Nie wystarczy adres w Delaware. Ekspansja do USA wymaga zespołu, który rozumie rynek

Katarzyna Szudy, General Manager w HR Contact, dzieli się osobistymi doświadczeniami dotyczącymi rozwoju startupu na amerykańskiej ziemi.

Żyjemy w świecie, który lubimy nazywać zglobalizowanym. Ale choć podróżujemy szybciej, łączymy się na Zoomie w ułamku sekundy, a amerykański styl życia wszedł do naszej popkultury i języka, to nadal dzielą nas fundamentalne różnice kulturowe. Szczególnie wtedy, gdy polska firma próbuje rozwinąć skrzydła w Stanach Zjednoczonych – kraju, w którym „how are you?” jest bardziej formułą grzecznościową niż prawdziwym pytaniem. Te różnice to nie drobne niuanse, które można zignorować, ale realne czynniki wpływające na sukces organizacji. Budowanie zespołu w USA wymaga zrozumienia, jak odmienny jest tam rynek pracy, oczekiwania kandydatów i kultura organizacyjna. Nasze ponad dziesięcioletnie doświadczenie w prowadzeniu globalnych procesów rekrutacyjnych dla branż fintech, IT, inżynierii czy e-commerce pokazuje, że umiejętność odczytania i uwzględnienia tych różnic w praktyce jest jednym z kluczowych warunków powodzenia ekspansji.

Delaware nie wystarczy

Coraz więcej europejskich startupów zaczyna swoją przygodę w USA od rejestracji spółki w słynnym Delaware. To miejsce przyciąga prostszym prawem korporacyjnym, łatwiejszym dostępem do finansowania (np. popularny w USA mechanizm SAFE), szybkością orzekania sądów gospodarczych i korzystniejszymi przepisami podatkowymi. Z tej perspektywy, założenie spółki wydaje się prostym krokiem w stronę podboju amerykańskiego rynku. Ale tu zaczynają się tak zwane schody.

Adres w Delaware nie rozwiązuje wyzwań operacyjnych i kulturowych związanych z ekspansją za ocean. To tylko formalność. Prawdziwy sprawdzian zaczyna się w momencie budowy zespołu, który zrozumie amerykański rynek, lokalnych klientów i będzie potrafił skutecznie działać w zupełnie innym otoczeniu biznesowym, niż to, które znamy z naszego europejskiego podwórka.

Czytaj także: Delawere traci swój blask? Fundusz a16z przenosi się do Nevady

Rekrutacja po amerykańsku, czyli wartości i kultura pracy

W USA rekrutacja to nie tylko rozmowa o doświadczeniu zawodowym i „twardych” kompetencjach. To także dokładna weryfikacja wartości i dopasowania kulturowego do organizacji. Kandydaci są przyzwyczajeni do tzw. „values interview” i pytań badających tzw. cultural fit. Firmy szukają nie tylko dobrego specjalisty, ale przede wszystkim osoby, która wpisze się w ich kulturę pracy i misję.

Polski styl rekrutacji, postrzegany jako bardziej formalny i skoncentrowany głównie na kompetencjach, często nie zdaje egzaminu w zetknięciu z amerykańskimi realiami. Tam, gdzie my dostrzegamy „bufonadę”, Amerykanie widzą pewność siebie i sprawną autoprezentację. To nie drobny niuans, lecz istotny element skutecznej rekrutacji, szczególnie w kontekście rynku, gdzie w latach 2023–2024 wskaźnik dobrowolnej rotacji pracowników w USA i Kanadzie sięgał około 13%. Zrozumienie tych różnic jest fundamentem skutecznych rekrutacji, co widzimy po efektach naszej własnej pracy, gdzie 97% zatrudnionych przez nas kandydatów, po roku nadal pracowało w firmach, do których ich zarekomendowaliśmy.

Czytaj także: Z Berlina przez Warszawę do Nowego Jorku. Moja droga jako founderki Levelly.ai

Inny rynek, inne benefity i komunikacja

Różnice nie kończą się na etapie rekrutacji. W USA o przyciągnięciu i utrzymaniu talentów decydują także tzw. benefit packages. Kompleksowe ubezpieczenie zdrowotne, elastyczny czas pracy czy działania na rzecz diversity & inclusion – to standard, nie przewaga. Kandydaci tego oczekują, bo wiedzą, że mogą przebierać w ofertach i wybierają nie tylko atrakcyjne wynagrodzenie, ale także środowisko pracy i wartości.

Z uwagi na inną konstrukcję publicznych systemów ubezpieczeniowych w USA, szczególny nacisk kładzie się na ubezpieczenia zdrowotne oraz programy emerytalne. Najpopularniejszą formą jest tzw. plan 401(k), czyli program oszczędzania, w którym pracownik odkłada część swojej pensji na indywidualne konto emerytalne o preferencyjnym opodatkowaniu, a pracodawca często dokłada własną część (employer match). Środki te są inwestowane przez wybraną instytucję finansową i pozostają własnością pracownika. W Europie, gdzie funkcjonują publiczna służba zdrowia i systemy emerytalne, tego typu benefity są mniej kluczowe, choć prywatna opieka medyczna staje się coraz częściej standardem także tutaj.

Czytaj także: Poza etatem. Soloprzedsiębiorca jako twórca własnej rzeczywistości

Amerykańska kultura pracy wciąż mocno akcentuje feedback w modelu „kanapkowym”, czyli równoważenie informacji krytycznej pochwałami. Do tego dochodzi zwyczaj aktywnego włączania się w dyskusje, niezależnie od szczebla stanowiska. W Polsce wciąż częściej dominują relacje oparte na hierarchii i formalizmie. Te różnice, jeśli nie są uwzględnione w strategii HR, mogą kosztować firmę nie tylko frustrację, ale także szybką rotację kluczowych pracowników.

Nie zapominajmy o relacjach międzyludzkich

Nieprzypadkowo w USA small talk jest sztuką samą w sobie. Swobodna rozmowa buduje atmosferę, otwiera na współpracę i pomaga budować zaufanie. To nie tylko uprzejmość, ale ważny element kultury korporacyjnej: w Stanach rozmowa o weekendzie, hobby czy pogodzie przed przejściem do sedna spotkania jest normą, którą ceni się na równi z merytoryką. Firmy, które tego nie rozumieją i próbują przenieść „polski styl komunikacji” za ocean, mogą szybko zauważyć, że ich zespoły nie integrują się, a atmosfera pracy nie sprzyja zaangażowaniu.

Przykład? W trakcie jednego z projektów realizowanych przez HR Contact dla europejskiego fintechu wchodzącego na rynek amerykański okazało się, że nowo zatrudniony menedżer w Nowym Jorku odczuwał coś, co sam określił jako „chłód kulturowy”. Spotkania z centralą w Warszawie były w jego oczach „zbyt bezpośrednie” i zaczynały się od razu od konkretów, z pominięciem wstępnej, swobodnej wymiany grzeczności, do której był przyzwyczajony. Wystarczyło wprowadzić proste zmiany, dać przestrzeń na krótkie luźne rozmowy na początku spotkań, by relacje między zespołami nabrały zupełnie innej jakości, a zaangażowanie całego zespołu znacząco wzrosło. To właśnie takie drobne różnice – z pozoru mało istotne – mogą przesądzić o sukcesie lub porażce w budowaniu zespołów międzynarodowych.

Co kraj, to HR

Ekspansja do USA to nie tylko założenie spółki w Delaware i nadzieja na szybki sukces. To przede wszystkim zrozumienie ludzi, stylu pracy, relacji i oczekiwań, które determinują sukces w długim terminie. Bo za oceanem nie wystarczy formalny adres na amerykańskiej ziemi – liczy się, kto w tym biurze będzie siedział i jak będzie działał z resztą organizacji. I o tym powinien pamiętać każdy founder planujący ekspansję za Atlantyk.