Jak rosnąć i nie stracić fajnego klimatu? Kultura organizacyjna w startupie

fot. unsplash.com

Założyciele startupów poznają się w różnych okolicznościach: pracują razem, może studiowali na jednej uczelni lub po prostu są przyjaciółki. Mają za sobą pewną historię i wiedzą, co jest dla nich najważniejsze. Mogą na przykład stawiać na innowacje albo koncentrować się na konkretnym segmencie rynku czy klientach. Często te kluczowe założenia są ustalane na samym początku, a potem nawet nie trzeba o nich mówić. 

Niekiedy w ogóle nie są wyrażane i pozostają w sferze ukrytych wartości i przekonań.  

Jeśli w biznesie wszystko idzie dobrze, pojawia się inwestor, zlecenia, klienci i w efekcie przychodzi czas wzrostu. Zatrudniane są nowe osoby, rozbudowywane są struktury. To jest właśnie kluczowy moment dla rozwoju kultury organizacyjnej, która leży u podstaw całej działalności organizacji. 

Czym jest kultura organizacyjna

Tony Hsieh, CEO Zappos.com twierdzi, że “kultura organizacyjna, to twoja marka. Jeśli ukształtujesz właściwie kulturę, większość innych elementów ułoży się naturalnie sama”.

W Zappos w centrum znajduje się klient. Misją organizacji jest “Najlepsza obsługa klienta”. Z tego wynikają inne procesy. Dla Hsieha kluczowy jest dobór odpowiednich ludzi do zespołu, dlatego wiele czasu poświęca na selekcję pracowników – dobiera ich nie tylko na podstawie umiejętności, ale bierze pod uwagę również dopasowanie kandydatów do kultury organizacyjnej. Selekcja to dopiero początek. 

Każdy pracownik Zappos, nieważne do jakiej roli zostaje zatrudniony, musi spędzić cztery tygodnie obsługując klientów w call center. Jednocześnie każdy nowy pracownik dostaje propozycję: jeśli odejdziesz, dostaniesz 2 tysiące dolarów. Tony Hsieh mówi, że nie chce, aby osoby w jego firmie pracowały tylko dla pieniędzy. 

Kultura organizacyjna to zestaw norm i reguł, często nie wyrażonych wprost, które leżą u podstaw myślenia i działania w organizacji. Nawet jeśli nie jest bezpośrednio nazwana albo mierzona, ma wpływ zarówno na codzienną pracę jak i strategię. Peter Drucker, „dinozaur” i jednocześnie guru teorii zarządzania, powiedział, że „Kultura zjada strategię na śniadanie”.

Punkt zwrotny

Kiedy startup łapie trakcję i przychodzi moment wzrostu, warto przyjrzeć się swojej kulturze organizacyjnej. Kluczowe jest, aby ją zdefiniować, a następnie określić sposoby na to, by propagować ją wśród nowych osób w organizacji. Jeśli to zadanie nie zostanie wykonane, firmie grozi wpadnięcie w swojego rodzaj bezwładności. W tej bezwładności nowi pracownicy nie będą się kierować wartościami organizacji takimi jakimi faktycznie te wartości są. 

Będą starali się wyczuć, jak się w danym miejscu pracuje; co jest dla danej organizacji i jej założycieli ważne. Prawdopodobne zaczną się tworzyć podkultury organizacyjne. 

Wyobraźmy sobie, że do firmy, która według jej założycieli, ma być budowana wokół potrzeb klientów i jest wyczulona na ich interes, dołącza osoba, której celem jest generowania sprzedaży. Do tej pory na poprzednich stanowiskach była mocno ukierunkowana na generowania zysku i promowana za “dowożenie wyniku” – nawet jeśli odbywało się to kosztem zadowolenia klienta. Teraz przychodzi do nowej organizacji, gdzie nie ma zdefiniowanych wartości i zasad kultury organizacyjnej. 

Naturalnym jest, że nowa osoba będzie kierowała się tym, jak ona rozumie właściwą kulturę organizacyjną i będzie działała zgodnie z tym, co do tej pory było premiowane. A jeśli zacznie budować własny zespół, to jest prawie pewne, że powstanie niejako organizacja w organizacji. 

Właśnie taki rozdźwięk w kulturze organizacyjnej jest często powodem konfliktów między działami. Warto pamiętać, że tworzenie się tych subkultur jest naturalnym procesem, a nie wynikiem złej woli. Ludzie chcą przynależeć do grupy i dążą do spójności poglądów. Jednocześnie dzięki nazwaniu kultury organizacyjnej, można uniknąć opisanej sytuacji. 

Od czego zacząć skalowanie

W literaturze przedmiotu można znaleźć różne modele kultury organizacyjnej. Każdy z nich ma swoje plusy i minusy. Także do każdej organizacji warto podchodzić indywidualnie i szukać takiego modelu, który będzie najbardziej adekwatny. Przedstawiony tutaj model jest na tyle ogólny, że może być trafny dla wielu firm.

Przedstawiony tu modelu kultury organizacyjnej stanowi też wehikułem marketingowym. Oznacza to między innymi, że każdy pracownik jest wizytówką firmy, a budowanie wizerunku spółki nie ogranicza się do zaplanowanych działań marketingowych. To jaką firma ma kulturę organizacyjną, wpływa na zadowolenie pracowników i tym samym na jej wizerunek w świecie zewnętrznym. To jaką kulturę organizacyjną reprezentuje firma, może być dobrą historią marketingową dla klientów.

W środku przedstawionego modelu znajdują się misja i wartości organizacji. W moim wcześniejszym artykule „Jak budować startup na solidnych podstawach? Zacznij od wartości” pisałem jak określać wartości organizacji i dlaczego są one ważne. W skrócie wystarczy wspomnieć, że wartości są z jednej strony podstawą zachowań, z drugiej strony są motywatorem działań, a z trzeciej jednoczą zespoły i nadają wspólnej pracy sens. 

Misja natomiast jest wyrażeniem tego do czego organizacja dąży. Nie jest to zysk w rozumieniu finansowym, gdyż to jest wynikowa podążania za misją. Jest to raczej rodzaj kluczowego przekonania, co, mówiąc podniośle, firma chce wnieść do świata. Dla wspomnianego Zapposa jest to “najlepsza obsługa klienta”.

Wokół misji i wartości znajdują się trzy elementy:

1. Narracja – każda firma, tak jak każdy człowiek ma swoją historię. Warto poznać tą historię, zapisać ją i przekazywać kolejnym pracownikom. W ten sposób historia może stać się rodzajem legendy, przypowieści, która łączy ludzi. Jednocześnie narracja staje się sposobem na budowanie wizerunku firmy wśród klientów i partnerów. Kto pracuje z dziennikarzami wie, że nic ich nie interesuje bardziej niż dobra historia założycielska. Tego typu “story” wzbudza emocje, a emocje angażują lepiej niż suche fakty. 

2. Ludzie – ten punkt mówi o tym, że warto zdefiniować jacy ludzie powinni budować naszą organizację. Koncentrujemy się nie tyle na umiejętnościach, ile na wartościach, celach, motywacjach. Pomocne będzie tutaj stworzenie person. W tym obszarze warto się także zastanowić nad tym w jakich konfiguracjach ludzie powinni pracować – czy chcemy budować organizację hierarchiczną, macierzową czy może idziemy w płaską strukturę lub wręcz samosterujące się zespoły. 

3. Praktyki – tutaj otwiera się najszerszy obszar do analizy. Celem w tym punkcie jest określenie jak działa Twoja organizacja, jak się w niej pracuje. Warto tu spojrzeć na kilka obszarów:

1. Komunikacja – m.in. wymiana i dzielenie się informacjami; metodyka spotkań; możliwości wyrażenia opinii, przekazywania pomysłów
2. Proces pracy – m.in. ustalania celów i zadań, podejmowanie decyzji, kontrola wyników
3. Rozwój – m.in. kto wnosi pomysły; kto decyduje o wdrożeniu; czy wiecie dokąd zmierzacie
4. Relacje – m.in. rozwiązywania konfliktów; dawanie feedbacku (uznanie + konstruktywna krytyka); wspólne spędzanie czasu
5. Budowanie zespołu – m.in. kogo szukacie, rekrutacja nowych osób, wdrażanie nowych osób, awansowanie
6. Motywacja – m.in. cele, sposoby motywowania, celebrowanie sukcesów, radzenie sobie z porażkami

Proces skalowania 

Proces skalowania powinien objąć swoim zasięgiem wszystkich pracowników. Jest to w miarę proste do osiągnięcia w kilkuosobowej organizacji, ale z doświadczenia wiem, że jest możliwe także w większych podmiotach.

Praca nad kulturą organizacyjną jest świetnym pretekstem do integracji zespołu wokół dyskusji na ważne tematy. To między innymi wspólna praca nad ustaleniem najważniejszych motywatorów. Dzięki temu pracownicy mając poczucie, że sami kształtują swoje środowisko pracy, czują się częścią firmy i mają większe poczucie odpowiedzialności. 

W procesie skalowania można wyróżnić trzy kluczowe kroki:

1. Audyt – na podstawie przedstawionego wcześniej modelu należy sprawdzić, które jego elementy aktualnie istnieją w organizacji:

1. Czy jest zdefiniowana misja oraz wartości?
2. Czy mamy zdefiniowaną narrację na temat organizacji?
3. Czy wiadomo jakich ludzi chcemy zatrudniać do firmy?
4. Jakie praktyki obowiązują w organizacji?

Dyskusję dobrze zorganizować w formie warsztatu, w którym każdy pracownik będzie mógł się wypowiedzieć. Wynikiem tego kroku jest uświadomienie sobie, co już mamy vs to czego jeszcze nam brakuje. 

2. Projektowanie – w tym kroku planujemy konkretne praktyki nowej kultury organizacyjne. Kluczowe jest, aby odpowiedzieć na pytanie o misję i wartości, narrację i kryteria doboru ludzi, a następnie dopasować do tych informacji praktyki. To właśnie praktyki są sposobem na budowanie założonej kultury organizacyjnej. 

3. Wdrożenie – to najbardziej długofalowy proces, który obejmuje:

1. Wdrażanie kolejnych praktyk – warto zbudować realny plan i przydzielić role w zespole
2. Opomiarowanie kultury organizacyjnej – zależnie od organizacji mogą to być takie elementy jak: rotacja w organizacji, liczba pracowników pozyskiwanych z poleceń, wyniki ankiet wewnętrznych, efektywność stosowanych praktyk.
3. Regularne sprawdzanie statusu projektu

Warto inwestować w kulturę organizacyjną

Na rynek wkraczają coraz młodsze pokolenia, do lamusa odchodzi już przeświadczenie z wczesnego kapitalizmu, że “tylko ciężka praca popłaca”, a szef “musi niekiedy postawić pracowników do pionu”. Ludzie chcą pracować w miejscu w którym dobrze się czują, w miejscu które reprezentuje wartości dla nich ważne i zbieżne z ich przekonaniami.

A świadomi klienci, czy to B2C czy B2B, najchętniej kupują od firm, do których im blisko w sensie zarówno praktycznym jak i emocjonalnym. Na wysoce konkurencyjnym rynku kultura organizacyjna jawi się jako jeszcze słabo zagospodarowany element, który jednocześnie może budować silną przewagę i wyróżnik. Z perspektywy startupu odpowiednie zdefiniowanie kultury organizacyjnej na wczesnych etapie istnienia organizacji, ułatwia rozwój i zwiększy skuteczność. 

–

Tomasz Nalewajk

partner w Humanrise, gdzie doradza firmom w obszarze kultury organizacyjnej i marketingu. Psycholog z wykształcenia i zamiłowanie. Strateg budujący narrację wokół potrzeb ludzi – zarówno pracowników, jak i klientów. Trener i facylitator zespołów skoncentrowany na komunikacji i autentyczności.