Są jak surferzy na fali rynku biznesowego – Maria Belka (Mentors4Starters) komentuje raport InCredibles o polskich founderach

Najbardziej zaskakująca rzecz, o jakiej dowiedziała się Pani z raportu?

Bardzo miło zaskoczyła mnie wysoka świadomość znaczenia tzw. kompetencji miękkich, które przez nazewnictwo bywają traktowane z mniejszym priorytetem. Uczestnicząc w ekosystemie startupowym przez ostatnie kilkanaście lat, nie miałam poczucia, że kompetencje miękkie są głównym kryterium w doborze wspólników czy rekrutacji pracowników. Okazuje się, że się myliłam, co cieszy mnie ogromnie.

Pytam o niespodzianki, bo ja mam dwie. Pierwsza dotyczy tego, że 2/3 spółek wykazuje roczny przychód, który nie przekracza 100 tysięcy złotych.

Zgoda, pewnie większość z nas miała oczekiwania, że więcej spółek przebija poziom 100 tysięcy przychodu rocznie. Oczywiście pamiętajmy, że w badaniu wzięła udział pewna grupa, a nie wszystkie startupy w Polsce. W rzeczywistości widzimy jednak, że choć nasz ekosystem dojrzewa to wiele spółek wciąż jest jeszcze na początkowym etapie rozwoju i weryfikuje swoje założenia biznesowe.

Czytaj także: Polski startupowiec A.D. 2025 – jakie kompetencje decydują o sukcesie? Raport Fundacji InCredibles

Mam również poczucie, że nasze oczekiwanie mogło wynikać z błędu reprezentatywności – słyszymy zwykle o tych startupach, które osiągają wielkie sukcesy finansowe i to może zaburzać naszą percepcję pod kątem wyobrażeń o wynikach finansowych tego typu przedsięwzięć.

A druga rzecz, którą równie żywiołowo omawialiśmy w redakcji MamStartup, to kwestia edukacji founderów. A dokładniej, braku czasu na szkolenie się i zdobywanie wiedzy przez nich.

Chyba nikogo nie trzeba przekonywać, że przy ograniczonych zasobach nasi founderzy i founderki mogą nie mieć możliwości intensywnej nauki poza tzw. learning by doing. Problem braku czasu (przynajmniej deklaratywny) jest zresztą powszechny i dotyczy przedstawicieli wielu grup zawodowych, nie tylko founderów.

Paręnaście lat temu w Polsce szalały szkolenia firmowe dofinansowane z unijnych pieniędzy. Trudno się było od nich opędzić. Dziś jesteśmy po drugiej stronie. Widzi Pani jakąś korelację między tymi skrajnościami? Po tamtejszym przechyle musiało nastąpić odbicie w drugą stronę?

Stwierdzę wręcz, że dzisiaj jest jeszcze więcej możliwości zdobywania wiedzy, które w ogóle nie wymagają unijnych dotacji. Mamy bardzo dużo darmowych lub tanich zasobów edukacyjnych, które są dostępne na wyciągnięcie kciuka. W mojej opinii sprawa ponownie “rozbija się” o czas, a nawet bardziej o tak zwane zasoby psycho-energetyczne. Czyli o naszą wewnętrzną energię psychiczną, która obejmuje m.in motywację, koncentrację czy odporność emocjonalną.

Dzisiaj wszyscy żyjemy w poczuciu pędu, co generuje duży poziom stresu i w efekcie zmęczenie, a to utrudnia skuteczne zdobywanie nowych umiejętności.

Bardzo dużą wagę w raporcie przykładacie do kompetencji przyszłości. Czemu one są tak ważne z Pani punktu widzenia?

Kompetencje przyszłości, choć moim zdaniem ta nazwa nie jest już zbyt na miejscu, zawdzięczają swoją nazwę temu, że nie tracą daty przydatności. Są jak dobrze zaprojektowane produkty, które pozostają odporne na zmieniające się warunki rynkowe. Nie są przypisane do konkretnej branży ani technologii, dlatego nazywam je biznesowo agnostycznymi – sprawdzają się niezależnie od sektora i epoki.

Dziś widzimy, jak szybko dezaktualizują się niektóre twarde umiejętności. To, co jeszcze wczoraj było przewagą, jutro może być standardem albo całkowicie zbędne. Za to kompetencje przyszłości pozwalają nie tylko nadążać za zmianą, ale także ją kształtować. I to, z mojego punktu widzenia, jest ich największą wartością.

Z jednej strony definiujecie i badacie poziom kompetencji przyszłości, a z drugiej strony founderzy mówią: „nie mamy czasu ich zdobywać, nie mamy czasu się szkolić”.

Na szczęście, większość wspomnianych kompetencji przyszłości zdobywa się w działaniu, a nie na kursach. Trudno znaleźć dobre szkolenie, który w 100% nauczy nas np. odporności psychicznej, adaptacyjności czy umiejętności rozwiązywania złożonych problemów – bo to nie są rzeczy, które można opanować wyłącznie w teorii i potwierdzić certyfikatem.

Bez praktycznego sprawdzenia się w realnych sytuacjach trudno nie tylko nauczyć się tych kompetencji, ale też uwierzyć, że faktycznie się je posiada. Właśnie dlatego najlepsi founderzy i founderki rozwijają je poprzez decyzje, kryzysy, iteracje i codzienne wyzwania, a uczestnictwo w wybranych kursach może być uzupełnieniem narzędziowym lub swojego rodzaju audytem naszych umiejętności.

W kontekście „kompetencji przyszłości” nie sposób nie uciec od jeszcze jednej konstatacji. Wiadomo, że startupy są szczególnie ryzykowną formą spółki. Niedawny raport Startup Poland (z 2024 roku) zawiera dane o tym, że 29% ankietowanych startupów funkcjonuje na rynku 3-4 lata. Czy w takiej perspektywie czasowej founderzy powinni się martwić o kompetencje przyszłości – czy raczej walczyć o „być albo nie być”, skupić się na tym, co jest tu i teraz?

Moim zdaniem to trochę jak z bieganiem maratonu – możemy skupić się wyłącznie na tym, żeby dobiec do kolejnego kilometra (i czasami tak jest), ale jeśli od początku biegniemy źle technicznie np. pędzimy za szybko, to na 30. kilometrze wpadniemy na tzw. ścianę. Trudno się nie zgodzić, że startupy żyją w trybie „tu i teraz”, walcząc o przetrwanie, ale to właśnie kompetencje przyszłości często decydują o tym, czy firma przejdzie z fazy „ledwo zipiemy” do fazy „skalujemy się globalnie”. Adaptacyjność, zdolność do uczenia się w biegu, myślenie systemowe – to nie są odległe koncepcje, tylko narzędzia do przetrwania.

Więc tak, walka o „być albo nie być” jest priorytetem. Ale jeśli chcemy być w tej grze dłużej niż wspomniane trzy lub cztery lata, to warto równolegle zadbać o to, żeby nie biegać sprintu, kiedy tak naprawdę czeka cię maraton.

Z raportu wynika też, że typowy polski founder czy founderka jest z siebie zadowolony (Z danych wynika, że około 75% respondentów wysoko ocenia swoje kompetencje w zakresie myślenia analitycznego i innowacyjnego (oceny 4–5, czyli dobrze lub bardzo dobrze), a podobny odsetek (70–75%) deklaruje wysokie umiejętności w obszarze aktywnego uczenia się i strategii uczenia się. W średnim zakresie skali (oceny 3–4, czyli średnio dobrze i dobrze) znajdują się umiejętności argumentacji i generowania pomysłów. Tu około 60% respondentów ocenia się pozytywnie. Kreatywność, oryginalność i inicjatywa również plasują się na podobnym poziomie, z około 55–60% pozytywnych samoocen). To by się zgadzało z innymi badaniami, w których founderzy za główne niepowodzenia swoich spółek czy też największe przeszkody postrzegają rzeczy zewnętrzne, np. trudności ze zdobyciem finansowania. Pani też widzi w tym spójność?

To w sumie klasyka. Founderzy wierzą w siebie – i dobrze, bo bez tego w ogóle nie zaczynaliby swoich biznesów. Gdyby pytanie brzmiało: „Czy masz kompetencje do rozwiązania problemu, który próbujesz rozwiązać?”, to 100% odpowiedziałoby „tak” – inaczej by tego nie robili. Ale jest tu pewien paradoks. Skoro mamy tak świetnych analityków, strategów i innowatorów, to dlaczego tak wiele startupów upada? Największe zagrożenia zawsze wydają się być na zewnątrz. I oczywiście, finansowanie, kondycja rynku, regulacje – to wszystko ma znaczenie, ale równie często przyczyna leży w środku – w modelu biznesowym, w podejmowaniu kiepskich decyzji czy w elastyczności zespołu.

Widzę tu analogię do ruchu drogowego – większość kierowców uważa się za lepszych od średniej, ale statystyki wypadków mówią coś zgoła innego. Pewność siebie jest potrzebna, ale zdrowa dawka metapoznania – czyli świadomości, czego faktycznie jeszcze nie wiemy – może decydować o tym, kto faktycznie przetrwa na rynku. Krótko mówiąc: pewność siebie – super, ale zdolność do kwestionowania własnych ocen – bezcenna.

Co podpowiada Pani zawodowa intuicja oraz doświadczenie: czy gdyby zrobić podobne badanie na podobnej próbie polskiego przedsiębiorcy per se, to czy wyniki bardzo różniłyby się od wyników founderów?

Intuicja mi podpowiada, że różnice byłyby, ale niekoniecznie tam, gdzie mogłoby się wydawać. Founderzy i „tradycyjni” przedsiębiorcy to dwie różne historie – jedni operują w świecie skalowania i innowacji, drudzy często w świecie stabilnego wzrostu i optymalizacji.

Coś mi mówi, że znaleźlibyśmy sporo pokory wśród klasycznych przedsiębiorców – szczególnie tych, którzy działają na rynku kilkanaście czy kilkadziesiąt lat. Wiedzą, że dobry biznes to nie tylko innowacja, ale i egzekucja oraz że poza wizją liczy się operacyjna skuteczność. Z kolei founderzy mogą być bardziej skłonni do pewnego optymizmu w ocenie swoich kompetencji, bo w startupach panuje kultura dynamicznego rozwoju, gdzie nie ma czasu na czekanie, a sukces wymaga szybkich działań. To może prowadzić do większej wiary w swoje umiejętności, ale i gotowości do uczenia się na błędach w biegu.

Więc czy wyniki by się różniły? Prawdopodobnie tak, ale bardziej na poziomie sposobu myślenia niż twardych umiejętności. Founderzy częściej wierzą, że mogą się wszystkiego nauczyć w biegu, przedsiębiorcy – że niektóre rzeczy po prostu trzeba metodycznie przepracować.

W czym tkwi – w Pani opinii – ta unikalna cecha polskiego foundera, co czyni jego osobowość tak interesującą, że zdecydowała się Pani wraz z innymi autorami poświęcić im tak rozbudowany raport?

Polscy founderzy i founderki to bardzo dynamiczny ekosystem, w którym podejście do nauki, rozwoju i innowacji nieustannie ewoluuje, dlatego warto przyglądać się ich samoocenom i tego, jak widzą swoje umiejętności w kontekście wyzwań, które codziennie stają przed nimi.

Widzę ich trochę jak surferów na fali rynku biznesowego – czują trendy, widzą możliwości z odległości i mają zdolność szybkiej adaptacji. Ich elastyczność, połączona z determinacją i gotowością do działania w trudnych warunkach, czyni ich interesującymi podmiotami badawczymi.

Polscy founderzy i founderki często operują w obszarach, gdzie trzeba być kreatywnym, ale jednocześnie myśleć realistycznie – balansując pomiędzy dużymi ambicjami a skromnymi zasobami. Właśnie to zderzenie idealizmu z pragmatyzmem sprawia, że są ciekawi. To ludzie, którzy wbrew przeciwnościom naprawdę wierzą, że „da się zrobić” – często wychodząc z perspektywy „co jest możliwe”, a nie „co się powinno zrobić”. Dlatego zdecydowaliśmy się poświęcić im tak dużo uwagi – bo polski startupowy ekosystem, choć młody, jest pełen pasji, innowacyjności i po prostu… energii do działania.

W konkluzji raportu pisze Pani: „Polscy przedsiębiorcy doskonale zdają sobie sprawę z wyzwań, jakie niesie przyszłość, i aktywnie poszukują sposobów na ich przezwyciężenie.” A następnie wymienia Pani szereg rekomendacji, które jednak znów – nie tyczą się braków u founderów, a mają służyć naprawie ekosystemu. Brzmi to tak, że gdyby nawet przedsiębiorca wyszedł z siebie i stanął obok, to i tak zawsze będzie na przegranej pozycji. Bo zły ekosystem, bo słaby mentoring, bo niewłaściwy model inwestycyjny.

Nic bardziej mylnego! Praca nad ekosystemem to praca zespołowa. Wspomniane rekomendacje dotyczą nie tylko naprawy braków, ale i wzmocnienia całego ekosystemu, który powinien wspierać przedsiębiorców na każdym etapie rozwoju. Każdy ekosystem potrzebuje swoich leaders (founderów), którzy wyznaczają kierunek i porywają innych do działania, inwestorów (feeders), którzy dostarczają kapitału i wiary w projekt oraz instytucji wspierających (cheerleaders), które pomagają w rozwoju i dają niezbędne wsparcie na drodze do sukcesu.

To właśnie zrównoważony rozwój wszystkich tych elementów jest kluczowy do wzmocnienia naszego ekosystemu startupowego. Founderzy nie są w żadnym przypadku skazani na przegraną – kluczem jest współpraca i wspólne budowanie lepszego środowiska dla innowacji i wzrostu.

Czy portret, który wyłania się z tego raportu – napawa Panią optymizmem? To portret kogoś, z kim chciałaby Pani prowadzić swój biznes? To portret kogoś, w czyj biznes chciałaby Pani zainwestować poważne pieniądze?

Oczywiście, portret, który wyłania się z tego raportu jest pełen energii i ambicji, co zawsze napawa optymizmem. To ludzie, którzy są pewnie siebie, nie obawiają się testować, a w rezultacie uczą się na błędach – i to jest coś, z czym można się naprawdę związać w biznesie. Choć oczywiście biorę poprawkę, że czasami deklaracje mogą rozjeżdżać się ze stanem faktycznym.

A jeśli chodzi o inwestowanie, to mogłabym się skusić na inwestycję w taką personę przedsiębiorcy czy przedsiębiorczymi… ale tylko wtedy, gdyby taka osoba miała w sobie coś z naukowca. Czyli potrafił(a)by testować rozwiązania, znajdować te nietypowe szczególnie w trudnych warunkach, ale jednocześnie stąpał(a)by mocno po ziemi, opierając się na solidnych, potwierdzonych założeniach biznesowych i konkretnych analizach. Wiedział(a)by, że czasami najcenniejszym wynikiem jest ten, który wynika z dokładnie przemyślanej hipotezy, a nie z przypadkowego odkrycia. Bo jak wiemy w tej branży przypadek też potrafi odegrać istotną rolę.

Maria Belka

Prezeska zarządu i założycielka Mentors4Starters. Przedsiębiorczyni, konsultantka, public speaker. Uprzednio m.in. dyrektor zarządzająca polskiego oddziału singapurskiego funduszu Prytek Holding Pte Ltd., przewodnicząca Rady Nadzorczej i prezeska BIT EVIL S.A. (obecnie Code Addict S.A.), publicznej spółki technologicznej, która zadebiutowała na parkiecie New Connect w lipcu 2017 roku. Dwukrotna kuratorka (2014-2015 i 2017-2018) warszawskiego hubu Global Shapers, inicjatywy Światowego Forum Ekonomicznego. Członkini polskich oddziałów Girls in Tech oraz Singularity University. Doktorantka z dziedziny Zarządzania na SGH. Absolwentka Uniwersytetu w Genewie i w Birmingham. Zdobywała doświadczenie w sektorze publicznym, współpracując m.in. z ONZ oraz PE. W 2017 r. wyróżniona na liście NEW EUROPE100 Challengers. Jurorka w konkursach dla start-pów oraz mentorka m.in. w Google Launchpad. Była delegatka na Model United Nations organizowane na Uniwersytecie im. Harvarda. Alumna Leadership Academy for Poland (’18), Blackbox Connect (BBC 24) oraz Google Founders Academy (2019). Ma oficjalne certyfikaty znajomości języka angielskiego, francuskiego, hiszpańskiego, rosyjskiego i włoskiego.