Do 30 proc. zwiększyliśmy udział przychodu od klientów zagranicznych. Podsumowanie roku Prowly

M.in. zwiększenie udziału przychodu z klientów zagranicznych do 30%, podniesienie ARPU oraz LTV przy zachowaniu skalkulowanego wzrostu ~8% m2m.

Czytasz właśnie kolejny tekst podsumowujący mijający rok. Poprosiliśmy w nim członków zespołów polskich startupów, by opowiedzieli, co udało im się osiągnąć w 2017 roku. Jeśli chcesz przeczytać inne artykuły na ten temat, zajrzyj tutaj.

Na zdjęciu: Sebastian Przyborowski, VP Product i co-founder w Prowly 

Za chwilę miną dwa lata, od kiedy pozyskaliśmy wsparcie inwestycyjne funduszu MCI. Dofinansowanie otworzyło nam drogę do walki o skalowalność Prowly i dostarczyło niezbędnej finansowej amunicji. Dzięki niemu mogliśmy też zacząć myśleć o skuteczniejszej ekspansji zagranicznej. O ile w roku 2016 większość czasu poświęciliśmy na walidację mniej lub bardziej udanych hipotez dotyczących skalowalności biznesu, o tyle 2017 r. był dla nas czasem nauki, wyciągania wniosków i budowania zespołowej tożsamości.

Wchodząc w startupową pełnoletność przestaliśmy skupiać się tylko na produkcie i działaniach pochodnych, ale też zacząć myśleć o ludziach i ich oczekiwaniach wobec liderów firmy i poszczególnych zespołów. Jako team jesteśmy zadowoleni osiągniętych z wyników i wiedzy jaką udało się nam pozyskać. Na nadchodzący rok 2018 spoglądamy zatem z ekscytacją, ale i sporymi oczekiwaniami.

Ludzie, misja i kultura

Początkujący startupowcy często słyszą: “zbuduj produkt odpowiadający na konkretny problem, za który klienci będą chcieli zapłacić. Pozyskaj finansowanie na rozwój i skaluj sprzedaż. Dostosuj model sprzedażowy do ARPU, utrzymuj churn na niskim poziomie, a LTV do CAC musi wynosić minimum 3:1”. Proste? No to ruszamy.

W tzw. międzyczasie sprawy się komplikują. Praca w startupie przypomina codzienne wychodzenie na linie frontu. W przypadku realizacji dobrych wyników, zapominamy o tym w jaki sposób udało nam się do nich dotrzeć. Są procesy, kanały dystrybucji, jest konwersja, onboarding, świetna sprzedaż i tona innych granularnych czynników, które mają wpływ na to, gdzie jesteśmy dzisiaj. U podstaw tych wszystkich cyferek stoi jednak coś zupełnie innego – świetny team, który tworzy i rozwija własną kulturę organizacji. Skupienie uwagi na zespole, a nie na czynnikach pochodnych, to dla mnie największa zdobycz tego roku i kluczowa ze wszystkich wartości, z jakimi wkraczam w kolejny rok.

Aby lepiej zrozumieć relacje, jakie panują w firmie, poprosiliśmy o wsparcie zewnętrznego doradcę (Iza – pozdrawiam!). W ten sposób rozpoczęliśmy projekt sesji feedbackowych z całym zespołem, co pomogło nam zrozumieć, jak poszczególne osoby postrzegają firmę oraz jej liderów. Rezultaty były momentami zaskakujące, a w paru przypadkach solidnie otrzeźwiające. W efekcie stworzyliśmy kilkanaście pobocznych projektów, których celem jest poprawienie efektywności komunikacji, dookreślenie DNA firmy oraz większe zaangażowanie ludzi w misję firmy.

Jedną z ważniejszych inicjatyw było wdrożenie regularnego, wzajemnego feedbacku wewnątrz zespołu. Zorganizowaliśmy sesję na każdym poziomie, począwszy od spotkań z founderami, feedbacku liderów oraz wzajemnym feedbacku w teamach. Nauczyliśmy się, że feedback to nie tylko krytyczne uwagi, ale też pochwały i wnioski z pozytywnych doświadczeń.

Misja, wizja i inspirujące środowisko pracy

No właśnie: co z tą misją? Istnieje przekonanie, że firmy z silną i wartościową misją realizują najbardziej ambitne cele. Sami przez długi czas nie mieliśmy skrystalizowanej konkretnej misji, która spajałaby naszą działalność wewnątrz i na zewnątrz firmy. Rok 2017 był momentem, kiedy poczuliśmy naturalną potrzebę jej stworzenia. Wspólnie, przy pomocy serii warsztatów i paru iteracji, wypracowaliśmy misję Prowly, która uwzględnia różne perspektywy. Mimo to mam wrażenie, że już po paru tygodniach nikt o niej nie pamiętał. Dlaczego?

Jako founderzy nie przykładaliśmy dostatecznej uwagi do jej wdrożenia i upowszechnienia myślenia o codziennej pracy właśnie przez pryzmat misji czy jej założeń. Znowu skupialiśmy się na dowożeniu wzrostu w perspektywie miesięcznej, na dalszy tor spychając myślenie długofalowe.

Remote i komunikacja w mieszanym środowisku

Najczęściej powracający feedback dotyczył problemów związanych z komunikacją i brakiem zrozumienia pomiędzy teamami. Podstawową platformą naszej komunikacji wewnętrznej od dawna był Slack, który z czasem sprowadził rangę rozmów – w naszym częściowo zdalnym środowisku – do bardzo niskiego poziomu. Na Slacku toczyło się większość naszego życia zawodowego. Stał się miejscem do prowadzenia dyskusji i podejmowania kluczowych decyzji czy ustaleń produktowych. Odbywały się na nim rozmowy niezwiązane z pracą, a także kłótnie i utarczki między częścią zespołu.

Nagminnie nadużywaliśmy tagów @channel i @here. Ten chaos odbijał się negatywnie na codziennej pracy. Ukryte koszty nieprzemyślanego użycia takiej aplikacji to m.in. cost of switching inżynierów oraz frustracja związana z ciągłą dekoncentracją.

Dziś zdajemy sobie sprawę z tego, że nic nie zastąpi komunikacji face to face. Ponieważ często nie możemy sobie na to pozwolić z uwagi na zdalny charakter pracy części zespołu, zdecydowaliśmy się przenieść komunikację na kolejne innowacyjne, przełomowe narzędzie, jakim jest… email! Od tego momentu kluczowe dyskusje odbywają się właśnie na mailach, co sprawdza się fantastycznie, natomiast Slack stał się cichym i spokojnym miejscem do prowadzenia merytorycznych dyskusji tu i teraz. Co więcej, zdalna część firmy jest teraz mocniej widoczna i znacznie bardziej obecna w naszym codziennym życiu

DNA Firmy

Prowly od momentu powstania było w połowie zdalne. W miarę, jak rośliśmy, relacje czy kontakt między dwoma zespołami zaczęły zanikać i ograniczać się do zbędnego minimum. Przestaliśmy się znać i rozumieć, nie czuliśmy się częścią jednej i tej samej firmy. Team zdalny (głównie developerzy, front-endowcy, graficy) w dużej mierze był odsunięty od codziennego życia firmy toczącego się w warszawskim biurze. Paradoks tkwi w tym, że jesteśmy firmą produktową i kompetencje technologiczne stanowią szkielet całej działalności.

Zdalna część teamu, na co dzień operująca w promieniu 150 km od Warszawy, bardzo sporadycznie pojawiała się w biurze. W połowie roku zdecydowaliśmy się wynająć większe biuro na warszawskim Mokotowie, by móc bez przeszkód organizować spotkania całych zespołów lub w razie potrzeby zapewnić miejsce do pracy dla każdej i każdego z nas. Zachęcamy ludzi do regularnego pojawiania się w biurze na spotkaniach, pamiętamy o wszystkich nieobecnych w HQ podczas ogólnych spotkań firmowych czy sesji produktowych, częściej też spotykamy się “po pracy” w ramach wyjść integracyjnych.

Z początkiem listopada nasz team komunikacyjny wystartował z Monday Boosterem – wewnętrznym newsletterem, z którego każdy członek zespołu może się dowiedzieć, co się wydarzyło w ciągu ostatnich siedmiu dni i co się wydarzy w obecnym tygodniu. Myślę, że dziś jest między nami dużo większa chemia, niż jeszcze kilka miesięcy temu.

Produkt

Przez prawie rok mały błąd w nazewnictwie teamu developerskiego spowodował, że nasz sposób myślenia o produkcie uległ zniekształceniu. W Prowly działem produktowym zwykło się określać programistów, tymczasem wpływ na to, co nazywamy produktem, ma dziś każdy z nas, m.in. poprzez możliwość zgłaszania własnych propozycji i rozwiązań. Dział techniczny jest zazwyczaj mocno izolowany od świata klienta i bieżących operacji; ważne jest zapewnienie odpowiedniego środowiska do pracy oraz usunięcie jak największej ilości rozpraszaczy, co grozi ryzykiem utraty właściwej perspektywy na problemy, jakie chcemy rozwiązywać.

Aby temu przeciwdziałać, jako zespół inżynierów regularnie spotykamy się z działem sprzedaży, staramy się wzajemnie uzupełniać punkt widzenia. W dalszej perspektywie planujemy również spędzać więcej czasu współuczestnicząc w codziennej pracy service desku czy nawet pojawiając się na spotkaniach z klientami. Myślę, że to pomoże budować w nas odpowiedzialność oraz empatię, która przekłada się na trafność decyzji projektowych i coraz lepszą jakość dostarczanego oprogramowania. Nie bez znaczenia pozostaje też możliwość integracji z resztą zespołu.

Mierniki

Ostatnia, ale wcale nie najmniej istotna rzecz: stworzyliśmy przemyślany, uniwersalny proces customer journey, dzięki czemu mogliśmy zautomatyzować część sprzedaży. Nauczyliśmy się określać odpowiednie mierniki dla każdego projektu, każdego działania. Dajemy sobie oczywiście sporo przestrzeni na rzeczy “niewymierne”, ale robimy to bardziej dojrzale. Efekt? W 2017 r. pozyskaliśmy klientów z “pierwszej ligi”, jak Viber, Vimeo, LG, Medicover, Aviva czy Dawanda.

W 2018 rok wkraczamy jako ponad 20-osobowa firma, przygotowana do tego aby stać się X razy większą organizacją i dalej świadomie skalować naszą ideę i misję niezależnie od tego, jak bardzo urośniemy w kolejnych miesiącach czy latach.

Autor tekstu: Sebastian Przyborowski, VP Product i co-founder w Prowly