacząć można od przybrania postawy: lider to nie dyktator.
Potrzeby wynikające z ról zarządzających były kiedyś inne niż teraz. Jeszcze kilkanaście lat temu ogromną część pracy menedżera projektu zajmowało samo monitorowanie i przydzielanie zadań, wizualizowanie, raportowanie, dokumentowanie procesu. Wszystko to w sposób statyczny i wymagający ciągłego angażowania się, aby cała ta biurokracja była aktualna.
Wiele firm nadal inwestuje czas menedżerów w to, aby siedzieli i patrzyli w tabelki. Dzisiaj wszystkie biurokratyczne zadania robią samodzielnie aplikacje SaaSowe o różnym poziomie skomplikowania, na przykład Jira albo Trello. Kurzgesagt, jeden z popularnych kanałów na YouTube, przytoczył ostatnio ten przykład automatyzacji w odcinku na temat zawodów, w których najszybciej zastąpią nas maszyny. Nie byłem zaskoczony.
Co w takim razie robi taki menedżer projektu, skoro wszystko robią za niego aplikacje?
JeÅ›li wiesz, co to Scrum, pewnie znasz postać Scrum Mastera – to lider w sÅ‚użbie zespoÅ‚u. Poza powinnoÅ›ciami zwiÄ…zanymi stricte z metodÄ…, jakÄ… jest Scrum, jego naczelnÄ… odpowiedzialnoÅ›ciÄ… sÄ… ludzie: zapewnienie pożytecznych interakcji, usuwanie przeszkód stojÄ…cych na drodze do celu, uÅ‚atwianie dostÄ™pu do narzÄ™dzi, wymiany informacji. JeÅ›li wyjmiemy Scrum Mastera z hermetycznego, scrumowego Å›rodowiska, dostajemy doskonaÅ‚y fundament pod lidera każdego zespoÅ‚u.
To, czy formalnie nazwiemy go menadżerem, koordynatorem czy liderem projektu, ma drugorzędne znaczenie. W 10Clouds konsekwentnie przenosimy nacisk na te elementy, które uosabia Scrum Master, nie tylko w kontekście projektów IT. Osoba, która wchodzi do pracy zespołowej z takim zakresem odpowiedzialności powoduje, że zespół pracuje bardziej samodzielnie i nie traci czasu na biurokrację. Lider z kolei jest w stanie skupić się na zmniejszaniu ryzyka niepowodzenia i reagowaniu na potrzeby wszystkich uczestników projektu, a nie na produkcji stosów dokumentów.
Dużo mówisz o braniu odpowiedzialności. Jak to rozumiesz?
Wydaje mi się, że w naszej części świata mamy kulturowy problem z braniem odpowiedzialności na siebie i czekamy, aż ktoś ją na nas zrzuci (śmiech). Są badania, np. World Value Survey, w których można próbować odnaleźć przyczyny takiego stanu rzeczy.
Ostatnio byÅ‚em pod wrażeniem miÄ™dzy innymi lektury Extreme Ownership i wniosków z niej pÅ‚ynÄ…cych. Odpowiedzialność rozpoczyna siÄ™ od przyjÄ™cia postawy caÅ‚kowitego poÅ›wiÄ™cenia misji – zrozumienia celów, zadawania odpowiednich pytaÅ„, uwierzenia w jej sens. Odpowiedzialny czÅ‚onek zespoÅ‚u nie szuka przyczyn niepowodzenia w czynnikach zewnÄ™trznych, ale zadaje sobie pytanie: co mogÄ™ zrobić, aby przyczynić siÄ™ do pomyÅ›lnego osiÄ…gniÄ™cia celu?
Na zdjęciu: zespół Project Managerów w 10Clouds
Można by pomyśleć, że Navy SEALs nie mają nic wspólnego z produkcją software’u. Nic bardziej mylnego. Jednym z fundamentów Scruma są wartości: odwaga, szacunek, zaangażowanie, otwartość, zorientowanie na cel. To niesamowicie kompatybilne ze sobą podejścia. Próżno ich szukać w klasycznych teoriach zarządzania. One nie mówią o ludziach, co najwyżej o zasobach.
Nie boisz się porównań pomiędzy pracą a wojskiem?
Jedną z osób, która najwięcej zmieniła w moim podejściu do pracy w grupie, jest Petter Abrahamsen, konsultant biznesowy z Norwegii, który 30 lat spędził w służbach mundurowych, i jak sam wspomina – dopiero wtedy był odpowiednio doświadczony, żeby móc doradzać wielozadaniowym zespołom ze świata biznesu.
Istotą sprawy jest kontekst, ale nie ten, gdzie się czołgamy w błocie. Jeśli myślimy o współpracujących zespołach, to zarówno te, w których są zawodowi żołnierze, jak i te złożone z programistów i projektantów działają w bardzo podobny sposób. Jedni i drudzy poruszają się w znacznej mierze w domenie złożonej lub skomplikowanej oraz dążą do systematyzacji swoich działań. Porządkują chaos, usuwają niewiadome, stosują różne, elastyczne wzorce zachowań i stopniowo weryfikują ich skuteczność, aby w końcu dojść do celu.
Jak to działa w branży technologicznej?
Do zespołu produktowego przychodzi klient z pomysłem na aplikację. Nie ma pojęcia o technologii, wie tylko, że chce rozwiązać jakiś ludzki problem, oraz że produkt ma przynieść zysk. Nie wie, jak zrealizować swój pomysł –po to przyszedł do specjalistów.
Zespół produktowy wychodzi od kontekstu biznesowego. Większość elementów jest nieuporządkowana, nieosadzona w tym kontekście. Wspólnie muszą nie tylko je uporządkować, ale też przekuć w to, czym będzie nowy produkt, jak będzie działał, oraz jak go zbudować. Muszą to zrobić tak, aby dało się przetestować, czy produkt przynosi oczekiwaną wartość biznesową.
Praca zespołowa wymaga opanowania zwinności. W tym sensie, zwinność to umiejętność postrzegania zmian, rozumienia ich wpływu, podejmowania decyzji, a następnie oceny efektów i adaptacji, aby każdy następny krok był lepszy. Na dodatek wszystko dzieje się szybko. Jeśli chcesz, aby twój pomysł na cyfrową rewolucję miał szansę na powodzenie, musisz działać szybko, a twój zespół musi w sposób przewidywalny tworzyć wartość biznesową.
Co, jeśli ktoś nie tyle nie chce, co nie umie wziąć odpowiedzialności? Jak pracujecie z taką osobą?
W naszej codziennej pracy kładziemy nacisk na to, żeby pokazać każdemu członkowi zespołu, jak jego indywidualne działanie wpływa na innych. W jaki sposób może pomóc koleżankom i kolegom, a w jaki im przeszkodzić. Ten kontekst nie jest dla wszystkich oczywisty. Pokazanie wzajemnych zależności zespołowych powoduje, że zaczynamy rozumieć, co nasza praca znaczy dla innych.
Tworzenie produktów cyfrowych to w równej mierze umiejętności analityczne, techniczne, kreatywne, co gra zespołowa. O tym ostatnim najczęściej zapominamy. Odpowiedzialność to nie jest coś, co do końca można wyznaczyć. Trzeba ją poczuć i zrozumieć. Często wymaga to wyprowadzenia takiej nieświadomej osoby z jej strefy komfortu.
Obecnie firmy nie oferują ludziom wyłącznie pracy i wyzwań. Biznes technologiczny i rynek pracownika powodują, że trzeba dać ludziom więcej. Jakie wartości liczą się w pracy?
Wszystko zależy od miejsca i od pracy samej w sobie. W 10Clouds mamy cztery fundamenty, dziÄ™ki którym, mamy nadziejÄ™, praca jest jednoczeÅ›nie przyjemna i pożyteczna. Wierzymy w to, że musimy otoczyć siÄ™ wzajemnÄ… opiekÄ… i zaufaniem, bo gdyby nie my – ludzie – nic by z tej pracy nie byÅ‚o. Wierzymy w poczucie odpowiedzialnoÅ›ci, a o tym jak to rozumiemy powiedziaÅ‚em już bardzo dużo. U nas nie prosisz o pozwolenie, co najwyżej o wybaczenie, jeÅ›li popeÅ‚nisz bÅ‚Ä…d!
Wierzymy w ewolucyjne podejście do rozwoju biznesu, wiedzy, umiejętności. Wreszcie, wierzymy w zwinność – sprawne dążenie do celu, dobre wykorzystanie swojego czasu. Stawiamy dopasowanie się do zmiennych okoliczności i samodzielność przed komplikowaniem sobie życia niepotrzebnymi procedurami. Czy to łatwe? Oczywiście że nie, bo trzeba wykazać się uporem, odwagą, szacunkiem, otwartością, zaangażowaniem. Dzięki temu jednak, przychodzenie do pracy to przygoda!
–
Polecamy zapoznać się z aktualnymi ofertami pracy w 10Clouds.
–
Artykuł powstał we współpracy z firmą 10Clouds
