Czy sposób myślenia lidera w 2020 r., różni się w jakiś sposób od tego w 2000 r.?
W mojej najnowszej książce „I. Refleksje o przywództwie jutra” opisuję doświadczenia nielicznych liderów i firmy, które są elitarne. Nie chodzi o status i okładkę w Forbesie, ale o myślenie i działanie, takie, jak liderzy oddziałów sił specjalnych. Już 2000 r. byli tacy, którzy myśleli w ten sposób o swojej organizacji. Wtedy też powstawał Lukas Bank – pierwszy bank detaliczny, w którym dziesiątki mini placówek było zintegrowanych w ramach jednego serwera. Dziś powiedzielibyśmy, że to był klasyczny startup. Mariusz Łukasiewicz, który go tworzył, myślał w kategoriach elitarnych sił specjalnych. A te siły różnią się tym, że mają z jednej strony zwiększoną wrażliwość na dyscyplinę i głębokie zaangażowanie, a z drugiej – działają bardziej tak, jakby tworzyli laboratorium. Czyli, że są otwarci na zmienność, na nowość, na ciągłe uczenie się. Ale także oduczanie tego, co wczoraj działało, a dziś już nie. Lukas Bank jako pierwszy oduczył się nawyku tradycyjnej bankowości.
Co to oznaczało?
Ich system bankowy, jako pierwszy wtedy w Polsce, był oparty na scentralizowanym serwerze. Na tamte czasy było to rozwiązanie niebywale innowacyjne. Z drugiej strony miał powody, żeby związać się ze mną biznesowo na 5 lat. Miał w sobie na tyle pokory, że wiedział, iż może być pewnych obszarach dość ograniczony. Takimi cechami u liderów są zazwyczaj: brawura jednostronność, lub brak empatii. Jak powiedział Alvin Toffler: „Analfabetami XXI wieku nie będą ci, którzy nie potrafią nauczyć się Excela, ale ci, którzy nie potrafią połączyć learn i unlearn”.
Ci, którzy chcą przetrwać dziś i jutro, muszą dodatkowo mieć także tę umiejętność relearn w zakresie technologii, organizacji, komunikacji i zarazem w zakresie głębszego zrozumienia relacji, roli człowieka oraz samoświadomości. Ten pakiet kompetencji był kiedyś przesuwalny, a dzisiaj staje się „must have”.
Jak może wyglądać to „learn” w niedalekiej przyszłości?
Słuchałem ostatnio rozmowy z badaczką, która zajmuje się technologią i filozofią przechowywania danych. Przechowywanie miliardów informacji w chmurach i systemach elektronicznych pochłania 20% energii elektrycznej, którą dysponuje gospodarka. Są już prowadzone badania, które polegają na tym, że DNA bakterii jest gotowe przyjąć dane i przechowywać je. I być może kolonie bakterii będą w przyszłości służyły do przechowywania i transformacji danych w sposób dużo bardziej efektywny. Żeby przestać myśleć o chmurze, a zacząć myśleć o roju bakterii, to wymaga twórczości. To wydaje się być znamionami tego lidera jutro.
Czyli reasumując, możemy powiedzieć, że niezależnie od czasów, lider, który ma bardziej otwartą głowę, może być zawsze kilka kroków do przodu.
Tak. To nie znaczy, że zawsze to było ewidentne. Prawie równocześnie wydana z moją ostatnią książką, była wydana przez MT Biznes książka „Odlotowe pomysły”. To historia różnego rodzaju odkryć i wynalazków medycznych, technologicznych, ale także organizacyjnych. Autor pokazuje, że obok twórczego myślenia, bardzo ważna była zawsze determinacja. Opisywane wynalazki potrzebowały czasem kilku lat cierpliwości, żeby przełamać opór tych, którzy myślą w kategoriach „wczoraj i dzisiaj”.
Na przykład historia radaru: okazuje się, że radar, który zmienił historię II wojny światowej i być może zdecydował o zwycięstwie aliantów, został wdrożony dopiero w połowie wojny. Ale wynaleziony był pod koniec lat 30. Prawdopodobnie dramatyczna historia Pearl Harbor nie odbyłaby się, gdyby nie dało się zidentyfikować nadciągającego nalotu radarem.
Tak samo było z wynalazkami medycznymi. Statyny, które zmieniły obraz kardiologii, czekały kilka lat na wdrożenie. Kluczowe badanie, które miało potwierdzić ich skuteczność, przeprowadzono na szczurach i z tego nic nie wyszło. Twórca tej koncepcji wierzył, że statyny działają. W końcu wpadł na pomysł, żeby jeszcze raz sprawdzić to w jakimś laboratorium. Potem okazało się, że szczury należą do tych nielicznych ssaków, które nie mają złej frakcji cholesterolu i w związku z tym na szczurach nie można wykazać, że statyny zmniejszają poziom złego cholesterolu, bo szczury mają to constans. Ale okazało się, że można to udowodnić na kurach. I ten eksperyment się udał.
Więc jest bardzo potrzebny realizm. Musimy też weryfikować nasze pomysły, bo czasami jesteśmy w nich za bardzo zakochani. Z drugiej strony musimy mieć niebywałą wiarę i determinację, czyli znów – otwarty umysł.
Przed jakimi wyzwaniami będzie musiał stanąć lider jutra?
Przed różnymi. Są na przykład wyzwania natury historyczno-społecznej. Analitycy rynków zwracają uwagę na to, że to, co się dzieje w ostatnim półroczu, sprawia, że paradygmaty przywództwa biznesowego i społecznego niesamowicie się spolaryzowały. Wielu liderów cofnęło się w stronę despotycznych, hierarchicznych, agresywnych, wykorzystujących niepokój i zagubienie ludzi metod. Podtrzymują je przez to, że jednych na drugich się napędza i przeciąga konflikty między ludźmi.
Natomiast liderzy jutra ze zwiększoną empatią przyjmują niepokoje i trwogi ludzi, żeby pomimo tego co się dzieje, można było twórczo pracować i robić rzeczy niemożliwe. Tak, jak część firm, które 2-3 miesiące pospłacała całe długi digitalne obliczone na 2 lata.
Jaki będzie lider tej bliskiej przyszłości?
Będzie musiał być w pewnym sensie kompetentny społecznie. Będzie musiał odróżniać trendy konstruktywne, przywództwo funkcjonalne, od trendów destruktywnych i przywództwa dysfunkcjonalnego. Poza tym niezbędne będzie łączenie inteligencji emocjonalnej z inteligencją społeczną, rozumienie otoczenia i przewidywanie nieprzewidywalnego. To bardzo duże wyzwanie.
Jakie cechy lub zachowania przekreślają sukces liderów, lub sprawiają, że pozostają mierni?
Mój ulubiony badacz elit, Jim Collins, prowadził badania nad liderami jutra, tymi, którzy mieli największą moc przetrwania w ostatnich trzech dekadach XX wieku. Przedstawił 11 firm na 1000 zbadanych, które się wyróżniały. Napisał także książkę “Dlaczego wielcy upadają” i wykazał, że nadmiernie rozdmuchane ego zamyka na realizm wobec potencjalnie własnej pomyłki, lub wobec potencjalnie destruktywnego własnego wpływu na najbliższe otoczenie. To wybujałe ego utrudnia i uniemożliwia decyzję o zamknięciu projektu, który okazuje się nierentowny. Czyli jest to efekt kasyna. Dorzucam jeszcze wszelkie środki w momencie, kiedy jednak trzeba byłoby już zaprzestać.
Nie mam złudzeń, że liderzy potrzebują ego, ale zdrowego. To jest jak zdrowy zarząd w firmie. To jest system, który reguluje siły wewnętrzne, zewnętrzne, dylematy i podejmuje decyzje. Natomiast jeśli firma ma za duże koszty zarządu, jeśli zarządzający firmą za bardzo zajmują się sobą, to jest tak jak rozdęte nadwyraz ego. I to może powodować, że utracimy tak zwaną antykruchość i wtedy firma jest podatna na katastrofy.
Co możemy zrobić, żeby mieć zdrowe ego?
Potrzebne są do tego rozwiązania, które opisuje Ray Dalio w książce „Zasady”. On udowodnił, że jest możliwe mieć zdrowe ego. I to funkcjonuje przez kilkadziesiąt lat prowadzenia firmy, która jest jednym z najlepiej prosperujących funduszy inwestycyjnych na świecie. Ale prowadzona od dekad w sposób „jutra”, tam jest merytokracja.
Merytokracja opiera się na tym, że niezależnie od szczebla podejmowanych decyzji strategicznych, taktycznych i operacyjnych w kulturze firmy jest miejsce i przestrzeń, aby dzielić się opiniami, aby przekazywać sobie i uwzględniać wzajemnie wątpliwości, jak i pomysły. Czyli dla zdrowo funkcjonującego ego potrzebny jest feedback. Kultura prawdy i urealnienia. Liderzy, którzy działają w duetach, mają większą szansę na przetrwanie i wygrywanie niż tacy narcystyczni single. Chociaż różnie bywa. W duecie też możemy mieć wzajemnie ze sobą walczyć.
Jedni liderzy są zbyt despotyczni, a inni zbyt relacyjni, zafascynowani, a wręcz zafiksowani na turkus. To chyba też nie za dobrze?
Udało mi się pomóc kilku startupowcom przed tym, że nie popadli kryzys. Ponieważ wyidealizowali taki partnerski i relacyjny sposób prowadzenia firmy. Zachwycili się takimi ideami jak turkus. Nie uprzytomnili sobie, że gdzieś tam czeka na nich przeciwieństwo tej samoregulacji i tych procesów, a tym przeciwieństwem, które może się okazać zbawiennym, jest struktura. Są zasady, jakieś ograniczenia twórczo regulujące ruch tego co jest spontaniczne.
Mój syn interesuje się minimalizmem w grafice, ponieważ jest projektantem. Pokazał mi, że najwybitniejsi specjaliści projektowania np. okładek, książek, czy logotypów, bardzo twórczo myślą, ale opierają to na odpowiednio dobranej siatce – grid. Holenderska szkoła designu pokazuje, że najbardziej twórczy i innowacyjni designerzy, byli w tym samym czasie bardzo zdyscyplinowani. Gdzieś tę spontaniczność zlokalizowanymi w pewnej „siatce”. W ten sposób np. ich rozwiązania mogą być przenoszone z jednego pola na drugie, z jednego nośnika na inny. Ale mogą mieć też w ten sposób dodatkowy element harmonii.
Możemy podać inny przykład zastosowania takiej siatki?
Jeden z twórców tego myślenia, holenderski designer, porównał tę siatkę do boiska piłkarskiego. Można być bardzo utalentowanym juniorem, który na podwórku pokazuje, co potrafi zrobić z piłką. Ale żeby talent mógł się utrwalić i te umiejętności mogły być gdzieś przeniesione, trzeba mieć boisko, które ma określone linie, granice, centrum, reguły i zasady, na których można dopiero prowadzić ten twórczą grę. To kolejny przykład, że spontaniczność, naturalność, taka turkusowa samoregulacja, wymagają też struktury i zasad.
W najnowszej książce pisze Pan, że w biznesie chodzi o łączenie pozornych przeciwieństw. Jak rozpoznać, że te przeciwieństwa są tylko pozorne?
Z filozoficznego punktu widzenia wszelkie przeciwieństwa, nawet dobro i zło, piękność i brzydota – są w każdym z nas. Gdzieś tam należą do jednego porządku świata, ale także wzajemnie się dopełniają. Należy przyjąć założenie metodologiczne, że to, co się jawi jako sprzeczność, lub coś, co się jawi jako albo-albo, powinno być sprawdzone, czy gdyby pomiędzy tymi wariantami wstawić „i”, to nie okazałoby się, że jest możliwa integracja.
Bardzo często mówi się o tym, że work-life-balance to mit. Czy w niedalekiej przyszłości będzie jeszcze łatwiej o wypalenie zawodowe?
To się mówiło już 10 lat temu. Jest dobra książka na ten temat – „Jedna rzecz”. Autor pisze w niej, że work-life-balance to rzeczywiście mit, natomiast work-life-balancing, sztuka życia, już nie musi być mitem.
Są okresy, w których naruszam równowagę z uwagi na to, że projekt wymaga, żebyśmy się na 10 dni wyłączyli. Ale jednak trzeba też pamiętać, że jeśli naruszam równowagę, to muszę znaleźć takie miejsce i czas, żeby odzyskać jakieś intymny kontakt ze sobą czy z innymi.
Należy traktować pracownika jako wartość niezastąpioną w biznesie, czy lepsze jest przekonanie, że nie ma ludzi niezastąpionych?
Gdyby zapytać niektórych szefów, to okazałoby się, że w ich firmie nie ma ludzi niezastąpionych oprócz nich samych. Generalnie rzecz biorąc, nie ma ludzi niezastąpionych. Ale z drugiej strony bardzo trudno jest znaleźć właściwych ludzi, na właściwe stanowisko w danym czasie. Tkanka firmy, to nie są tylko ludzie, którzy są wykonawcami i robotami. Między nimi jest także jakaś tkanka nieformalna, jakaś tkanka relacji emocji. I okazuje się, że odnoszenie się do ludzi ze zrozumieniem i szacunkiem, a dopiero z tej perspektywy stawianie wymagań, może spowodować, że poczują się ważni. Te relacje w pracy są ogromnie ważne.
Nie tylko pracownicy, ale również niektórzy szefowie mają trudność z odnalezieniem się podczas pracy zdalnej. Słyszymy o nadmiernej kontroli pracowników, co wywołuje u nich stres. To utrudnia lub nawet uniemożliwia pracę. Jak przywódca powinien budować zaufanie w tej nowej dla wszystkich sytuacji?
Kamerki w naszych komputerach mogą służyć temu, aby ludzi inwigilować, albo żeby zobaczyć rano, w jakim nastroju są ludzie i jak sobie radzą z pracą. To jest kwestia nastawienia lidera. Jeśli nastawi się w sposób życzliwy, ufny to wie, że jakieś elementy monitorowania mogą być im potrzebne, żeby się nie pogubili. Ale z drugiej strony zaufanie i delegowanie powoduje, że to oni najlepiej wiedzą jak z przestrzeni swojego domu poukładać sobie pracę. To procentuje.
Inne studia pokazują, że liderzy zaczynają się dzielić. I są liderzy, którzy są niepewni siebie i coraz bardziej kurczowo przeginają poziom operacyjny i przeginają kontrolę.
Jak można rozwiązać ten problem?
Opisuję w swojej książce wzorzec, który okazało się, że jest patentem na zarządzanie zaufaniem, współpracą i zaangażowaniem w pracy zdalnej. Jest to zasadę „3E”. Pierwszym jej elementem jest engagement. Spotkanie statusowe poprzedzamy pytaniem, jak się czujesz. Potem dopytujemy o to, jak jest zorganizowany. Nie po to, żeby go sprawdzać i kontrolować, ale po to, żeby go wesprzeć w tej nowej sytuacji. Aby ustalał swoje priorytety własne i integrował je z priorytetami projektu.
Człowiek jest i bardziej twórczy i mniej narażony na wypalenie i lepiej funkcjonujący, kiedy robi sobie przerwy. Jeżeli pracownik ma poczucie, że jest kontrolowany non stop, to on w takim terrorze przestanie robić przerwy i będzie bardziej zmęczony, mniej twórczy i mniej efektywny. Są liderzy dysfunkcjonalni, którzy w swojej niepewności i strachu przeginają ten poziom operacyjny i kontrolny, ale są też tacy, którzy w tych sytuacjach wspaniale się odnajdują.
Nie wiem, czy powinienem radzić pracownikom, żeby dawali swoim szefom szansę na przebudzenie, czy może lepiej, żeby szukali sobie innej pracy. W pracy zdalnej przy wszystkich ograniczeniach mogą być nawet wyeksponowane atuty takiej sytuacji, jeżeli spotkamy niedysfunkcjonalnego lidera.
Jaki jest drugi składnik „3E”?
Następnie mamy explanation, czyli wyjaśniamy decyzję. Pracownicy muszą wiedzieć, w imię czego coś zamykają, czy uruchamiają. Potrzebują czuć, że nie budują muru, tylko katedrę. Pracownik musi mieć możliwość, aby dopytać.
Ostatnim elementem jest expectations clarity, który polega na tym, że są bardzo jasne reguły, określone bramki projektów, zasady podziału pracy i współpracy. Określone są również konsekwencje niedotrzymania czy niedopilnowania terminu projektu. Czasem liderzy nie czytają w ogóle o tej zasadzie, ale wpadają na nią zupełnie niezależnie. Wtedy to wszystko może nie będzie hulać, ale na pewno będzie działać.
Ostatnie badania pokazują, że 70% startupów upada, kiedy w zarządzie nie ma kobiet. Czy lider jutra to kobieta?
To znów jedność przeciwieństw. Można powiedzieć, że z perspektywy otwartego umysłu i otwartego serca, różnorodność zespołu, a także różnorodność aspektów pierwiastków kobiecych i męskich staje się wartością i atutem. Natomiast to może być fizyczna kobieta lub fizyczny mężczyzna, ale to mogą być też pewne elementy pierwiastka kobiecego lub męskiego.
Dobrze by było, aby pierwiastek męski i kobiecy włączył się jako perspektywa i sposób myślenia. I ten transakcyjny przypisywany bardziej mężczyźnie i ten relacyjny przypisywany bardziej kobiecie. Żeby kobiety też nie myślały, że muszę upodabniać się do mężczyzn, a z drugiej strony, żeby mężczyźni dali sobie prawo na ten pierwiastek kobiecy w sobie.
Jeśli chodzi o startupy, to są smutne wyniki i badania. Ponieważ te wyniki są przeciwieństwem otwartego umysłu. To stereotypizacja zamykania siebie i innych w uproszczonych schematach. Wiele badań pokazuje, że do niedawna tylko w 10% startupach z Doliny Krzemowej przeważały kobiety. Tak to wygląda, jakby nastąpiła zmowa mężczyzn, że nie dopuszczą kobiet do władzy, albo to nieświadome, autodestrukcyjne nastawienia kobiet, które mają nie dość wiary w swoje sukcesy.
Różnorodność jest najwyższą wartością. Jednocześnie metaanalizy pokazują, że do dzisiaj mało było dowodów, że mężczyzna, lub kobieta byli z uwagi na płeć bardziej efektywni. Jeśli chodzi o zarządzanie, czy nawet styl działania, bardziej zależy od charakteru, od temperamentu i uwarunkowań kulturowych, a potem dopiero wchodzi w grę płeć.
Czy chciałby Pan na koniec coś jeszcze dodać?
Wymiana między nami pokazuje, jak pierwiastek męski i kobiecy może się pięknie uzupełniać. Ja w sposób zbyt rozbudowany i analityczny zacząłem swoje wywody, a pani to od razu uprościła i powiedziała, że chodzi o otwartość, nazwała to, o co mi chodziło. Także bądźmy otwarci.
