Zapytałem Prezesów polskich firm, na jakie problemy napotkali otwierając pierwszy biznes. Oto co odpowiedzieli

1. Dariusz Miłek (Prezes CCC): „Błędem było rozdrobnienie marki”

Początki nigdy nie są łatwe, nauka odbywa się w praktyce, nie ma czasu na teorię, ale przez to jest szybka i intensywna. Pierwszym dużym sprawdzianem było przejście z formatu Żółtej Stopy do bardziej ustrukturyzowanej formy sprzedaży w sieci Cena Czyni Cuda. W większości nie zmieniłem lokalizacji sklepów, ale wprowadziłem inny asortyment i podwyższyłem ceny. To zaskutkowało tym, że dotychczasowy klient zaczął omijać moje sklepy, a zamożniejszy nadal kojarzył je z koszami z obuwiem. Dziś pewnie wszedłbym od razu w inne lokalizacje, żeby ominąć negatywne skojarzenia i dotrzeć do innej grupy docelowej.

Po zmianie formatu sklepów długo upierałem się, żeby nie zmieniać jego powiedzmy „podstawowego wyglądu”, uważałem, że zbędny jest wyższy standard wizualny. Rodziło to wątpliwości po stronie centrów handlowych, obawiali się obniżenia prestiżu, rozmowy nie szły tak jak chciałem. W końcu uległem, podniosłem standard i problemy się skończyły. Od tamtej pory jesteśmy dla centrów handlowych siłą przyciągającą klientów, dziś to my możemy stawiać warunki. Kolejnym błędem, który popełniliśmy było między innymi rozdrobnienie marki – oprócz CCC otwieraliśmy sklepy Quazi oraz Boti z najtańszymi kolekcjami. Dużo na tym straciliśmy. Dziś wiemy, że należało trzymać się jednej marki sklepów i w jej ramach lokować różne produkty.

Podsumowując początki nigdy nie są łatwe, a spełnienie marzeń o wielkim biznesie wydaje się bardzo dalekie. Niemniej jednak trzeba stale analizować rynek i reagować na zmiany, które dziś idą o wiele szybciej niż kiedyś. No i biznesowa intuicja, nie można jej nie doceniać. Dziś patrząc wstecz mam taką refleksję – kiedyś sami byliśmy mniejszą firmą, dziś możemy w takie mniejsze firmy inwestować i pomagać im się rozwijać. Świetnym przykładem jest eobuwie.pl, dziś lider rynku e-commerce w Europie Środkowo-Wschodniej.

W chwili zakupu przez CCC, w 2015 roku eobuwie.pl miało 150 mln przychodu. Przez kolejny rok urośli o 100%, do 300 mln. W tym roku spodziewamy się kolejnych przyrostów, nie mniejszych niż w ub. roku. Jak widać warto inwestować w podmioty z branży, aby osiągać obopólne korzyści. Dla mnie to dowód na to, że mimo skali biznesu CCC możemy sprawnie działać również w innej kategorii produktowej.

2. Marcin Grzymkowski (Prezes Eobuwie): „Opieraliśmy się na zbyt wąskiej grupie marek”

Każdy problem da się przezwyciężyć, o ile pracuje się dla czegoś więcej, niż dla pieniędzy. W moim przypadku, motywatorem były osobiste ambicje i chęć bycia naprawdę dobrym w tym, co robię. Największym problemem na początku było dla mnie uporządkowanie procesów wynikających z wielkiej dynamiki wzrostu. Kiedyś z wysłaniem dziennie 60 paczek miałem znacznie większy problem niż dzisiaj z 30 tysiącami! Czułem się pewnie w kwestiach marketingowych, ale przy organizacji logistyki i obsługi klienta musiałem odrobić poważną lekcję. Najbardziej pomogła mi na tym etapie cierpliwość. Nie przejadałem zysków, tylko wszystko reinwestowałem.

Całe eobuwie zrodziło się z pierwszych 10 tysięcy złotych zainwestowanych w pomysł i z zysków z tej jednej, konkretnej inwestycji, których nie roztrwoniono. Oczywiście, po drodze nie dało się uniknąć błędów. Początkowo, opieraliśmy się na zbyt wąskiej grupie dystrybuowanych marek. Ryzykowaliśmy też organizację zbyt szeroko zakrojonych akcji promocyjnych, którym zdarzało się przerastać istniejący wówczas system dystrybucji. Ale te sytuacje nauczyły mnie, że w biznesie trzeba mieć szerokie perspektywy. Zmieniłem dynamicznie strategię.

Eobuwie.pl stało się sklepem on-line z największą liczbą marek dostępnych w kilkunastu krajach Europy. Co zrobiłbym inaczej, gdybym miał zacząć od zera? Znacznie wcześniej dywersyfikowałbym ofertę i szybciej otworzył się na nowe możliwości. W początkowym okresie doskwierały mi też kwestie technologiczne. Pamiętam doskonale nieprzespane z nerwów noce, kiedy sklep nie działał, bo ówcześni dostawcy systemu SaaS nie byli w stanie zapewnić narzędzia, będącego w stanie nas obsłużyć. Problemy te stały się jednak źródłem dzisiejszego zaawansowania technologicznego, które wyróżnia nas na rynku.

Dzisiaj, wspólnie z naszymi wieloletnimi partnerami, nasz dział IT ustawicznie testuje i rozwija systemy, tak by firma w każdym procesie miała przynajmniej kilkakrotny zapas mocy przerobowych. Cały czas poszukujemy rozwoju zarówno w warstwie technologicznej, jak i w zakresie ludzkiej kreatywności – bez przerwy rozglądamy się za świeżym spojrzeniem i pomysłami. Gdybym miał jeszcze raz przejść moją drogę, na pewno jeszcze głębiej i szybciej inwestowałbym w rozwój technologiczny i powiązany z nią – kadrowy.

Wszystkie wspomniane elementy są ważne: samozaparcie, rozumienie swojego rynku, zdolność dynamicznego reagowania, a nawet jakaś technologiczna finezja. Ale równie ważne jest budowanie zmotywowanego, zgranego i kompetentnego zespołu. Budowa drużyny, to element, który właściwie nie kończy się nigdy. Na przykład dzisiaj, gdy aktywnie inwestujemy w rozwój marek własnych, rekrutujemy nie tylko specjalistów od marketingu, IT czy handlowców – mamy nawet oferty pracy dla designerów obuwia, czym pewnie sam byłbym zaskoczony, gdyby zapytać mnie 5 lat temu o plany rozwojowe.

3. Zbigniew Sosnowski (Prezes Kross): „Za dużo inwestowałem w jedną dziedzinę biznesu”

Na początku działałem głównie metodą prób i błędów, zdobywając mozolnie know-how i podpatrując działania konkurencji. To było bezustanne badanie rynku, żmudne opracowywanie procesu technologicznego i testowanie różnych biznesowych rozwiązań, ucząc się na własnych potknięciach. Za dużo poświęcałem nakładów finansowych w jedną dziedzinę biznesu, za mało inwestowałem w kolejną. Takie działanie było wtedy często spotykane wśród polskich przedsiębiorców, bo po upadku komunizmu wszyscy musieliśmy się uczyć wolnego rynku, robienia biznesu od podstaw.

4. Krzysztof Oleksowicz (Założyciel Inter Cars): „Nie doceniłem skali biznesu”

Nie doceniłem skali biznesu. W latach 90. dominowała gigantyczna przewaga popytu nad podażą. Nie przewidziałem wówczas, że rynek będzie rozwijał się tak dynamicznie. W związku z tym nie inwestowałem odpowiednich środków w logistykę. Brak odpowiednich rozwiązań logistycznych wdrożonych w firmie skutkował tym, że nie mogliśmy rosnąć szybciej. Pomimo tego nasze wzrosty były i tak olbrzymie. Niestety, ale gigantyczne wzrosty były ważniejsze od kontroli kosztów, co też przekładało się na mniejsze zyski niż mogły by być. No cóż, wówczas priorytetem było szybkie zdobywanie udziału w rynku, bez specjalnego oglądania się na koszty.

Dzisiaj, z perspektywy czasu widzę, że w firmie zbyt długo obowiązywała zasada „kupić i jak najszybciej sprzedać”. Nie mieliśmy zbudowanej długoterminowej strategii, a właśnie to strategia, szczególnie w ostatnich latach, kiedy rynek zrobił się bardziej konkurencyjny i podaż zdecydowanie przewyższa popyt jest kluczowa dla sukcesu. Wiele elementów strategii biznesowej można było wdrożyć już wcześniej, co umożliwiłoby szybszy i bardziej efektywny rozwój

5. Krzysztof Domarecki (Przewodniczący Rady Nadzorczej Selena): „Błędy popełniałem później”

Na początku działania przedsiębiorczego nie ma marginesu na popełnianie błędów. Ci co popełniają błędy w tej fazie – wypadają z rynku lub giną jeszcze w fazie przed wejściem na rynek. Ja miałem to szczęście, że w początkach mojej działalności jako przedsiębiorcy podjąłem cały szereg właściwych posunięć strategicznych, które doprowadziły do powstania a następnie błyskawicznego rozwoju Seleny. Błędy się zdarzały, ale w znacznie późniejszym okresie, kiedy już firma była większa i miała większą tolerancję na ich popełnianie.

–

Czego chcielibyście jeszcze dowiedzieć się od Prezesów największych firm w Polsce? Odpowiedzi zostawcie w komentarzach.