Jedna jaskółka: marsz

„Prowadzenie startupu to maraton, a nie sprint”. Zdanie to słyszałem już tyle razy, że zaczynam podejrzewać, że kochamy nie tylko te filmy, które już widzieliśmy, ale również frazesy, co nie tyle obiły się nam o uszy, co nam te uszy po prostu mocno poobijały.

Przyznaję, że jest w tym hasełku coś pociągającego: cierpliwość, wytrwałość, zdolność do rozłożenia wysiłku w czasie. Wszystko to brzmi rozsądnie, zwłaszcza w świecie, który uzależnił się od natychmiastowej gratyfikacji. Problem polega na tym, że maraton również jest wyścigiem. Ma ustaloną trasę, linię mety, regulamin i uczestników, których można uszeregować według czasu uzyskanego na finiszu. Co więcej, maratończyk zna odległość dzielącą go od końca wysiłku: wynosi ona 42 kilometry i 195 metrów. Ani metra więcej.

Przedsiębiorca nie dysponuje podobnym luksusem.

Kiedy zdobywa pierwszych klientów, okazuje się, że powinien zdobyć kolejnych stu. Kiedy osiąga rentowność, dowiaduje się, że jego firma rozwija się zbyt wolno. Kiedy pozyskuje finansowanie, rozpoczyna się odliczanie do następnej rundy. Każdy sukces przypomina przekroczenie linii mety, która de facto okazuje się niespodziewaną bramą startową, a huk pistoletu nie pozwala się nam ani na chwilę zatrzymać.

Nie ma w tym oczywiście niczego niezwykłego. Rozwój wymaga wysiłku, a ambicja stanowi jeden z głównych motorów ludzkiego działania. Kłopot zaczyna się wówczas, gdy wysiłek przestaje być środkiem, a staje się celem samym w sobie. Kiedy człowiek nie potrafi już wyobrazić sobie własnego życia bez konieczności pokonywania następnego dystansu.

Wtedy maraton zamienia się w marsz. Nie taki jednak, który kojarzymy z przyjemną przechadzką po lesie, lecz marsz niekończący się, odbywany na rozkaz, wśród ludzi święcie przekonanych, że zatrzymanie się oznacza przegraną.

I zastanawiam się, czy właśnie w taki marsz nie wyruszyła spora część współczesnego świata technologii.

Jeszcze jeden kilometr, czyli tyrania wytrwałości

W 1976 roku psycholog organizacji Barry M. Staw opublikował artykuł o intrygującym tytule Knee-deep in the Big Muddy. Nawiązywał on do piosenki Pete’a Seegera, w której oddział żołnierzy brodzi przez coraz głębszą wodę, podczas gdy dowódca uparcie zapewnia, że sytuacja znajduje się pod kontrolą.

Żołnierze nie mają jego pewności. Woda sięga coraz wyżej, grunt staje się coraz mniej stabilny, lecz rozkaz pozostaje niezmienny: naprzód.

Staw wykorzystał tę metaforę do opisania zjawiska, które nazwał eskalacją zaangażowania. W eksperymencie obejmującym 240 studentów zarządzania wykazał, że osoby odpowiedzialne za wcześniejsze, niekorzystne decyzje inwestycyjne na kolejne niepowodzenie reagują nie ograniczeniem nakładów, lecz – paradoksalnie – dalszym zwiększaniem zaangażowania. Mechanizm jest tyleż intrygujący, co niepokojąco znajomy. Skoro poświęciłem trzy lata na budowanie firmy, nie mogę przecież zrezygnować właśnie teraz. Skoro zainwestowaliśmy milion złotych, zainwestowanie kolejnego miliona pozwoli uratować poprzedni. Skoro produkt nie znalazł jeszcze klientów, należy przeznaczyć więcej pieniędzy na marketing. Skoro miniony eksperyment zakończył się fiaskiem, następny po prostu musi się udać. W pewnym momencie to już nie przyszły sukces uzasadnia ponoszone koszty. Uzasadnieniem stają się koszty poniesione wcześniej. Oczywiście nie każdy upór jest błędem. Historia przedsiębiorczości zna przedsięwzięcia, które wymagały lat żmudnej pracy, zanim zaczęły przynosić owoce. Nie należy mylić trudności z niemożliwością. Gdybyśmy rezygnowali przy pierwszym niepowodzeniu, świat byłby uboższy o kluczowe wynalazki, dzieła sztuki i odkrycia naukowe.

Warto jednak pamiętać, że wytrwałość jest cnotą tylko wtedy, gdy pozostaje w ścisłym związku z rozumem. Oderwana od zdolności trzeźwego osądu staje się zwyczajnym uporem – tyle że ubranym w lepiej skrojony garnitur.

Świat startupów ma szczególną skłonność do romantyzowania nieustępliwości. Lubimy opowieści o founderach, którzy zostali odrzuceni przez dziesiątki inwestorów, stracili oszczędności, sypiali na podłodze w biurze i niemal doprowadzili się do ruiny, by w końcu odnieść spektakularny sukces. Ich biografie czyta się jak współczesne żywoty świętych, w których cierpienie stanowi warunek konieczny późniejszego objawienia.

Znacznie mniej interesują nas ludzie, którzy również zostali odrzuceni przez dziesiątki funduszy, stracili majątek i sypiali na podłodze, ale sukcesu nigdy nie odnieśli. Tych nie zaprasza się zazwyczaj na sceny konferencyjne. Nie dlatego, że ich doświadczenia są mniej wartościowe – raczej dlatego, że trudno zbudować porywające przemówienie wokół prostej konstatacji: „pracowałem bardzo ciężko i nic z tego nie wyszło”.

Zjawisko to przypomina klasyczny błąd przeżywalności – czyli survivorship bias. Patrzymy na tych, którzy dotarli do celu, i wyłącznie na podstawie ich losów rekonstruujemy receptę na sukces. Rzadziej przyglądamy się tym, którzy zastosowali dokładnie tę samą strategię, a mimo to ponieśli porażkę. Nie umniejsza to osiągnięć zwycięzców; każe jedynie z większą rezerwą traktować ich uniwersalne recepty. Za szczególnie osobliwą uważam przemianę wytrwałości z indywidualnej cechy charakteru w zbiorowy dogmat. Założyciel startupu musi być odporny psychicznie, elastyczny, zdeterminowany i zaprogramowany na pokonywanie barier. Jeśli jest zmęczony – powinien zadbać o odporność. Jeśli traci motywację – powinien na nowo zdefiniować misję. Jeśli projekt nie przynosi rezultatów – powinien jeszcze mocniej w siebie uwierzyć.

A co, jeśli problemem nie jest deficyt wiary, lecz wadliwie postawiona hipoteza biznesowa? Co, jeśli przedsiębiorca nie powinien goręcej wierzyć, tylko dokładniej liczyć?

Wystarczy przypomnieć sobie, że istnieje zasadnicza różnica między rezygnacją z celu a rezygnacją z nieskutecznej metody jego osiągnięcia. Tymczasem w startupowych mitologiach rozróżnienie to bywa podejrzanie zatarte. Być może największą odwagą części liderów wcale nie jest gotowość do rozpoczęcia kolejnego etapu morderczego marszu. Być może jest nią umiejętność powiedzenia: dalej nie idę.

Równym krokiem, czyli dlaczego biznes tak chętnie przebiera się w mundur

Zastanawiające, jak wiele pojęć używanych w biznesie wywodzi się bezpośrednio ze słownika wojskowości.

Firmy zdobywają rynki, przeprowadzają ofensywy, walczą o klienta, eliminują konkurencję. Menedżerowie opracowują strategie, zespoły mobilizują siły, a liderzy stają na pierwszej linii frontu. Wiele organizacji tworzy nawet własne war rooms, choć prowadzone w nich operacje sprowadzają się zazwyczaj do analizowania arkuszy kalkulacyjnych i przestawiania kolorowych karteczek na tablicach.

Marek Kochanowski w artykule Biznes jako wojna. Retoryka wojenna w tytułach prasy ekonomicznej przeanalizował metafory militarne w polskim dziennikarstwie gospodarczym. W badanej próbie 146 wydań dodatku „Ekonomia & Rynek” dziennika „Rzeczpospolita” odnalazł aż 34 tytuły bezpośrednio operujące retoryką wojenną.

Nie jest to jedynie powierzchowna stylizacja. Metafory pomagają nam strukturyzować rzeczywistość, ale zarazem narzucają sztywny sposób jej interpretacji. Jeśli biznes jest wojną, konkurent staje się wrogiem. Jeśli rynek to pole bitwy, współpraca zaczyna przypominać kapitulację. Jeśli przedsiębiorca dowodzi oddziałem, pracownikowi pozostaje bezdyskusyjne wykonywanie rozkazów. Rzecz jasna, metaforyka militarna ma swoje zalety: upraszcza wielowymiarową rzeczywistość, mobilizuje zespół, wyostrza poczucie wspólnego celu. Nie ma też sensu udawać, że rynkowa konkurencja jest wyłącznie serdeczną rozmową przy kawie.

Wojna rządzi się jednak własną logiką: zakłada nieuchronny konflikt, polaryzację i konieczność anihilacji rywala. W pewnych okolicznościach takie myślenie bywa skuteczne; w innych skutecznie blokuje poszukiwanie rozwiązań korzystnych dla obu stron.

W badaniu opublikowanym w 2025 roku na łamach „Organization Science” João Cotter Salvado i Donal Crilly analizowali reakcje analityków finansowych na metafory stosowane przez menedżerów podczas ogłaszania fuzji i przejęć. Okazało się, że język agresywnej konkurencji – w szczególności metafory batalistyczne – potrafi wywoływać wyraźnie negatywne reakcje rynku, choć efekt ten zależy od specyfiki danej branży. To ciekawa konkluzja, przeczy bowiem popularnemu przekonaniu, że retoryka siły jest zawsze odbierana jako atut. Często komunikuje ona coś przeciwnego: nieprzewidywalność, nadmierną skłonność do brawury i niezdolność do zawierania kompromisów.

A jednak wojskowy marsz posiada jeszcze inny, bardziej podstępny wymiar.

W 2009 roku Scott S. Wiltermuth i Chip Heath opublikowali wyniki badań nad wpływem synchronizacji zachowań na współpracę grupową. W trzech kolejnych eksperymentach zaobserwowali, że synchroniczne wykonywanie czynności – na przykład maszerowanie równym krokiem – drastycznie zwiększa gotowość uczestników do kooperacji, nawet wtedy, gdy wymaga ona osobistych wyrzeczeń. Trudno o bardziej sugestywną ilustrację społecznej siły marszu: ludzie poruszający się w tym samym tempie natychmiast zaczynają odczuwać wspólnotę.

Właśnie w tym punkcie pojawia się jednak dylemat, o którym powinien pamiętać każdy lider: wspólny rytm rzadko bywa tożsamy ze wspólnym namysłem. Można bowiem iść ramię w ramię, fundamentalnie nie zgadzając się co do kierunku. Można skrupulatnie wypełniać procedury, mając świadomość, że prowadzą na manowce. Można wreszcie pomylić lojalność wobec zespołu z nakazem milczenia.

W startupach zagrożenie to jest szczególnie wysokie, ponieważ małe zespoły niemal bez reszty budują swoją tożsamość wokół charyzmy założyciela. Jego wizja staje się dogmatem, jego ambicja dyktuje nieludzkie tempo, a subiektywne przekonania zastępują obiektywną weryfikację faktów. Z początku rodzi to poczucie niemal mistycznej jedności – ludzie wierzą, że biorą udział w czymś epokowym. Z czasem jednak każdy sprzeciw zaczyna być traktowany jak deficyt lojalności, wątpliwość merytoryczna urasta do rangi defetyzmu, a próba zwolnienia tempa – do zdrady wspólnej sprawy.

W tradycyjnej armii tempo marszu wyznaczano odgórnie, a cały oddział musiał się mu bezwzględnie podporządkować. Żołnierz idący zbyt wolno łamał szyk; ten, który wyrywał się do przodu – również. Szczerze? Śmiem wątpić, czy jest to właściwy model zarządzania ludźmi, których największym kapitałem ma być krytyczne, niezależne myślenie.

Przedsiębiorcy powinni znacznie ostrożniej sięgać po militarny rekwizytorium. Nie dlatego, że każde dosadne sformułowanie jest szkodliwe, lecz dlatego, że język niepostrzeżenie staje się strukturą poznawczą. Jeśli bez przerwy będziemy mówić o firmie jak o pułku piechoty, nie dziwmy się, że w końcu sami zaczniemy zachowywać się jak generałowie.

A generałowie, jak uczy historia, rzadko konsultują plany bitwy z szeregowymi.

Człowiek, który chodził bez celu

W dziewiętnastowiecznym Paryżu pojawiła się figura wyjątkowo podejrzana z perspektywy współczesnej ekonomii efektywności: flâneur.

Miejski włóczęga, czujny obserwator, człowiek przemierzający bulwary bez sprecyzowanego celu i bez pośpiechu. Nie biegł na spotkanie, nie odhaczał listy zadań, nie optymalizował trasy przy użyciu algorytmów. Oglądał witryny magazynów, chłonął strzępy rozmów, wpatrywał się w twarze nieznajomych. Dla Charles’a Baudelaire’a, który w eseju Malarz życia nowoczesnego uczynił z flâneura kluczową figurę nowoczesności, miejski tłum stanowił naturalny żywioł obserwatora. Taki spacerowicz potrafił czuć się wszędzie u siebie, zachowując zarazem dystans charakterystyczny dla wnikliwego świadka.

Kilkadziesiąt lat później Walter Benjamin wpisał postać flâneura w swoje monumentalne rozważania nad dziewiętnastowiecznym Paryżem i naturą rodzącego się kapitalizmu. W niedokończonym Dziele pasażowym (Das Passagen-Werk) ów niespieszny wędrowiec stał się figurą pozwalającą zrozumieć gwałtowne pęknięcia miejskiej codzienności. Nie ma sensu go idealizować: flâneur nie funkcjonował poza systemem rynkowym. Przeciwnie – był produktem metropolii, pasaży handlowych i rodzącej się kultury konsumpcyjnej. Swoboda bezcelowego spaceru była nade wszystko przywilejem klasowym; wymagała wolnego czasu, którego większość mieszkańców ówczesnego Paryża po prostu nie miała.

Flâneur potrafił uważnie badać rzeczywistość, zanim zadał pragmatyczne pytanie o to, do czego mogłaby mu się ona przydać. W świecie zdominowanym przez technologie to rzadka i ginąca cnota – żeby nie powiedzieć skill.

Współczesny człowiek został otoczony oprogramowaniem, którego jedyną racją bytu jest eliminacja niepewności. Nawigacja wyznacza najbardziej ergonomiczną trasę. System rekomendacji podsuwa książkę bliźniaczo podobną do przeczytanej wczoraj. Algorytm platformy streamingowej serwuje utwór, który z 99-procentowym prawdopodobieństwem wpasuje się w nasze dotychczasowe preferencje. Technologia odnajduje odpowiedzi, zanim jeszcze zdążymy sformułować własne pytania. To wygoda, której trudno się wyrzec. Nie zamierzam nikogo przekonywać, że błądzenie po obcym mieście przez trzy godziny ma przewagę nad dwudziestominutowym dojazdem na dworzec. Problem nie polega na tym, że cyfrowe narzędzia ułatwiają nawigację; polega na tym, że powoli zatracamy organiczną zdolność do zbaczania ze szlaku i odkrywania przestrzeni, których nie uwzględniono w żadnym planie.

To nie jest wyłącznie kwestia z zakresu estetyki czy filozofii kultury. W badaniach nad architekturą systemów rekomendacyjnych funkcjonuje pojęcie serendipity, oznaczające zdolność algorytmu do podsuwania odkryć nieoczekiwanych, a zarazem wartościowych poznawczo. Denis Kotkov, Jari Veijalainen i Shuaiqiang Wang analizowali metody projektowania rekomendacji przełamujących bańkę popularności i podobieństwa. Ich analizy dowodzą, że pierwiastek przypadku można świadomie zaimplementować w kodzie, choć zazwyczaj wymaga to kompromisu kosztem doraźnej precyzji dopasowania.

Czyżby więc technologia nie musiała być wrogiem niespodzianki? Wygląda na to, że może zostać zaprogramowana tak, by stymulować ciekawość. Pytanie tylko, czy projektanci współczesnych platform naprawdę tego chcą – i czy tego oczekujemy my sami. Przypomina mi się charakterystyczny typ przedsiębiorcy, na który nietrudno natknąć się podczas branżowych spotkań. Jest bezbłędnie przygotowany: zna na pamięć raporty rynkowe, bez zająknięcia cytuje analizy konkurencji, biegle operuje żargonem branżowym i do trzeciego miejsca po przecinku szacuje całkowity rynek adresowalny. Kiedy jednak zaczyna mówić o realnym problemie, który jego rozwiązanie ma usunąć, okazuje się, że zna go wyłącznie z prezentacji innych founderów.

Trudno o większą ironię: dysponując narzędziami do przetwarzania petabajtów danych, można pozostać całkowicie odciętym od bezpośredniego doświadczenia świata, który zamierza się przekształcać.  Prawdziwe, warte rozwiązania problemy rzadko rodzą się w arkuszach Excela. Zazwyczaj ujawniają się dopiero wtedy, gdy staniemy w kolejce do przychodni, spróbujemy załatwić formalność w powiatowym urzędzie, porozmawiamy z mechanikiem w podmiejskim warsztacie albo spędzimy dzień z ludźmi, którzy w życiu nie słyszeli pojęć „skalowalność” czy „transformacja cyfrowa”.

Być może nadszedł czas, by przywrócić do łask pewną odmianę przedsiębiorczego włóczęgostwa. Nie w postaci drogich programów design thinking czy kolejnej zwinnej metodologii innowacji, lecz jako bezinteresowną gotowość do obcowania ze światem bez z góry powziętego założenia badawczego.

Nauka dostarcza zresztą twardych dowodów na rzecz zwykłego chodzenia.

W 2014 roku Marily Oppezzo i Daniel L. Schwartz ze Stanford University opublikowali głośne badanie Give Your Ideas Some Legs: The Positive Effect of Walking on Creative Thinking. W serii czterech eksperymentów weryfikowali wpływ motoryki marszu na procesy twórcze. W jednym z testów wzrost wyników w zadaniach mierzących myślenie dywergencyjne – inaczej zwane rozbieżnym – odnotowano u 81 procent uczestników w trakcie marszu na bieżni; co ciekawe, chodzenie miało znikomy wpływ na zadania konwergencyjne, wymagające znalezienia jednej, ściśle określonej odpowiedzi. Wniosek nie brzmi: „spacer automatycznie czyni cię geniuszem”. Wynika zeń coś o wiele bardziej frapującego: sama kinetyka ciała bezpośrednio moduluje strukturę naszych procesów myślowych.

W badaniu Stanfordu kryje się jednak pewien drobny detal, który idealnie pointuje specyfikę współczesnego biznesu: uczestnicy testu maszerowali na bieżni mechanicznej.

Ruszali nogami, nie zmieniając położenia w przestrzeni. Czy tylko dla mnie brzmi to jak celna metafora jakże licznych startupowych przedsięwzięć?

Bieżnia, czyli sztuka trwania w miejscu z najwyższym zaangażowaniem

Zostańmy na tej nieszczęsnej bieżni i wyobraźmy sobie młody startup.

Jego założyciele dostają się do prestiżowego programu akceleracyjnego. Chodzą na warsztaty z modelowania Lean Canvas, szlifują pitch decki pod kątem aniołów biznesu, projektują lejki konwersji, ba – oni nawet oglądają vlogi Dawida Pałki! Biorą udział w konkursie, zdobywają wyróżnienie i publikują na LinkedInie zdjęcie z pamiątkową statuetką. Zaraz potem jadą na międzynarodową konferencję technologiczną. Tam intensywnie networkują, zbierają wizytówki mentorów, przysłuchują się panelom dyskusyjnym. Wracają z notesami (tudzież notebookami) pełnymi inspiracji. Przeprojektowują prezentację, zlecają nową identyfikację wizualną, odświeżają stronę główną.

Po pół roku aplikują do kolejnej ścieżki akceleracji. Po dwunastu miesiącach mają na koncie dziesiątki paneli, setki odbytych rozmów i kalendarz wypełniony po brzegi, tudzież nowego notebooka.

Nadal jednak nikt z zespołu nie ma pojęcia, czy ktokolwiek zechce zapłacić za ich produkt choćby złotówkę. Ten obraz jest rzecz jasna przejaskrawiony. Dobrze zaprojektowane programy mentoringowe wnoszą realną wartość, a kontakty nierzadko otwierają drogę do pierwszych wdrożeń czy kapitału. Nie twierdzę, że sam ekosystem jest bezużyteczny. Niepokojące jest co innego: moment, w którym intensywna aktywność zaczyna uchodzić za tożsamość z postępem.

W kulturze innowacji to częsta pułapka poznawcza. Liczba spotkań, w których uczestniczymy staje się dowodem skuteczności, wzmianki w mediach pomyłkowo utożsamia się z rozpoznawalnością marki, a armia followersów na profilu foundera ma rzekomo poświadczać trakcję rynkową. Można jednak mieć dziesięć tysięcy obserwujących i zaledwie dziesięciu płacących użytkowników. Można brylować na scenach w Lizbonie czy Helsinkach, nie wypracowawszy powtarzalnego modelu sprzedaży. Można zbudować sieć powierzchownych kontaktów, z których nigdy nie wyniknie żaden kontrakt.

Eric Ries, autor fundamentalnego The Lean Startup, ukuł pojęcie vanity metrics – wskaźników próżności. W głośnym eseju z 2010 roku przestrzegał przed liczbami, które schlebiają ego zespołu, lecz nie mają żadnej wartości decyzyjnej. To ostrzeżenie powinni wziąć sobie do serca zwłaszcza operatorzy programów publicznych i inkubatorów. Jeśli miarą powodzenia projektu jest liczba zaraportowanych godzin doradczych, zapełnionych sal warsztatowych i zorganizowanych demo days, uzyskamy imponujący obraz sprawozdawczy instytucji. Nie dowiemy się jednak niczego o tym, czy na rynku powstały stabilne, rentowne organizacje.

Przypomina to zachowanie sportowca, który z dumą chwali się spalonymi kaloriami na zegarku, zapominając, że od roku nie wybiegł poza domową siłownię.

Steve Blank nazwał tę przypadłość teatrem innowacji. Na łamach „Harvard Business Review” w 2019 roku precyzyjnie opisał, w jaki sposób korporacje i instytucje tworzą spektakle przedsiębiorczości – powołują laboratoria, ogłaszają hackathony, zatrudniają drogich konsultantów – nie dokonując przy tym ani jednej fundamentalnej zmiany w procesach, od których zależy realne wprowadzanie innowacji. Ta diagnoza znakomicie opisuje również patologie części sceny startupowej. Teatr ma bowiem to do siebie, że na scenie wszystko wygląda bez zarzutu: są kostiumy, reżyseria, rekwizyty i nienaganne światło. Widownia reaguje we właściwych momentach i nagradza aktorów brawami.

Kłopot w tym, że bilet na spektakl w końcu traci ważność, a kurtyna nieubłaganie opada.

W tym kontekście nie sposób pominąć Charliego Chaplina. W arcydziele Dzisiejsze czasy z 1936 roku jego bohater staje przy taśmie produkcyjnej. Mechanicznie powtarza ten sam ruch kluczem, podporządkowując motorykę ciała bezdusznemu rytmowi maszyn. Gdy taśma przyspiesza, traci kontrolę nad własnym ciałem, aż wreszcie zostaje dosłownie wciągnięty w tryby potężnej machiny. Chaplin stworzył jedną z najdosadniejszych satyr na instrumentalizację człowieka. Choć od premiery minął niemal wiek, scena ta zachowuje bolesną aktualność. Zmieniła się jedynie sceneria: fabryczne zębatki zastąpiliśmy oprogramowaniem chmurowym, a mechaniczną taśmę – sprintami w Jirze, powiadomieniami na Slacku i tablicami Kanban.

Współczesny pracownik wiedzy nie dokręca już śrub. Za to bez wytchnienia odpisuje na maile, aktualizuje statusy zadań, przesiaduje na telekonferencjach i generuje podsumowania potwierdzające, że brał udział w poprzednich spotkaniach. Różnica polega na tym, że dziś chomąto zakładamy sobie z własnej woli – często w imię samorealizacji.

Nie chodzi o demonizowanie technologii; właściwie wdrożona automatyzacja potrafi zdjąć z nas żmudną biurokrację i oddać czas na pracę koncepcyjną. Chodzi o wypracowanie rygorystycznego kryterium, które pozwala odróżnić jałowe obroty silnika od rzeczywistego przemieszczania się w terenie. Bez takiego rozróżnienia pozostaje nam jedynie bezmyślne przyspieszanie wszystkiego.

A na bieżni mechanicznej prędkość można windować bez końca – nie przybliżając się do horyzontu ani o centymetr.

Ciało nie czyta prezentacji inwestorskich

Wróćmy do biegacza.

Gdy zawodnik pokonuje trasę, jego organizm toczy bezwzględną walkę o homeostazę. Wyczerpują się zapasy glikogenu, serce pompuje krew na granicy wydolności, rośnie temperatura tkanek. Biegacz może trenować odporność na ból, ale prędzej czy później zderzy się z twardą barierą fizjologii. Organizm nie ma pojęcia o ambicjach. Nie negocjuje z arkuszem kalkulacyjnym, nie zna terminów wyznaczonych przez fundusz venture capital. W skrajnym momencie po prostu odcina zasilanie. Tymczasem w środowisku nowych technologii wciąż pokutuje mit, że przedsiębiorcy przysługuje immunitet na prawa biologii.

Founder nie choruje. Founder nie miewa gorszych dni. Founder jest permanentnie responsywny, bezkompromisowy, odporny na przewlekły stres i uzależniony od ryzyka.

Na pewnym poziomie jest to zrozumiałe: budowanie firmy wiąże się ze skrajnym ciężarem gatunkowym, którego nie da się zrzucić z pleców o siedemnastej. Gdy na pokładzie jest kilkunastu pracowników, każda zapaść płynnościowa uderza bezpośrednio w los ich rodzin. Nikt rozsądny nie oczekuje, że zarządzanie ryzykiem będzie przypominało pobyt w uzdrowisku.

Patologia zaczyna się wtedy, gdy stały uszczerbek na zdrowiu uznaje się za cichy warunek przedsiębiorczego powołania. W 2021 roku Aishwarya Kakatkar, Holger Patzelt i Nicola Breugst opublikowali studium oparte na badaniach podłużnych 38 założycieli z 14 wczesnych startupów. Zaproponowali dynamiczny model entrepreneurial fatigue – chronicznego wyczerpania specyficznego dla twórców spółek technologicznych.

Z ich obserwacji wynika, że destrukcja rzadko zaczyna się od zniechęcenia. Początkowo praca daje potężny zastrzyk dopaminy, ekscytację i silne poczucie sensu. Założyciel mierzy się z przeciwnościami, ale potrafi regenerować siły dzięki elastycznemu dystansowaniu się od problemów firmy. Załamanie następuje w chwili, gdy nawarstwiające się kryzysy wywołują głęboki konflikt tożsamościowy, a mechanizmy adaptacyjne przestają działać. W fazie terminalnej jedynym ratunkiem bywa całkowite odcięcie emocjonalne i wycofanie z działalności operacyjnej.

Siłą tego badania nie jest efektowna statystyka, lecz precyzyjne odtworzenie mechanizmu powolnej erozji psychiki, która odbywa się za fasadą entuzjazmu.

Szerszy kontekst przynosi metaanaliza 47 prac badawczych poświęconych wypaleniu zawodowemu przedsiębiorców, przeprowadzona przez Silvię Delladio i Andreę Caputo. Autorki wskazują na dramatyczny deficyt rzetelnych narzędzi diagnostycznych w środowisku biznesowym oraz na bagatelizowanie przewlekłego stresu.

Warto przy tym przypomnieć, że Światowa Organizacja Zdrowia w klasyfikacji ICD-11 nie definiuje wypalenia jako jednostki chorobowej, lecz jako syndrom zawodowy wynikający z niezarządzanego, chronicznego stresu. Objawia się on triadą symptomów: poczuciem wyczerpania energii, narastającym dystansem mentalnym i cynizmem wobec obowiązków oraz radykalnym spadkiem poczucia własnej sprawczości. Nie każdy spadek formy to wypalenie. Nie każde trudniejsze popołudnie wymaga rzucania wszystkiego i wyjazdu w Bieszczady. Ale też nie każde cierpienie jest nobilitującym „podatkiem od marzeń”.

Kultura innowacji ma ogromny problem z przyjęciem tej prostej prawdy. Być może dlatego, że w świecie startupów granica między tożsamością człowieka a jego produktem bywa niemal całkowicie płynna. Zakładając firmę, nie buduje się wyłącznie podmiotu prawnego – tworzy się narrację o samym sobie. Jest się wizjonerem, architektem zmiany, kimś, kto rzekomo dostrzegł przyszłość wyraźniej niż reszta społeczeństwa. Spółka staje się swoistym przedłużeniem własnego „ja”. W takich realiach rynkowa porażka nie jest traktowana jak nieudany eksperyment gospodarczy; staje się intymnym bankructwem człowieka.

Skoro upadł mój projekt, to znaczy, że ja jestem zerem.

Itziar Castelló, David Barberá-Tomás i Eero Vaara, badając narracje 49 przedsiębiorców po upadku ich biznesów, przeanalizowali trudny proces rekonstrukcji tożsamości. Pokazali, jak wiele wysiłku wymaga ponowne zdefiniowanie własnej wartości poza etykietą foundera. To znacznie głębszy temat niż powierzchowne warsztaty z „rezyliencji”.

Należy bowiem zapytać: kim właściwie staje się człowiek, który przez dekadę definiował się wyłącznie poprzez stanowisko CEO w stopce maila, gdy pewnego dnia zabraknie firmy? Kim jest poza swoim projektem? Czy potrafi odpocząć, nie odczuwając paraliżującego poczucia winy? Czy potrafi spotkać się ze znajomymi bez analizowania modeli biznesowych? Czy umie jeszcze czerpać satysfakcję z czynności, których nie da się spieniężyć ani przeliczyć na wskaźnik efektywności?

Czy zwykły spacer nie stał się dla niego koszmarem tylko dlatego, że w ciągu tych trzydziestu minut nie wygenerował niczego, co dałoby się wpisać w raport kwartalny?

Nie zamierzam jednak kończyć tych uwag kolejnym banałem o work-life balance. Sformułowanie to zostało doszczętnie wyjałowione przez korporacyjny żargon. Co gorsza, równowagę zaczęliśmy traktować jak kolejny KPI do odhaczenia. Nietrudno wyobrazić sobie przedsiębiorcę, który po czternastu godzinach przed monitorem odpala aplikację do medytacji, by „zoptymalizować głębokość relaksacji”. Rano z niepokojem analizuje wykresy fazy REM na smartwatchu i wyznacza sobie ambitne cele w obszarze mindfulness.

W ten sposób odpoczynek staje się kolejnym zadaniem do wykonania. Tyle że ubranym w dres.

Przy całym szacunku dla zdobyczy technologii medycznej, obsesyjne formatowanie każdej sekundy wolnego czasu nosi znamiona absurdu. Człowiek nie jest maszyną parową ani układem scalonym, który można bezkarnie podkręcać w nieskończoność. Ma biologiczną strukturę, której nie zresetuje najnowszy model generatywnej sztucznej inteligencji ani weekendowy webinar o biohackingu. Możemy radykalnie skrócić czas generowania prezentacji. Możemy zautomatyzować obsługę klienta i wdrożyć algorytmy przetwarzające terabajty umów w ułamku sekundy.

Nie da się jednak zoptymalizować żałoby po pogrzebanym pomyśle, przyspieszyć procesu odbudowy zaufania w zespole ani wyznaczyć sztywnego terminu, w którym przeciążony układ nerwowy odzyska równowagę. W fundamentalnych sprawach pozostajemy nieuleczalnie analogowi.

I być może – jest to nasza cecha nie do przecenienia?

Kilka kroków w nieznanym kierunku

Nie chciałbym, aby ten esej został odczytany jako naiwna pochwała abnegacji. Daleka jest mi wizja świata, w którym wszyscy gremialnie porzucają wyzwania, wyłączają telefony i odpływają w stronę bezrefleksyjnej kontemplacji, pozostawiając za sobą rozgrzebane projekty, nieopłacone zobowiązania i zawiedzionych partnerów. Twórczość wymaga bezwzględnego uporu. Innowacja rodzi się w trudzie, najczęściej podczas monotonnych, niewdzięcznych prób. Nic wartościowego nie powstaje bez gotowości do ponoszenia kosztów, akceptacji ryzyka i powtarzania rutynowych czynności, które nie przynoszą natychmiastowych nagród.

Nie chodzi o to, byśmy zrezygnowali z marszu. Chodzi o odzyskanie suwerenności: prawa do decydowania, dlaczego maszerujemy, dokąd zmierzamy i w którym momencie mamy prawo powiedzieć: dość. Współczesny język gospodarczy został bez reszty zdominowany przez imperatyw wzrostu. Rosnąć ma wszystko: przychody, baza subskrybentów, wycena rundy, wolumen zatrudnienia, udział w torcie rynkowym. Nawet zyskowna stabilność bywa w tym dialekcie stygmatyzowana jako niebezpieczna stagnacja.

To nie przypadek. Reid Hoffman i Chris Yeh w głośnej książce Blitzscaling sformalizowali strategię, w której błyskawiczna ekspansja zyskuje absolutny priorytet nad optymalizacją operacyjną w warunkach rynkowej niepewności. W ściśle określonych realiach – zwłaszcza tam, gdzie zwycięzca bierze wszystko – podejście to ma ekonomiczne uzasadnienie.

Problem w tym, że nie każda firma operuje w takich realiach. Nie każda użyteczna innowacja potrzebuje hiperwzrostu. I wreszcie: nie każdy przedsiębiorca ma ambicję wznosić kolejnego jednorożca za cenę wypalenia ziemi wokół siebie. Rzetelna firma zatrudniająca dziesięć osób, płacąca godziwe wynagrodzenia i rozwiązująca faktyczny problem lokalnej społeczności może mieć nieporównanie większą wartość społeczną niż venture’owy potworek, który przez pięć lat palił miliony euro inwestorów, po czym bez śladu zniknął z rynku wraz z wyczerpaniem kapitału.

Wartość biznesu i dynamika jego wzrostu nie są pojęciami tożsamymi. Podobnie jak wartość ludzkiej egzystencji nie sprowadza się do liczby zrealizowanych kamieni milowych.

Wracam zatem do zdania otwierającego:

„Prowadzenie startupu to maraton, a nie sprint”.

Zgoda. Warto jednak uzupełnić tę metaforę o kluczowe zastrzeżenie: maraton ma sens wyłącznie wtedy, gdy człowiek dobrowolnie pragnie go ukończyć.

Nikt nie ma obowiązku bycia maratończykiem. Nikt nie musi ścigać się o medale. Nie każda ścieżka musi wieńczyć się podium, a decyzja o zejście z trasy bywa nierzadko dowodem trzeźwości umysłu, a nie kapitulacji. I znów powraca postać dziewiętnastowiecznego flâneura – wędrowca, który przemierzał bulwary bez konkretnego celu, sycąc się architekturą, rytmem miasta i światłem odbitym w szybach wystawowych.

Dla współczesnego dyrektora operacyjnego byłby postacią skrajnie nieużyteczną: nie dowoził mierzalnych rezultatów, ignorował harmonogramy i nie potrafił wyliczyć zwrotu z inwestycji (ROI) z popołudniowego spaceru. A jednak to właśnie dzięki takim bezinteresownym obserwatorom ocalało coś bezcennego: świadectwo świata, którego nie zdążono jeszcze w całości sformatować pod dyktando bezwzględnej utylitarności.

Być może to jest właśnie to, czego najbardziej brakuje dzisiejszym liderom innowacji: nie potężniejszych serwerów, nie sprawniejszych modeli językowych i nie kolejnych zwinnych tablic. Brakuje im zdolności do zauważenia, że świat nie jest wyłącznie sumą problemów czekających na optymalizację, a człowiek nie musi w każdym ułamku sekundy legitymizować swojego prawa do istnienia. Można maszerować dlatego, że ktoś wydał rozkaz. Można iść przed siebie tylko dlatego, że wszyscy wokół przyspieszyli kroku. Można przeć naprzód w amoku, choć dawno zapomniało się, po co właściwie spakowaliśmy plecak.

Można też wreszcie zatrzymać się na rozstaju dróg, spojrzeć na drogowskazy i uświadomić sobie, że żaden ze wskazywanych kierunków nie jest nasz. Czy to dobra porada biznesowa? Być może nie. W świecie technologii niepewność i pauza wciąż rzadko uchodzą za cnotę.

Jestem jednak pewien, że człowiek, który całe życie spędza wyłącznie na parciu naprzód, pewnego dnia obudzi się z bolesną świadomością, że nigdy nie miał czasu rozejrzeć się wokół siebie. I wtedy zrozumie, jak wiele stracił.

Zwłaszcza jeśli ostatecznie okaże się, że przez cały ten czas maszerował jedynie po ruchomej bieżni.

Bibliografia

1. Salvado, J. C., & Crilly, D. (2025). Rhetoric and Market Reactions: The Impact of Martial Metaphors in M&A Announcements. Organization Science (w druku/online).
2. Kochanowski, M. Biznes jako wojna. Retoryka wojenna w tytułach prasy ekonomicznej.
3. Hoffman, R., & Yeh, C. (2018). Blitzscaling: The Lightning-Fast Path to Building Massively Valuable Companies. Currency.
4. World Health Organization. (2019). International Statistical Classification of Diseases and Related Health Problems (11th ed.; ICD-11). Kod: QD85 (Burn-out).
5. Ries, E. (2010). Vanity Metrics vs. Actionable Metrics. TechCrunch / Harvard Business Publishing.
6. Oppezzo, M., & Schwartz, D. L. (2014). Give Your Ideas Some Legs: The Positive Effect of Walking on Creative Thinking. Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition, 40(4), 1142–1152.
7. Kotkov, D., Veijalainen, J., & Wang, S. (2016/2018). Serendipity in Recommender Systems: A Systematic Literature Review / Designing for serendipity.
8. Staw, B. M. (1976). Knee-Deep in the Big Muddy: A Study of Escalating Commitment to a Chosen Course of Action. Organizational Behavior and Human Performance, 16(1), 27–44.
9. Chaplin, C. (Reż.). (1936). Modern Times [Film]. United Artists.
10. Castelló, I., Barberá-Tomás, D., & Vaara, E. Narratives of failure and identity reconstruction among entrepreneurs.
11. Wiltermuth, S. S., & Heath, C. (2009). Synchrony and Cooperation. Psychological Science, 20(1), 1–5.
12. Baudelaire, Ch. (1863). Le Peintre de la vie moderne (Malarz życia nowoczesnego).
13. Kakatkar, A., Patzelt, H., & Breugst, N. (2021). Entrepreneurial Fatigue: A Dynamic Perspective. Academy of Management Proceedings / Journal of Business Venturing.
14. Benjamin, W. Das Passagen-Werk (Pasaże). Suhrkamp Verlag.
15. Delladio, S., & Caputo, A. Entrepreneurial Burnout: A Systematic Literature Review and Research Agenda.
16. Blank, S. (2019). Why Modern Innovation Has Become Innovation Theater. Harvard Business Review.