Płynność finansowa w małej firmie. Czy jest coś ważniejszego od zysku?

fot. unsplash.com

Niedawno CB Insights kolejny raz podzieliło się statystykami pokazującymi, dlaczego startupy nie wypalają. Niezmiennie na pierwszym miejscu plasuje się nietrafnie zdefiniowana potrzeba rynku – 42 proc. startupów “umiera”, ponieważ nikt nie chce ich produktu. W 29 proc. przypadków przyczyną końca przygody jest nie tyle kiepski pomysł, co wyczerpanie się gotówki. Oznacza to zwykle koniec cierpliwości inwestora, ewentualnie barierę monetyzacji, czyli de facto brak klientów skłonnych zapłacić.

W minionym roku roku aż 82 proc. małych firm na rynku amerykańskim, niejednokrotnie sprawnych operacyjnie i oferujących “bezpieczne” produkty i usługi, na które jest popyt, upadło z powodu złego zarządzania płynnością finansową lub braku zrozumienia, co to właściwie jest – wynika z danych U.S. Bank. Podobnie w Polsce, w 2017 roku upadło w naszym kraju 900 firm. Jak donosi Centralny Ośrodek Informacji Gospodarczej, wiele z nich było zyskownych. Powodem upadłości okazała się utrata zdolności do regulowania zobowiązań.

Płynność finansowa nie jest tożsama z rentownością i zyskiem. Może zdarzyć się sytuacja, że sprzedaliśmy dużo towarów lub usług z wysoką marżą. W firmie praca wre, bilans roczny wykazuje zysk, a jednocześnie okazuje się, że w pewnym momencie nie jesteśmy w stanie spłacać zobowiązań krótkoterminowych i nie potrafimy już wydostać się ze spirali długów. A także odwrotnie, sezonowość, odroczone terminy płatności czy nawet zastój w interesie nie muszą zaburzać prawidłowych finansów przedsiębiorstwa.

Płynność finansowa firmy to właśnie jej zdolność do spłacania bieżących zobowiązań. Są to przede wszystkim podatki, kredyty, wynagrodzenia pracowników oraz to, co jesteśmy winni naszym dostawcom. Słowem: wszystkie opłaty i zakupy konieczne do utrzymania procesów w przedsiębiorstwie i terminowego wywiązywania się z umów oraz przepisów prawnych.

Klęska urodzaju

Zdarza się, że wielkie klapy finansowe idą w parze ze świetną sprzedażą. Tim Berry, znany amerykański przedsiębiorca, wspominał: “Jednym z najtrudniejszych okresów dla mojej firmy był ten, kiedy podwoiliśmy sprzedaż, po czym prawie upadliśmy.”

Scenariuszy upadku dobrych pomysłów jest wiele. Jednym z mniej oczywistych jest pułapka przeinwestowania lub niekontrolowanego finansowo rozwoju. Momentem próby, tak jak w przypadku Tima, bywa etap skalowania i zwiększenia tempa wzrostu.

Na horyzoncie pojawiają się duzi klienci i wysokobudżetowe zlecenia, a wraz z nimi perspektywa wyniesienia firmy na zupełnie nowy poziom rozwoju. Wszystkie zgromadzone środki zostają więc zainwestowane w kolejne realizacje i zamrożone w kosztach produkcji, która trwa tygodniami, a czasem miesiącami. Więksi klienci wynegocjowali dodatkowo typowe dla nich wielomiesięczne terminy płatności.

W efekcie mniejsza firma na fali optymizmu, chcąc sprostać wyzwaniu, pozbywa się poduszki finansowej, zaciąga kredyty i zwiększa zatrudnienie, a zatem i koszty. Brak fachowej kontroli finansowej nad takim procesem może sprawić, że w którymś momencie zabraknie gotówki na spłatę podstawowych bieżących zobowiązań.

Kiedy do tego dojdzie, wartość rynkowa firmy szybko spada. Tracimy zaufanie banków i pojawiają się problemy z otrzymaniem finansowania i podtrzymaniem produkcji. Nasi dostawcy zaczynają wymagać rozliczeń gotówkowych lub przedpłat, co dodatkowo komplikuje sprawę.

Pojawiają się koszty odsetek za opóźnienia w płatnościach. Być może zadłużamy się na niekorzystnych warunkach lub idziemy na kompromisy, na które w stabilnych warunkach byśmy się nie zdecydowali. Ponosimy zatem kolejne realne straty finansowe i tracimy swobodę wyborów. W najczarniejszym scenariuszu zaczyna brakować pieniędzy na wynagrodzenia i finalizację zleceń, a zatem oddala się perspektywa przychodu, dla którego podjęliśmy całe to ryzyko. Grożą nam natomiast kary umowne i zła sława na rynku.

Proza życia: dlaczego mikroprzedsiębiorcy nie kontrolują płynności?

W małych firmach, zatrudniających najczęściej kilka osób, wynajmujemy zwykle zewnętrzną księgowość, która zamyka miesiąc, wylicza podatki i śledzi zmiany w ustawach. Nie ma mowy o kosztownym etacie dyrektora finansowego, który spojrzałby okiem stratega na roczne rozplanowanie budżetu przedsiębiorstwa, a później modelował skutki finansowe wszystkich naszych decyzji i opiniował pomysły zarządu. Tym bardziej nie opracowuje takiego budżetu i planu właściciel firmy.

Większość mikroprzedsiębiorców to fachowcy w swoich dziedzinach, którzy jednocześnie nie do końca potrafią zinterpretować własną księgę przychodów i rozchodów. Zespół mikrofirmy skupia się zaś na obsłudze klientów, sprzedaży, produkcji i rozwoju biznesu. Decyzje o podjęciu nowych zleceń, zakupach, czy uruchomieniu inwestycji są często podejmowane spontanicznie w myśl zasady: sprzedawać więcej i rozwijać się. Płynności finansowej ta prosta zasada jednak nie dotyczy. Takie rynkowe, a niefinansowe planowanie działań potrafi zdestabilizować firmę.

Czy zatem istnieje prosty sposób zabezpieczenia przepływów gotówki w mikroprzedsiębiorstwie? Dbałość o płynność finansową to dla właścicieli małych firm, podatnych na konkurencję i naciski rynku, nieustanny proces. Kluczowe jest, aby wpisać go w comiesięczne planowanie, podobnie jak planuje się sprzedaż czy działania promocyjne. Na początek niezależnie od branży, etapu, na jakim pozostaje firma i planów inwestycyjnych warto trzymać się zasady, aby w analizowanym okresie przewidywane wydatki nie przekraczały sumy posiadanej gotówki. Lepiej też zapobiegać złym scenariuszom, niż zarządzać kryzysem.

Zakładając firmę i planując jej finanse warto uświadomić sobie, że narzędzi finansowych dla małych firm jest znacznie więcej, niż tylko produkty wiążące się z zadłużeniem, czyli pożyczki i kredyty. Doskonałymi metodami ustabilizowania finansów przedsiębiorstwa i uodpornienia go na niespodziewane zachwiania są choćby popularny już leasing (nie tylko na auto!), odkryty dawno przez finansistów z wielkich korporacji, a teraz podbijający kolejne sektory faktoring oraz wciąż niedoceniane ubezpieczenia transakcji.

W kolejnej części cyklu krok po kroku przedstawimy kilka prostych i mało absorbujących sposobów, które pomogą zaplanować i utrzymać w ryzach finanse małej firmy oraz nie utknąć w specjalistycznych analizach. 

–

Monika Woźniak

współzałożycielka SMEO

Strateg produktowy z 12-letnim doświadczeniem w zarządzaniu obszarami obsługi klienta i procesami oceny wierzytelności faktoringowych w m.in. Idea Money, Bibby Financial i Alior Bank; absolwentka Szkoły Głównej Handlowej; w trakcie certyfikacji ACCA. Współzałożycielka SMEO, firmy oferującej faktoring online wspierający płynność finansową małych i średnich firm. Specjalizuje się w rozwoju produktów finansowych dedykowanych małym i średnim firmom.