Samoorganizacja w zespole. Jak ją zaimplementować, żeby przyniosła korzyści

Moje doświadczenie w zarządzaniu zespołami IT oraz przeprowadzone badania pokazują, że tak. Ale jedynie, gdy liderzy tych zespołów spełniają konkretne warunki.

W tym artykule przedstawię te warunki oraz wyjaśnię, dlaczego są tak ważne dla samoorganizacji. Podzielę się też kilkoma poradami, jak wprowadzić samoorganizujące się zespoły do Twojej firmy.

Metodyki zwinne a samoorganizacja

Metody zwinne są nieodłączną częścią mojej codziennej pracy. Jako COO firmy tworzącej oprogramowanie, podczas pracy z klientami z Londynu, Nowego Jorku i Amsterdamu jestem na bieżąco zaangażowany w koordynację i zarządzanie procesami projektowymi.

Jestem również odpowiedzialny za kontrolowanie naszych wewnętrznych procesów. Jeden z najważniejszych problemów, który próbuję rozwiązać każdego dnia, jest oparty właśnie na samoorganizacji.

Dla przypomnienia: metodyki zwinne implementuje się, aby zespoły były:

• niezależne,
• wydajne,
• zdolne do dostarczania nowych funkcjonalności podczas krótkich iteracji,
• autonomiczne,
• i, co najważniejsze, samo-organizujące się!

Tutaj pojawia się pytanie: czy samoorganizacja w “zwinnych” zespołach to mit, rzeczywistość, czy może utopia?

Zacznijmy od definicji. Czym właściwie jest samoorganizacja?

Wydaje mi się, że nikt nie chciałby pracować w miejscu pracy, które ogranicza go swoją hierarchią i formalnymi, skostniałymi strukturami, a przełożeni uwielbiają patrzeć na ręce, odbierając jednocześnie jakąkolwiek inicjatywę pracownikom.

Każdy z nas ma indywidualne ambicje i zestaw umiejętności, który chcemy rozwijać. Właśnie dlatego potrzebujemy autonomii. Samoorganizacja zapewnia tę autonomię.

Ale czy samoorganizacja nie jest przypadkiem kolejnym nic nie znaczącym trendem? Czy nie jest to tylko popularne hasło, które zaczęliśmy bezmyślnie powtarzać w imię trwającej mody na Agile? Nie, właściwie, samoorganizacja to zjawisko całkiem naturalne. Możemy zaobserwować jej obecność w przyrodzie – w koloniach mrówek, pszczół lub kaczek.

Samoorganizacja może wydawać się mało intuicyjna, gdy porówna się ją z tradycyjnymi modelami organizacji pracy zespołu. W końcu samoorganizujący się zespół nie ma hierarchii.

Oto jak Scrum Guide definiuje samoorganizację:

“Samoorganizujące się zespoły same wybierają, w jaki sposób najlepiej wykonać swoje zadania, zamiast polegać na poleceniach z zewnątrz.”

“Zespoły są tworzone i zachęcane przez organizację, aby zarządzały swoją własną pracą i zadaniami.”

W porządku, teraz wiemy, czym jest samoorganizacja. Wszyscy chcemy do niej dążyć i stworzyć miejsce pracy, które daje każdemu pracownikowi jak największą dozę niezależności. I tylko samoorganizacja pozwoli nam to osiągnąć.

Kiedy czytamy te założenia, wszystko jest jasne, a implementacja działań prowadzących do samoorganizacji wydaje się dziecinnie prosta. Jakże często zapominamy o tym, że teoria nie równa jest praktyce. Oto, z czym przychodzi nam się mierzyć, jak tylko zaczynamy kolejny projekt z nowo powołanym do życia zespołem:

• okazuje się, że zespół nie ma potrzebnych kompetencji,
• lub też brak kompetencji nie jest przeszkodą, a właśnie to, że członkowie zespołu nie mają poczucia odpowiedzialności za wykonywaną pracę i przez np. brak proaktywnej postawy nie wykorzystują w pełni swoich umiejętności,
• innym razem próbujemy implementować wszystkie założenia teoretyczne, nie zastanawiając się nawet nad tym, czy podejmowane działania odpowiadają aktualnym potrzebom – teoria czasami przysłania nam finalny cel, co powoduje jedynie frustrację w zespole,
• bardzo często też dziwimy się, jak wiele problemów komunikacyjnych pojawia się w zespole. 

To wszystko sprawia, że samoorganizacji nie jesteśmy nawet w stanie doświadczyć, i aby pozbyć się piętrzącej się góry zadań, musimy zacząć zarządzać, delegować, oddalając się jedynie od zespołu, który działa w sposób autonomiczny. 

Pojawia się problem – zespoły często nie umieją się same zorganizować

Zawsze zastanawiało mnie, dlaczego tak trudno jest się samoorganizować. Musimy najpierw zrozumieć podstawowe przyczyny tego problemu. Podczas mojego doświadczenia zawodowego udało mi się zdiagnozować następujące elementy:

1. Indywidualne cechy osobowe – nie ukrywajmy, każdy popełnia błędy podczas rekrutacji – nie jest to łatwa sztuka. Czasami rekruterzy lub menedżerowie nie są w stanie dostrzec problemów wystarczająco szybko. Umiejętności miękkie weryfikuje się dopiero w praktyce. Czasami twarde kompetencje techniczne nie wystarczają, by osiągnąć pełnię własnego potencjału. W zespołach IT, wąskie specjalizacje powodują, że członkowie zespołu nie chcą lub nie mogą pracować w innych obszarach, co dodatkowo utrudnia samoorganizację.
2. Kultura organizacyjna – może nikt tak naprawdę nie wierzy w metodyki zwinne w Twoim miejscu pracy? Zdarza się, dość często, że menedżerowie próbują wprowadzać zmiany bez wcześniejszego zmotywowania zespołu, czy przedstawienia wizji/celu dla wprowadzanych zmian. Jeśli Twoja organizacja nie wspiera uczenia się, dzielenia się wiedzą i, co najważniejsze, popełniania błędów – nie wesprze również samoorganizacji.
3. Zrozumienie metodyk zwinnych przez zespoły w organizacji i to, czy otrzymali odpowiednie szkolenie. Bardzo często skupiamy się jedynie na frameworkach, usprawniając prowadzenie ceremonii, czy procesowych rutyn projektowych. Zdecydowanie zbyt mało uwagi poświęcamy indywidualnych umiejętnościom, komunikacji, szczerym rozmowom o zakresie prac do wykonania.
4. Brak zaufania i transparentności w zespole oraz mniej lub bardziej sformalizowane kary za zidentyfikowanie problemów. Członkowie zespołu, niechcący lub niepotrafiący dzielić się problemami z zespołem to ogromny problem w kontekście osiągnięcia samoorganizacji. 
5. Niewystarczająca wiedza na temat samoorganizacji i jej zalet.
6. Brak kultury feedbacku i brak nastawienia na iteracyjny rozwój osobisty – wielokrotnie widziałem, jak szybko może rozwinąć się zespół (oraz poszczególni jego członkowie), gdy otrzymuje informacje zwrotne, implementuje zmiany i uczy się na swoich błędach. Problem pojawia się wtedy, gdy zespół nie otrzymuje feedbacku regularnie.
7. Brak zorientowania na biznes – bardzo łatwo zapomnieć, że nasza praca powinna wspierać biznes i stale dostarczać wartość biznesową. Czasami szybkie dostarczenie jakiejś funkcjonalności jest ważniejsze, niż jakość kodu (choć może to być trudne do zaakceptowania dla wielu inżynierów). Widziałem wiele decyzji podjętych z myślą o celu biznesowym, jednocześnie rozumiejąc, akceptując i licząc się z koniecznością późniejszego spłacania długu technologicznego. 
8. Niedopasowanie kompetencji do zadań – kiedy skomplikowane projekty zostają przypisane zespołowi juniorów bez doświadczonego lidera lub regularnego przekazywania feedbacku, zespół może szybko zgubić się w swoich zadaniach.
9. Złe nawyki, przekonania i doświadczenia nabyte np. w poprzednich miejscach pracy – niektórzy członkowie zespołu muszą dostać konkretne zadania i zostać poprowadzeni w swojej pracy. Zarządzani w ten sposób, będą bardzo efektywni i zadowoleni. Po prostu nabyli konkretne nawyki w poprzednich miejscach pracy.
10. Niespójne cele zespołu i organizacji, brak szerokiej perspektywy – cele na poziomie jednostki i zespołu muszą być spójne ze strategią firmy, a bardzo często tak nie jest. Dekomponowanie celów organizacyjnych to niełatwa sztuka, aczkolwiek potrzebna do tego, aby wszyscy zmierzali w tym samym kierunku.

Kolejna rzecz do rozważenia – teoria agencji

Zastanawiałeś się kiedyś, dlaczego musimy płacić pracownikom ich wynagrodzenia?

To tak oczywiste, że nigdy się nie zastanawiamy nad tym lub nad początkami relacji pracodawca – pracownik. 

Chciałbym się tutaj na chwilę zatrzymać i wyjaśnić, dlaczego właściwie organizacje potrzebują menedżerów. Żeby zrobić to jak najlepiej, posłużę się teorią przełożonego-agenta, jedną z podstawowych teorii ładu korporacyjnego.

Klasyczna teoria transakcyjna zakłada, że aby osiągnąć cel, dwa podmioty łączą swoje siły, żeby zmaksymalizować zysk i zwiększyć moc przerobową. Ma to sens – wspólna praca nad zwiększeniem sprzedaży jest dużo bardziej efektywna niż praca w pojedynkę. Przy coraz większej specjalizacji obszarów biznesowych i rosnącym poziomie skomplikowania procesów, naturalne jest, że aby przedsiębiorstwo mogło funkcjonować, musi ono zatrudniać pracowników – delegować poszczególne fragmenty pracy osobom mającym zróżnicowane kompetencje. Pracodawca płaci nam właśnie za te unikalne kompetencje (coraz rzadziej jedynie za nasz czas). 

W takiej współpracy występują różne podmioty: właściciel, menedżer, klient lub inni interesariusze. Tutaj przechodzimy do teorii przełożonego-agenta.

Nierówny podział informacji powoduje, że jedna z tych osób wykonuje swoje zadania w stanie większej niepewności.

W przypadku asymetrii informacji może pojawić się konflikt, ponieważ każdy dąży do zmaksymalizowania swojego zysku ze współpracy. Przełożonym jest właściciel firmy, który podejmuje ryzyko związane z prowadzeniem firmy. Natomiast agent takiego ryzyka nie podejmuje.

Najciekawsze jest, że te obie strony nie mają dostępu do tych samych informacji. W miarę wzrostu organizacji, kontrolowanie agentów staje się coraz trudniejsze. Przyczyną jest coraz większa specjalizacja, skomplikowanie procesów i wiele innych czynników. Nierówny podział informacji sprawia, że skuteczna kontrola jest niemożliwa i może spowodować oportunistyczne zachowania.

Paradoksalnie, w takiej sytuacji podmioty nie wykorzystują swojego pełnego potencjału, chociaż było to ich początkowym celem.

Teoria agencji jest względnie prosta i prowadzi do następującego wniosku: pracodawcy i pracownicy mają inne cele. Pracownik zarabia pieniądze, właściciel przedsiębiorstwa dąży do maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa. Cały stosunek na linii pryncypał-agent związany jest właśnie z pojęciem własności przedsiębiorstwa. 

Występowanie agencji w organizacjach pociąga za sobą tzw. koszty agencji, rozumiane jako suma wszystkich kosztów, które przełożony musi ponieść, żeby monitorować zachowania agentów. Kosztem agencji jest np. koszt związany z koniecznością zatrudniania wysoko wykwalifikowanych menedżerów, monitorujących pracę innych osób w strukturze firmowej. 

Ale jak to wszystko ma się w ogóle do tematu samoorganizacji?

W idealnym scenariuszu, samoorganizacja znacząco redukuje koszty związane z zarządzaniem, motywowaniem i kontrolowaniem pracowników. Właśnie dlatego opłaca się zbudować środowisko (system motywacji, kulturę organizacyjną), które będzie wspierało obieg informacji i umożliwi członkom zespołów proaktywne branie odpowiedzialności za swoją pracę.

Samoorganizacja jako proces

Samoorganizacja to nie mit. Widziałem wiele razy, jak świetnie działała w zespołach – zarządzały same sobą lepiej niż Navy Seals.

Niestety, teoria przełożonego-agenta wpływa również na dobrze zgrane zespoły. Ten konflikt pojawia się w każdej firmie.

Właśnie dlatego samoorganizacja nie występuje sama z siebie. Należy wykonać solidną (i nierzadko ciężką) pracę u podstaw, aby wystąpiła w zespole lub organizacji.

Wracając do pytania o to, czy samoorganizacja to mit, rzeczywistość, czy utopia, uplasowałbym ją gdzieś pomiędzy rzeczywistością a utopią, nazwałbym to miejsce utopijną rzeczywistością. Dlaczego? Ponieważ idealne, sprzyjające samoorganizacji warunki, niemal nigdy nie występują.

Nawet jeśli uda się nam osiągnąć samoorganizację, bardzo łatwo będzie nam ją “stracić”. Dążenie do samoorganizacji tak naprawdę nigdy się nie kończy. To nie jednorazowy projekt, ale proces. Musimy cały czas dbać o samoorganizację, nawet jeśli uda nam się ją osiągnąć, i tworzyć środowisko, które sprzyja pracy samoorganizujących się zespołów.

Porady dla menedżerów, którzy dążą do samoorganizacji

Tutaj znajdziesz moje porady dla menedżerów, którzy chcą zbudować zwinne, samoorganizujące się zespoły.

Najważniejsze to zrozumieć, że samoorganizacja nigdy się nie kończy, a jej wdrażanie nigdy nie będzie kompletne.

Samoorganizacja to proces, a nie określony punkt w czasie. Musisz cały czas do niej dążyć, nawet jeśli nie osiągniesz “ideału”.

Twój zespół będzie stale się zmieniał, próbując się samoorganizować. Najlepszym narzędziem do nauki, jest wykorzystywanie przeszłych błędów i doświadczeń, a świetnym narzędziem do tego są regularne retrospekcje.

Jak tylko zbudujesz nowy zespół, musisz zadbać o jego rozwój i integrację. Oto, jak najlepiej to zrobić:

• Zadbaj o kulturę pełną empatii, zrozumienia i zaufania. Nie karaj nikogo za popełnianie błędów.
• Wiele osób nie przepada za informacją zwrotną, ale ma ona wiele zalet. Zwracaj uwagę na regularne przekazywanie feedbacku, nie czekaj na formalne spotkania. Umawiaj spotkania z każdym członkiem zespołu osobno i dbaj, aby mieli poczucie misji. Naucz swój zespół zarówno dawania, jak i otrzymywania informacji zwrotnych. Zespół musi wiedzieć, że ma prawo powiedzieć Ci, kiedy popełnisz błąd.
• Mów dużo o celach: tych firmowych, celach zespołu i celach poszczególnych iteracji. Zawsze przypominaj o nich podczas wszelkich spotkań. W wielu zespołach metoda OKR (Objectives and Key Results) działa świetnie. Korzystanie z niej nie jest łatwe, ale pozwala na podzielenie celów całej organizacji na cele zespołów lub poszczególnych pracowników.
• Kultura organizacyjna to najważniejsza rzecz podczas tworzenia środowiska, w którym samoorganizacja będzie mogła się rozwijać.

Przywództwo a samoorganizacja

To, co teraz powiem, nie jest szczególnie popularną opinią:

Samoorganizacja wymaga świetnego przywództwa.

To dość nietypowe, żeby poruszać temat przywództwa (lub jakiejkolwiek formy autorytetu) w artykule o samoorganizujących się zespołach, szczególnie tych zwinnych. Ale gdy metodyki zwinne nie wystarczają, zespół potrzebuje dobrego przywództwa.

Przywództwo, o którym mówię, to dawanie przykładu oraz współdzielenie tych samych wartości.

1. Zespół, który pracuje nad skomplikowanymi projektami (takimi jak tworzenie oprogramowanie) potrzebuje struktury i lidera, który odpowiednio dopasuje kompetencje do zadań. Często traktujemy budowanie zespołu jako jednorazowe zadanie. Ale w rzeczywistości jest inaczej! Zespół to żyjący organizm, który się rozwija, zmienia i dojrzewa wraz z upływem czasu, dzięki wspólnej pracy i ciągłej nauce. Musisz nauczyć się jak rozpoznawać problemy i zmieniającą się dynamikę zespołu, żeby szybko reagować.
2. Zespół potrzebuje wsparcia lidera, który będzie cały czas dbał o realizowanie celów biznesowych i rozwijanie samoorganizacji, zamiast ślepo podążać za konkretną metodyką.
3. Harmonia pomiędzy wymaganiami technicznymi, a biznesowymi jest niesamowicie ważna. Właśnie dlatego zespół potrzebuje lidera zorientowanego na potrzeby biznesowe, żeby nie zgubić się w swoich zadaniach technicznych.
4. Żeby odnieść sukces w prowadzeniu zespołu, lider musi zachęcać i pobudzać go do działania.

Podsumowanie

Samoorganizacja może być rzeczywistością. Ale tylko wtedy, gdy zaakceptujesz pewne warunki:

Dążenie do samoorganizacji to nie jednorazowy projekt, ale nigdy niekończący się proces.

Paradoksalnie, samoorganizacja wymaga mocnego przywództwa. Liderzy muszą umieć aktywnie słuchać, motywować i inspirować swoje zespoły.

Nie możemy zapomnieć o ludziach i interakcjach pomiędzy nimi (idąc za Manifestem Agile), ale jednocześnie musimy zawsze pamiętać o najważniejszych celach biznesowych.

Jestem przekonany, że skuteczna samoorganizacja wymaga od liderów wysoko rozwiniętych umiejętności przywódczych. Ale żeby podejmować najlepsze decyzje, muszą oni również być integralną częścią zespołu, umieć na bieżąco rozwiązywać problemy i zawsze pamiętać o tym, co najważniejsze: ulepszanie procesów zespołu.

To jedyna droga, która pozwoli zespołom osiągnąć samoorganizację, kiedy metodyki zwinne nie wystarczają.

Jeśli chcesz skutecznie zaimplementować metodyki zwinne i osiągnąć samoorganizację w Twoim zespole, musisz zacząć od edukacji swoich współpracowników. Musisz zostać liderem, który rozumie ludzkie zachowania, procesy i wewnętrzne motywacje. To one sprawiają, że ludzie czują się za coś odpowiedzialni.

Właśnie tak możesz stworzyć proces, który sprawi, że Twoje zespoły będą niesamowicie wydajne i pomogą Ci prześcignąć konkurencję.

–

Kamil Sabatowski

COO w Sunscrapers, software housie wyspecjalizowanym w realizacji projektów IT (custom software development & date science). Absolwent Zarządzania Strategicznego w Szkole Głównej Handlowej, a także studiów podyplomowych z Inżynierii Finansowej oraz Zarządzania Wartością. Aktualnie pogłębia swoją wiedzę na studiach Executive MBA w ramach programu University of Quebec at Montreal (UQAM). Zainteresowany nowymi technologiami, strategią rozwoju i konkurencji, transformacją cyfrową oraz ekonomią behawioralną. W Sunscrapers odpowiada za zarządzanie działalnością operacyjną spółki, nieustannym usprawnianiem procesów m.in. związanych z wytwarzaniem oprogramowania. Po godzinach: miłośnik windsurfingu, jazdy na snowboardzie i podróży po Azji Południowo-Wschodniej.