Jak rozwijać lean w firmie usługowej? Zrób to jak Toyota

Efektywny przepływ wysokiej wartości do klientów realizowany właściwie za każdym razem. Czy może być coś prostszego? Przecież wystarczy to zrobić, a już będziesz miał „szczupłe” procesy, twoi klienci pokochają cię, a konkurenci zaczną sobie rwać włosy z głowy.

Właśnie czytasz fragment książki pt. „Droga Toyoty do doskonałości w usługach. Jak rozwijać Lean w firmie usługowej”, której autorami są Jeffrey K. Liker i Karyn Ross. Miłej lektury!

fot. unsplash.com

Odpowiedź jest jednak oczywista: to z całą pewnością nie jest proste. Owszem, wydaje się takim, gdy zwiedzamy zakład Toyoty i obserwujemy, jak pojazdy „płyną” sobie po linii i wychodzą jeden po drugim w odstępach cominutowych. Wtedy jednominutowe cykle wydają się łatwe do osiągnięcia. Wystarczy jednak przyjąć nieco szerszą perspektywę i zobaczyć te dziesiątki tysięcy części przepływających przez złożoną sieć dostawców i działów z dziesiątkami tysięcy okazji do popełnienia błędu – chwil, gdy coś pójdzie źle. Doprowadzenie do sytuacji, w której wszystko działa idealnie za każdym razem, wydaje się ogromnym, wręcz przytłaczającym zadaniem, ale większość nie rozumie, że Toyota wcale nie próbuje zoptymalizować skomplikowanego strumienia wartości. Cel jest inny – firma stara się sprawić, by wszyscy pracownicy produkcji byli w stanie wykonać swoje minutowe zadania w sposób perfekcyjny, i gdy coś idzie źle, liderzy grup i liderzy zespołów reagują natychmiast, zatrzymując całą produkcję, gdy tylko pojawi się realne zagrożenie dla bezpieczeństwa lub jakości. W każdej godzinie mamy tysiące małych pętli PDCA na poziomie lokalnym w całym łań cuchu wartości.

To odróżnia Toyotę od większości innych firm, w których mechanistyczne podejście, o którym pisaliśmy w rozdziale 3, rozciąga się także na wszystkie próby usprawnienia procesów. Kierownictwo wyższego szczebla chce, aby procesy były naprawione w celu ograniczenia kosztów i zatrzymania reklamacji od klientów. W tym celu dokonuje się reorganizacji procesu, poszukuje ograniczeń, przeprowadza analizę statystyczną odchyleń – chodzi o to, aby zoptymalizować procesy w taki sposób, aby „wszyscy pracowali w ten sam sposób”. Punktem wyjścia jest najczęściej niezwykle pociągająca, ale z gruntu błędna teza: procesy są postrzegane jako coś realnego, co można naginać, zmieniać, „odchudzać” i dowolnie kształtować w celu usprawnienia przepływu wartości do klientów, podobnie jak można przycinać i giąć rury, w których przepływa woda.

Jednak w rzeczywistości procesy są jedynie konstrukcjami czysto teoretycznymi – metaforami. Zastanówmy się nad całą pracą wielu inżynierów, którzy zajmują się projektowaniem produktu lub programu komputerowego. Jak każda praca, do której podchodzi się z tradycyjnym planem projektu, tak i to zadanie zdaje się być podzielone na wyraźne etapy ze ściśle określonymi celami (produktami) pośrednimi. Najpierw więc inżynierowie opracowują koncepcję, którą przedstawiają klientowi, następnie dopracowują szczegóły, testują i we współpracy z działem produkcji przygotowują do wypuszczenia na rynek. Jeśli jednak uważnie przyjrzymy się poszczególnym działaniom z bliska, to nie będzie to już wyglądało w taki uporządkowany sposób. Wiele osób spotyka się ze sobą, myśli i deliberuje, zapisuje sobie różne rzeczy, używa komputerów, a w pewnych kluczowych punktach ich przełożeni kontrolują ich postępy. Całość jest nielinearna i chaotyczna. Niektóre rzeczy trzeba powtórzyć lub poprawić, terminy ulegają przesunięciu, ale w końcu powstaje gotowy produkt lub program komputerowy i zostaje on poddany werdyktowi rynkowemu. Kształtowanie schematów pracy w celu uzyskania czegoś na podobieństwo przepływu, regularne sprawdzanie w krótkich cyklach, ciągłe uzyskiwanie informacji zwrotnej od klienta, świadome doskonalenie, jasno sprecyzowane cele oraz odpowiedzialność – to są rzeczy, które mają o wiele więcej wspólnego z kształtowaniem sposobu myślenia ludzi niż jakiś nierealistyczny obraz „optymalizacji procesu”.

Jako konsultanci pomagający firmom we wprowadzaniu usprawnień nigdy nie przedstawiamy im gotowego zestawu rozwiązań czy też składającego się z dziesięciu kroków modelu „odchudzenia” organizacji. Stosujemy jednak pewne ogólne podejście do procesu doskonalenia firmy, a jednocześnie i do rozwoju pracowników, które składa się z następujących kroków:

Upewnienie się, że kierownictwo wyższego szczebla naprawdę poważnie postrzega potrzebę zmian. Punktem wyjścia jest oczywiście potrzeba transformacji. Ludzie na samym szczycie muszą wierzyć, że jest ku temu ważny powód. Często mówimy, że grunt musi palić się im pod nogami… i często jest to bardzo bliskie prawdy. Jednak od czasu do czasu zdarza nam się spotkać lidera, który chce wprowadzić jakąś pozytywną wizję usprawnień, chociaż wszystko zdaje się być na jak najlepszej drodze.
Zrozumienie wizji kierownictwa wyższego szczebla. Na czym opiera się strategia kierownictwa – w jaki sposób chcą osiągnąć swoje cele biznesowe? Co cenią w swojej organizacji? Jaka jest ich wizja lean i jak ma się ona do ich celów i wartości? Uzyskanie odpowiedzi na te pytania często wymaga pracy z liderami i nakłonienia ich do zastanowienia się nad swoją wizją firmy, jej procesami i zatrudnionymi w niej ludźmi.
Ocena sytuacji. Co się tak naprawdę dzieje w firmie, jak wygląda jej kultura, jakie są jej biznesowe priorytety? Jak przedsiębiorstwo sobie aktualnie radzi? Czy wartości wyznawane przez liderów znajdują swoje odbicie w praktyce? Na jakim wyzwaniu powinniśmy w pierwszej kolejności skoncentrować swoją uwagę i wysiłki zmierzające do usprawnienia? W jaki sposób zachęcić zespół kierowniczy do współpracy i czerpania nauki z eksperymentów, które przeprowadzimy? Od czego powinniśmy zacząć i z którym zespołem lub zespołami?
Zrozumienie stanu bieżącego. Jaki jest bieżący stan procesów pracy w odniesieniu do głównego wyzwania biznesowego? W którym miejscu nasze działanie przyniesienie największy i natychmiastowy rezultat, nadając odpowiedni kierunek dalszym wysiłkom? Kim są kluczowi ludzie, których musimy mieć po swojej stronie?
Wskazanie rozbieżności i ustalenie priorytetów. W jaki sposób podzielić tę wielką otchłań między stanem bieżącym i oczekiwanym stanem przyszłym na mniejsze, łatwiejsze do rozwiązania problemy, tak aby można było zająć się nimi jak najszybciej, przydzielając do nich odpowiednie osoby?
Dążenie do stanu przyszłego poprzez małe cykle nauki. To etap, na którym praktykujemy cykle PDCA, krok po kroku zmierzając w stronę stanu przyszłego – planujemy usprawnienie (Zaplanuj), testujemy je (Wykonaj), sprawdzamy efekty (Sprawdź), a następnie wyciągamy wnioski i podejmujemy decyzję odnośnie do dalszych działań (Działaj). Ten wielokrotnie powtarzany proces przybliża nas do stanu przyszłego i rozwija w pracownikach pozytywne nawyki doskonalenia.

Tę warstwę „procesową” drogi Toyoty przedstawimy w serii trzech rozdziałów, które na pozór mogą wydawać się ułożone w odwrotnej kolejności. Z reguły wychodzi się od zasad uczenia się – lub modelu pra-widłowego sposobu zrobienia czegoś – a następnie ilustruje się te zasady konkretnymi przykładami i praktycznymi wskazówkami. My natomiast zaczniemy – już w tym rozdziale – od pokazania odpowiedniego podejścia do kwestii usprawnienia procesu poprzez przedstawienie złożonego przykładu, a w rozdziałach 5 i 6 na podstawie tego przypadku zdefiniujemy zasady makro i mikro procesów lean w organizacjach usługowych. Poprzez makroprocesy (procesy poziomu makro) rozumiemy ogólny obraz całości – taki, jaki przedstawilibyśmy na przykład w mapie strumienia wartości. Mikroprocesy to z kolei konkretne działania, codzienna praca na poziomie działu lub grupy roboczej, tak jak przedstawiamy ją w tym rozdziale. Przykład, którym się posłużymy, został opracowany przez Karyn na podstawie jej dziesięcioletniego doświadczenia zdobytego w dużych organizacjach usługowych. Firma jest wymyślona, ale Karyn jest w stanie odnieść wszystkie szczegóły tego skomplikowanego studium do rzeczywistych wydarzeń. Przyjrzyjmy się więc firmie NL Services, Inc. – NL, to skrót od Not Lean (nie-szczupłe).

Spółka, zajmująca się obsługą transakcji kredytowych, jest w poważnych tarapatach. Od jakiegoś już czasu nie rozwija się i traci coraz więcej niezadowolonych klientów. Kryzys stał się na tyle głęboki, że wiceprezes firmy, Sam McQuinn, zdecydował się skorzystać z pomocy wypróbowanej przyjaciółki, która poleciła mu usługi swojego konsultanta lean, Leslie. Na jego szczęście Leslie jest jednym z tych nielicznych konsultantów, którzy wiedzą, jak angażować ludzi i rzeczywiście pomagać firmie, wspierając ją w odpowiedni sposób i pokazując właściwy kierunek. Czytając tę historię, zwróć uwagę na ścisłą integrację wszystkich elementów: procesów, ludzi i metod rozwiązywania problemów. To zasadnicza kwestia, jednocześnie bardzo odległa od powszechnego poglądu, że procesy mają wymiar czysto mechaniczny i można je udoskonalić jedynie poprzez zastosowanie właściwego narzędzia lean. Przekroczmy więc drzwi NL Services.

Potrzeba zmian w NL services, inc.

Dzień z życia NL Services

To był typowy poniedziałkowy poranek w NL Services, Inc., amerykańskiej firmie zatrudniającej 13 tysięcy pracowników rozmieszczonych w 95 biurach i zajmujących się przetwarzaniem transakcji kartami kredytowymi na rzecz firm, które przyjmują płatności w tej formie. John Edwards, kierownik Działu Przetwarzania Transakcji Kredytowych w regionie południowym przewodniczył cotygodniowej naradzie swoich pracowników. Sześciu podległych mu kierowników nadzorowało pracę zespołów zajmujących się obsługą transakcji kredytowych. Tak jak zwykle przewijał slajd po slajdzie prezentacji przesłanej z centrali firmy i pokazującej rezultaty z poprzedniego tygodnia.

– No cóż, nie widać tu żadnej poprawy – powiedział surowo, przesuwając laserowym wskaźnikiem po kolejnych wykresach. Ani jeden zespół z jego regionu nie zbliżył się nawet do celów ustalonych przez centralę, a dotyczących liczby nowych klientów, retencji dotychczasowych, poziomu ich zadowolenia czy zysków z działalności bieżącej. – Nasze wyniki są niezadowalające. Dziś rano nasz wiceprezes przeprowadził ze mną bardzo nieprzyjemną rozmowę. Z jego punktu widzenia „liczba to liczba” i nie obchodzi go, w jaki sposób osiągniemy te wyniki, ale lepiej, żeby zobaczył tu znaczącą poprawę w ciągu kilku najbliższych tygodni. Bo jak nie… Do końca dzisiejszego dnia każdy z was ma przygotować plan, w którym wskaże, jak zamierza zrealizować postawione przed nami cele.

Sześciu menedżerów CTPM (credit transaction processing managers – kierowników ds. przetwarzania transakcji kredytowych) przenosiło kolejno wzrok ze slajdów na Johna i na siebie wzajemnie. Po niektórych widać było napięcie – siedzieli pochyleni do przodu z rękami skrzyżowanymi na piersiach. Inni zdawali się znudzeni i zrezygnowani. Wszyscy już przez to przechodzili. Słyszeli te słowa co kilka miesięcy, gdy wyniki spadały przez kilka tygodni z rzędu. I co kilka miesięcy, gdy podsuwali pracownikom zajmującym się przetwarzaniem danych jakieś zachęty, typu pizza lub „dzień swobodnego ubioru”, grożąc przy okazji palcem i strasząc zwolnieniami i innymi smutnymi konsekwencjami, wyniki się poprawiały. Przynajmniej na jakiś czas. Wiedzieli, że tym razem będzie tak samo.

W tym samym czasie w dziale operacji, Kathy, członkini dwunastoosobowego zespołu pracowników przetwarzających dane, właśnie odłożyła słuchawkę. Była dopiero dziewiąta rano, a ją już bolała głowa od wysłuchiwania skarg rozgniewanych klientów skarżących się na błędy na wyciągu… ponownie. Po dwudziestominutowej rozmowie i sprawdzeniu kolejnych transakcji Kathy zdołała znaleźć błąd i go skorygować, ale teraz musiała jeszcze uzyskać podpis swojego kierownika na formularzu korekty, aby móc wprowadzić poprawkę i dać klientowi obiecany rabat. Czasem miała wrażenie, że jej praca polega właściwie wyłącznie na udzielaniu rabatów. Pracownicy działu przetwarzania danych musieli korygować tak wiele pomyłek, że jedynym sposobem utrzymania klientów było oferowanie zniżek.

Kathy podniosła głowę i rozejrzała się w poszukiwaniu swojego przełożonego, Joe, ale w tym momencie uświadomiła sobie, że jest poniedziałek i o tej porze jej szef z całą pewnością będzie jeszcze siedział na cotygodniowej odprawie. „No cóż, klienci będą musieli nieco poczekać – pomyślała. – Wszystkie poniedziałki są takie same. I nie wygląda na to, aby pozostała część tego tygodnia miała być choć odrobinę lepsza. W kolejce do przetworzenia czeka już 25 transakcji kredytowych, które pojawiły się w systemie podczas weekendu, a w dodatku jeden z systemów komputerowych ma awarię, co oznacza, że wszystkie transakcje, jakie trzeba do niego wprowadzić, będą musiały zaczekać. Kto by pomyślał, że to wszystko jest takie skomplikowane i trudne. Niestety, informacje o transakcjach spływają różnymi drogami – pocztą elektroniczną, faksem i telefonicznie – co wymaga użycia czterech różnych systemów przetwarzania transakcji. Systemy nie współpracują ze sobą i trzeba czekać na odpowiedzi nadsyłane z wielu różnych działów… tak, to zdecydowanie nie jest tak proste, jak mogłoby się wydawać. A zwlekanie z korygowaniem błędów na wyciągach rozgniewanych klientów z całą pewnością niczego nie ułatwia”.

Wstała i rozglądając się w nadziei, że Joe wyszedł już ze spotkania, podeszła do biurka szefa. Położyła na nim formularz korekty i wróciła do swojego boksu. Gdy tylko usiadła, Linda, jej koleżanka ze stanowiska obok, podniosła głowę znad sterty papierowych potwierdzeń transakcji, które musiała wprowadzić do systemu, i spytała:

– Co tam, wszystko w porządku? Uśmiechnij się, to przecież poniedziałek. Zabawa dopiero się rozkręca!

– To prawda! – roześmiała się Kathy. – Kolejny tydzień, ale problemy wciąż te same. Od rana niezadowoleni klienci… jestem pewna, że to nie była jedyna korekta, jaką będę musiała dziś zrobić. Wygląda na to, że problem pojawia się zawsze, gdy mamy do wprowadzenia arkusze transakcji przekraczające dziesięć pozycji. Kilka razy mówiłam już o tym Joemu, ale on zawsze odpowiada, że tylko mi się tak wydaje. Przestałam więc zwracać mu na to uwagę. Potulnie poprawiamy wszystkie pomyłki. No dobrze, ale ja i tak już mam tyły. Świetnie się z tobą rozmawia, ale muszę wracać do pracy.

Narada kierowników skończyła się około 10.30. Kierownicy wrócili do swoich zespołów, uzbrojeni w ustalony wspólnie program zachęt: darmowy obiad lub możliwość swobodnego ubioru przez cały miesiąc dla tych pracowników, którzy przez następne dwa tygodnie zechcieliby wziąć nadgodziny, aby nadrobić zaległości i spróbować zdobyć nowych klientów. Program był „dobrowolny”, ale wszyscy pracownicy rozumieli, że ci, którzy nie wezmą w nim udziału, mogą być pierwsi w kolejce do zwolnienia. Kierownicy byli pewni, że w ciągu kilku tygodni uda się poprawić wyniki i John, a także jego przełożeni z centrali, znów dadzą im spokój… aż do następnego razu.

Po przedstawieniu zasad programu swojemu zespołowi Joe wrócił do biurka, podpisał formularz korekty i przekazał go Kathy. Kathy zadzwoniła do klienta, poinformowała o wprowadzonej korekcie i rabacie, który miał osłodzić mu nieporozumienie i tak długi czas oczekiwania. Na razie wszystkie pożary zostały ugaszone.

–

Książkę możecie nabyć z 25% rabatem wpisując na stronie wydawnictwa kod: LeanDT2018

Promocja obowiązuje do 6 kwietnia 2018 roku.

–