Ewolucja z VC do ASI podniosła jakość i stabilność naszego portfela – Dawid Pałka (Gravier Investment)

Twoja inwestycyjna historia zaczęła się jeszcze w czasach nastoletnich. Dziś zarządzasz funduszem, który przekształcił się z klasycznego VC w ASI. Co skłoniło Cię do takiej zmiany kierunku i formy?

Rzeczywiście moja inwestycyjna przygoda rozpoczęła się jeszcze w wieku nastoletnim, co dało mi solidne podstawy i czas na zrozumienie mechanizmów rynkowych oraz rozwijanie własnej strategii inwestycyjnej. Niemniej pamiętajmy, że nie jestem w tym sam, pracuje z nami sztab wysokiej klasy fachowców. Zarządzanie funduszem, który ewoluował z klasycznego VC do Alternatywnej Spółki Inwestycyjnej (ASI), było naturalnym krokiem wynikającym z potrzeby większej elastyczności i dostosowania się do zmieniającego się rynku.

Model ASI umożliwia nam bardziej elastyczne zarządzanie portfelem i podejście do inwestycji – możemy szybciej reagować na zmiany, dobierać różnorodne klasy aktywów i bardziej precyzyjnie realizować naszą strategię inwestycyjną. W obecnych, zmiennych czasach to ogromna przewaga, ponieważ pozwala nam zachować dynamikę i minimalizować ryzyko, jednocześnie skupiając się na stabilnych fundamentach biznesów, w które inwestujemy.

Dodatkowo, nie sposób pominąć korzyści podatkowych, jakie daje inwestowanie poprzez ASI. Brak podatku od zysków kapitałowych przy inwestycjach powyżej 2 lat jest w naszym przypadku niesamowicie istotna i pozwala na zwiększenie rentowności poprzez zastosowanie procentu składanego. To także odpowiedź na potrzeby inwestorów, którzy oczekują nie tylko innowacyjnych projektów, ale i przejrzystości, dywersyfikacji i profesjonalnego zarządzania kapitałem, dlatego zmiana formy była dla nas naturalnym krokiem.

Wiele funduszy w Polsce stanęło niedawno przed koniecznością przekształcenia się w ASI w związku z nowymi przepisami. Na czym polegają te zmiany i jak wpłynęły na codzienne funkcjonowanie Gravier?

Przekształcanie funduszy w Alternatywne Spółki Inwestycyjne (ASI) to odpowiedź na coraz bardziej zaostrzone regulacje rynku kapitałowego – zarówno na poziomie krajowym, jak i unijnym. Model ASI objęty nadzorem Komisji Nadzoru Finansowego wymaga od funduszy znacznie wyższych standardów w zakresie transparentności, zarządzania ryzykiem oraz ochrony inwestorów.

Dla Gravier Investment było to fundamentalne przekształcenie, które wymagało kompleksowego dostosowania codziennego funkcjonowania funduszu. Implementacja nowej struktury oznaczała znaczące zwiększenie wymagań dotyczących zgodności z przepisami oraz raportowania. Zainwestowaliśmy w rozbudowane systemy audytowe i prowadzimy regularne sprawozdania finansowe, co z jednej strony podniosło poziom przejrzystości, a z drugiej wzmocniło zaufanie naszych inwestorów.

Zmieniły się również zasady pozyskiwania kapitału – jako ASI nie możemy kierować oferty do inwestorów detalicznych. Wymusiło to na nas bardziej precyzyjne targetowanie inwestorów profesjonalnych i instytucjonalnych, co w efekcie podniosło jakość i stabilność naszego portfela. Transformacja objęła także usprawnienie procesów zarządzania ryzykiem. Wdrożyliśmy zaawansowane mechanizmy monitoringu ekspozycji inwestycyjnej, które umożliwiają bieżące reagowanie na zmieniające się warunki rynkowe i zwiększają bezpieczeństwo kapitału naszych partnerów.

Chciałbym zaznaczyć, że jako Gravier Investment ASI od początku śledziliśmy zmiany w regulacjach prawnych, dzięki czemu już w momencie ich wdrożenia byliśmy na to przygotowani – również dzięki współpracy z mecenasem Jarosławem Rudym. Dodatkowo z perspektywy efektywności finansowej, status ASI przyniósł wymierne korzyści podatkowe – jako fundusz jesteśmy zwolnieni z podatku dochodowego od osób prawnych (CIT), co daje nam większą elastyczność w reinwestowaniu zysków i rozwijaniu nowych projektów.

Czym tak naprawdę różni się klasyczny VC od ASI – nie tylko formalnie, ale w kontekście podejścia do ryzyka, zakresu inwestycji czy relacji z founderami?

Myślę, że główną różnicę stanowi całościowe podejście do funduszu i do inwestycji. Wiele podmiotów pozycjonujących się jako fundusz VC również przybrało formę Alternatywnej Spółki Inwestycyjnej – wynika to z wymogów prawa.

Najważniejszą różnicę tworzą takie elementy jak: strategia, okres trwania funduszu, wielkość inwestycji oraz zarządzanie ich portfelem. Mówiąc w telegraficznym skrócie: większość funduszy VC powstaje na określony czas, który składa się z trzech etapów: faza inwestycji, rozwoju i dezinwestycji, po tym okresie fundusz jest rozwiązywany, a zyski dzielone pomiędzy inwestorów. My działamy w modelu funduszu „evergreen”, którego cykl życia nie jest ograniczony w czasie, a wszystkie fazy inwestycji są procesami ciągłymi, zarówno poszukiwania nowych okazji inwestycyjnych, jak i wychodzenia z posiadanych już spółek portfelowych.

Kolejną różnicą jest zaangażowanie funduszu w życie spółki portfelowej oraz wielkość ticketu inwestycyjnego. Nasze wsparcie to nie tylko inwestycja kapitałowa, ale również aspekty organizacyjne. W wielu przypadkach aktywnie angażujemy się w działalność operacyjną, jeśli mamy możliwość pomóc naszej spółce portfelowej. Tak samo wygląda kwestia wielkości inwestycji. Nasza strategia pozwala na znacznie większą elastyczność, dzięki czemu wielkość zainwestowanego kapitału możemy dopasować do realnych potrzeb i etapu rozwoju podmiotu i nie wynika to tylko z tabelek i założeń, które powstają na etapie due dilligence.

Jak już wspomniałem wcześniej, nasze podejście skupia się na bieżącym monitorowaniu ryzyka i jego minimalizacji, a podstawą są budowane relacje z founderami i współpraca, w kierunku osiągnięcia wspólnego celu. Fundusze VC w wielu przypadkach sprowadzają swoją rolę wyłącznie do dawcy kapitału i ewentualnie roli nadzorcy, który pilnuje, czy działania i wyniki są zgodne z zaplanowaną tabelką.

Wspominałeś, że Gravier coraz częściej staje się nie tylko źródłem kapitału, ale też partnerem strategicznym. Jakie konkretne działania podejmujecie, by wspierać spółki portfelowe wykraczając poza finansowanie?

W Gravier inwestujemy nie tylko kapitał – naszym priorytetem jest budowanie długofalowych relacji opartych na partnerstwie, zaufaniu i realnym wsparciu operacyjnym. Angażujemy się strategicznie: pomagamy w budowaniu i optymalizowaniu modeli biznesowych, wspieramy skalowanie operacji oraz ułatwiamy dostęp do nowych rynków i partnerstw branżowych. Dzięki doświadczeniu zespołu i szerokiej sieci kontaktów aktywnie wspieramy founderów w podejmowaniu kluczowych decyzji – dzielimy się wiedzą z zakresu zarządzania, strategii czy rozwoju produktu. Stawiamy także na profesjonalizację spółek portfelowych. Zapewniamy im dostęp do sprawdzonych specjalistów w obszarach finansów, compliance, kwestii prawnych czy technologicznych. W zależności od etapu rozwoju danej spółki wspieramy ją dokładnie tam, gdzie potrzebuje tego najbardziej.

Dla nas inwestowanie to proces oparty na współpracy. Chcemy być blisko naszych spółek, towarzyszyć im w rozwoju i aktywnie pomagać w pokonywaniu wyzwań. Wierzymy, że takie podejście nie tylko zwiększa szanse na sukces, ale też buduje trwałą wartość dla wszystkich stron. Widać to po wynikach naszego funduszu, które z roku na rok poprawiamy. Do tego współpracujemy z coraz większymi podmiotami.

Zaczynaliście od inwestycji w gamedev i digital, dziś aktywnie szukacie okazji w obronności, energetyce i przemyśle. Co sprawiło, że postawiliście na taką dywersyfikację i wejście w sektory twardej infrastruktury?

Nasza początkowa koncentracja na gamedevie i sektorze digital była naturalna – branże te cechuje wysoka dynamika wzrostu i duży potencjał innowacyjny. Jednak wraz ze zmianami w otoczeniu makroekonomicznym, geopolitycznym oraz na rynku kapitałowym, podjęliśmy decyzję o strategicznej dywersyfikacji naszego portfela.

Wejście w sektory takie jak sektor zbrojeniowy, magazyny energii czy przemysł wynika z kilku kluczowych przesłanek. Po pierwsze to obszary o dużej odporności na cykle koniunkturalne i jednocześnie posiadające istotny potencjał wzrostu, szczególnie w kontekście aktualnych wyzwań związanych z bezpieczeństwem, transformacją energetyczną czy rozbudową infrastruktury krytycznej. Po drugie sektory te oferują bardziej stabilne fundamenty biznesowe. W obliczu rosnącej zmienności rynków i napięć geopolitycznych coraz większą wagę przykładamy do przewidywalności, trwałości modeli biznesowych oraz ochrony kapitału. Chcemy budować portfel, który łączy potencjał wzrostu charakterystyczny dla nowych technologii z komponentem „value” – stabilnością, odpornością i długoterminowym bezpieczeństwem inwestycji.

Takie podejście pozwala nam lepiej wykorzystywać szanse rynkowe, minimalizować ryzyko i realizować długofalowe cele inwestycyjne w sposób zrównoważony i odporny na turbulencje zewnętrzne.

Jak wygląda aktualnie apetyt inwestorów na projekty z sektorów takich jak OZE czy obronność? Czy młode spółki technologiczne w tych obszarach mają dziś realną szansę na finansowanie w Polsce?

Apetyt inwestorów na projekty z sektorów OZE i obronności zdecydowanie rośnie – to efekt globalnych trendów i lokalnych wyzwań. Zarówno transformacja energetyczna, jak i potrzeba zwiększenia bezpieczeństwa narodowego sprawiają, że technologie z tych obszarów zyskują na strategicznym znaczeniu. Inwestorzy coraz częściej szukają sektorów, które łączą stabilność z wysokim potencjałem wzrostu oraz realnym wpływem na gospodarkę i infrastrukturę państwa. Projekty z obszaru magazynów energii i obronności idealnie wpisują się w te kryteria – stąd rosnące zainteresowanie ze strony funduszy inwestycyjnych i kapitału prywatnego.

Jeśli chodzi o młode spółki technologiczne – ich szanse na finansowanie są jak najbardziej realne, ale wymagania znacząco wzrosły – poprzeczka postawiona jest znacznie wyżej niż w poprzednich latach. Inwestorzy oczekują dziś nie tylko innowacyjnych rozwiązań, ale też dojrzałości operacyjnej, przemyślanego modelu komercjalizacji oraz potencjału skalowania. Profesjonalizm, transparentność i wiarygodność to kluczowe elementy, które zwiększają zaufanie i zmniejszają percepcję ryzyka. Founder musi wiedzieć, co i w jaki sposób chce osiągnąć oraz jak nowopowstały podmiot ma docelowo generować przychody i budować swoją wartość.

Warto zauważyć, że w Polsce rośnie ekosystem wspierający młode spółki z tych sektorów. Coraz więcej jest programów grantowych, akceleratorów branżowych oraz funduszy specjalistycznych. To dobry sygnał: młode firmy, które potrafią przekonująco zaprezentować wartość i skalowalność swojego projektu, mają dziś realne możliwości pozyskania finansowania.

W Polsce rośnie liczba startupów technologicznych, które są „asset-light” i mają globalne ambicje. Czy Twoim zdaniem spółki z sektora przemysłowego i energetycznego mogą być równie atrakcyjne dla inwestorów w długim terminie?

Zdecydowanie tak. Choć spółki „asset-light” z sektora technologicznego często przyciągają uwagę inwestorów ze względu na niskie bariery wejścia i szybkie skalowanie, to jednak firmy z sektora przemysłowego i energetycznego mają ogromny potencjał, zwłaszcza w długim terminie. Te sektory charakteryzują się większą barierą wejścia, wymagają kapitału oraz długoterminowego zaangażowania, ale oferują z kolei stabilność, odporność na zmienność rynkową oraz realną, namacalną wartość – zarówno w postaci infrastruktury, jak i rozwiązań kluczowych dla funkcjonowania gospodarki i bezpieczeństwa.

Dzisiaj inwestorzy patrzą również na twardy majątek spółek, w które inwestują. Model „high risk high profit” przestaje być dla wielu atrakcyjny, a rynek ukierunkowuje się bardziej na długoterminowe, stabilne wzrosty poprzez podmioty, które cechują albo które będą cechować wartości reprezentowane przez spółki „value”.

W obecnych czasach, gdy coraz większy nacisk kładzie się na transformację energetyczną, zrównoważony rozwój i bezpieczeństwo strategiczne, firmy przemysłowe i energetyczne mogą liczyć na wsparcie ze strony inwestorów i rządowych programów. Co więcej, inwestycje w te sektory często mają charakter długoterminowy i stabilny, co jest coraz bardziej doceniane przez inwestorów szukających równowagi pomiędzy wysokim wzrostem, a bezpieczeństwem kapitału. Dlatego uważam, że spółki z przemysłu i energetyki mają realne szanse stać się kluczowymi graczami i atrakcyjnymi obiektami inwestycyjnymi w perspektywie najbliższych lat.

Współpraca ze spółkami prywatnymi często różni się od tej z projektami publicznymi czy notowanymi. Jakie kompetencje musi mieć fundusz, by skutecznie budować wartość właśnie w sektorze prywatnym?

Budowanie wartości w spółkach prywatnych wymaga od funduszu znacznie szerszego wachlarza kompetencji niż w przypadku inwestycji w podmioty publiczne. Przede wszystkim kluczowe jest głębokie zrozumienie operacyjne – nie wystarczy znajomość rynku czy narzędzi finansowych. Trzeba umieć realnie wspierać rozwój biznesu: analizować procesy, zarządzać zmianą, optymalizować koszty i wspierać skalowanie działalności. Równie istotna jest elastyczność – spółki prywatne często wymagają indywidualnie dopasowanych rozwiązań, wykraczających poza klasyczne schematy inwestycyjne. Fundusz musi być gotowy na bliską współpracę z zarządem, oferując nie tylko kapitał, ale też realne wsparcie strategiczne, mentoring, a niekiedy nawet operacyjne zaangażowanie.

Kluczowe są także kompetencje relacyjne – umiejętność budowania długofalowego zaufania i partnerstwa z founderami. W sektorze prywatnym relacja z inwestorem opiera się nie tyle na regulacjach czy rynkowej dyscyplinie, co na wspólnej wizji i wzajemnym zrozumieniu. Bardzo ważne jest, by fundusz dysponował zespołem, który potrafi skutecznie komunikować się, słuchać i wnosić wartość na wielu poziomach rozwoju spółki.

Podsumowując: skuteczne inwestowanie w sektorze prywatnym to połączenie kompetencji finansowych, doświadczenia operacyjnego, zdolności adaptacyjnych i umiejętności budowania silnych, partnerskich relacji. To właśnie ten miks pozwala funduszowi tworzyć realną wartość w inwestowanych firmach.

Jakie największe przeszkody – regulacyjne, operacyjne czy rynkowe – widzisz dziś dla młodych firm w Polsce, które chciałyby wejść w sektor przemysłowy lub obronny?

Największym wyzwaniem dla młodych firm w sektorze przemysłowym i obronnym jest złożoność regulacyjna oraz konieczność spełnienia wysokich standardów bezpieczeństwa i compliance, które często są barierą zwłaszcza dla startupów bez dużego doświadczenia i zaplecza prawno-technicznego. Do tego dochodzi specyfika tych branż, gdzie procesy certyfikacji i uzyskiwania zezwoleń bywają długotrwałe i kosztowne. Operacyjnie młode firmy muszą zmierzyć się z koniecznością budowania kompetencji w obszarze produkcji i logistyki, które różnią się od „lekkości” modeli cyfrowych startupów. Wyzwania rynkowe to przede wszystkim ograniczony dostęp do dużych klientów instytucjonalnych i kontraktów rządowych, które często wymagają udokumentowanego doświadczenia i referencji.

W mojej ocenie młode firmy muszą wykazać się nie tylko innowacyjnością, ale także cierpliwością i zdolnością do konsekwentnej pracy nad rozwojem kompetencji, struktur i zgodności z regulacjami, by skutecznie wejść i utrzymać się w tych sektorach.

Patrząc z perspektywy inwestora: czy Polska ma szansę zbudować silne, prywatne firmy technologiczne w strategicznych sektorach, które będą realnie konkurować globalnie – czy nadal brakuje nam fundamentów?

Polska ma zdecydowanie potencjał, by zbudować konkurencyjne firmy technologiczne w strategicznych sektorach, zwłaszcza jeśli mówimy o obronności, energetyce czy nowoczesnym przemyśle. Mamy coraz więcej świetnych zespołów inżynierskich, a rosnące wsparcie ze strony instytucji publicznych i prywatnych funduszy inwestycyjnych pozwala na rozwój kapitału i know-how.

Oczywiście nie brakuje wyzwań – od konieczności lepszego dostępu do dużych rynków, przez skalowanie biznesów, po rozwijanie kompetencji menedżerskich na poziomie globalnym. Warto też podkreślić, że budowanie silnej firmy w sektorze strategicznym wymaga czasu, cierpliwości i stabilności polityczno-gospodarczej. Dużym wyzwaniem jest również przeregulowany rynek. Myślę, że fundamenty są już budowane i coraz bardziej solidne, ale sukces będzie wymagał dalszej integracji ekosystemu: lepszej współpracy pomiędzy nauką, biznesem i instytucjami, a także mądrzejszego podejścia do inwestycji, które łączą kapitał z realnym wsparciem operacyjnym i strategicznym.

Dawid Pałka

Inwestor i przedsiębiorca, od ponad dekady działający na rynku finansowym. Obecnie jako założyciel i CFO Gravier Investment odpowiada za strategiczny rozwój grupy kapitałowej, zarządzając finansami, inwestycjami oraz ekspansją na rynkach krajowych i zagranicznych. Absolwent Uniwersytetu Jagiellońskiego na kierunku ekonomia międzynarodowa.