Nie tylko środowisko pracy. Menedżer może zapalić do pracy
Obiektyw aparatu kocha biura, które bardziej niż przestrzeń do pracy przypominają place zabaw. Hamaki, igloo i wagoniki kolejki linowej prezentują się na zdjęciach bardziej atrakcyjnie niż tradycyjne meble biurowe. Ale nie z zamiłowania do fotografii i szeroko pojętej estetyki firmy inwestują w takie przestrzenie. Przy udziale tych niecodziennych aranżacji, w głowach pracowników mają powstać równie niecodzienne, twórcze idee, które zapewnią firmie przewagę nad konkurencją.
Te zabiegi mają duże szanse powodzenia. Miejsca, które kojarzą się z zabawą sprzyjają raczej rozproszeniu niż skupieniu uwagi, a co za tym idzie, sprzyjają też kreatywności. Dlatego „twórcza” przestrzeń do pracy to obrazek coraz częściej spotykany, także pod naszą szerokością geograficzną.
Co jednak z firmami, w których nadal dominuje tradycyjna przestrzeń biurowa? Czy w wyścigu z kreatywnymi zespołami uzbrojonymi w hamaki są bez szans? Czy inspirująca przestrzeń wystarczy, by rozłożyć na łopatki konkurencję, która nadal okupuje biurka? I czy dystans między dizajnerską awangardą i resztą stawki będzie już tylko wzrastał?
Okazuje się, że wcale tak być nie musi. Inspirująca przestrzeń to w pracy kreatywnej ważny atut, ale ważniejszą, a często niedocenianą rolę w kreacji odgrywają menedżerowie. Jak to się dzieje, że w towarzystwie menedżera, który nie rozumie istoty pracy kreatywnej, nawet w hamaku zawsze coś nas będzie uwierać, a dobry menedżer sprawi, że najzwyczajniejsze na świecie biurko stanie się nadzwyczajne?
Chwali się kreatywność
Nie trzeba mieć doktoratu, by wyczuć, jaki klimat dla kreatywności panuje w danej firmie. Zazwyczaj pracownicy doskonale wiedzą, czy nowe pomysły są przez menedżera mile widziane, przyjmowane obojętnie, czy może traktowane jak dopust Boży. Jeśli kreatywne próby nie spotykają się z żadnym odzewem, strumień pomysłów wyschnie bardzo szybko. Z kolei mało elegancka krytyka twórczości podwładnego może go nie zabije, ale na pewno nie wzmocni – a przynajmniej nie na tyle, by z werwą zabrał się za wymyślanie nowych rozwiązań.
Menedżerowie, którzy potrafią zaszczepić w podwładnych pasję tworzenia, nie sięgają wcale po wyrafinowane metody. Często wystarczy prosty sygnał, że dostrzegają i doceniają wysiłki pracownika, by ten odwzajemnił się nowymi pomysłami. W cenie jest choćby zwykła pochwała.
Takie proste i mało kosztowne środki sprawdzają się lepiej niż oferowanie pracownikom namacalnych korzyści w nagrodę za kolejne pomysły. Sięganie do portfela może przynieść efekty przeciwne do zamierzonych – na dłuższą metę raczej zniechęci do kreatywności, a dzieła pracowników będą twórcze przez coraz mniejsze „t”.
W psychologii znane jest bowiem zjawisko „nadmiernego uzasadnienia”. Jeśli w otoczeniu dostrzegamy prawdopodobną przyczynę naszego zachowania, przeceniamy jej rolę, a nie doceniamy wagi czynników wewnętrznych. Gdy do kreatywności ma nas zachęcić gotówka lub przelew na konto, łatwo zapominamy, że po prostu lubimy tworzyć. A taka niepamięć jest zabójcza dla pasji twórczej, której żadne funty ani dolary nie są w stanie zastąpić.
Jak się człowiek spieszy…
W Związku Radzieckim nazywano ich stachanowcami, w Polsce przodownikami pracy. W zależności od profesji, układali mury z cegieł, wydobywali węgiel, wycinali drzewa. Wspólny mianownik był jeden – zawsze robili dużo i szybko. O ile można układać cegły szybko i robić to na przyzwoitym poziomie, o tyle już w przypadku bardziej twórczych zajęć przesadny pośpiech oznacza niemal murowaną katastrofę. Tymczasem działanie w ciągłym biegu nie jest wcale obce pracownikom kreatywnym.
W trakcie gonitwy od deadline’u do deadline’u rzadko rodzą się spektakularne pomysły, a to jedynie część większego problemu. Jak wynika z badań dr Teresy Amabile z Harvard Business School, zbyt napięte deadline’y prowadzą w końcu do wypalenia. Jeśli natomiast menedżer wyznacza je bez wyraźnej potrzeby, podwładni przestają mu z czasem ufać.
Nadmierna presja czasu nie jest dla kreatywności zabójcza tylko w wyjątkowych sytuacjach. Alan Turing, próbując rozszyfrować Enigmę, nie narzekał na wolne tempo pracy. A mimo to on i jego zespół wykonali zadanie wymagające wielkiej pomysłowości – zdołali złamać szyfry niemieckiej maszyny. Odporność na presję czasu zawdzięczali m.in. poczuciu, że uczestniczą w dziejowej misji.
Takie poczucie nie towarzyszy ludziom często. Jeśli pracownicy danej firmy lub instytucji mają nikłe szanse, by zmienić bieg historii, stają się coraz mniej pomysłowi w zderzeniu z pędzącym czasem. Nadzieja na to, że osiągną wyżyny kreatywności maleje natomiast do zera, gdy menedżer dezorganizuje ich czas przeznaczony na pracę twórczą. Nawet zdeterminowany zespół z Bletchley Park nie rozszyfrowałby Enigmy, gdyby Turing i spółka średnio co pięć minut otrzymywała maile wymagające pilnej odpowiedzi.
Zadania szyte na miarę
Jak pokazują badania, menedżer musi sporo wiedzieć o swoich podwładnych, jeśli nie chce ich pozbawić twórczego paliwa. Zadania, które zleca powinny w miarę możliwości uwzględniać ich umiejętności i predyspozycje. Tak jest m.in. w przypadku zadań wymagających pracy samodzielnej lub działania w grupie. Możliwość samotnej pracy twórczej doceni introwertyk, ale w tych samych warunkach urodzony wodzirej doświadczy kreatywnej posuchy.
Powierzone zadania nie powinny też być przesadnie łatwe albo wyraźnie zbyt trudne. Solistę filharmonii prędzej czy później znudzą ćwiczenia dla początkujących skrzypków, oni z kolei zareagują rezygnacją na ćwiczenia dla wspomnianego już solisty. Podobnie pracownik nie pokaże swoich możliwości w pełni, jeśli postawiony przed nim cel ignoruje jego aktualne umiejętności i potencjał.
Co ciekawe, nadmiar kreatywnych zadań wcale nie służy pracownikom. Solidna dawka rutynowych działań może mieć zbawienny wpływ na efekty kreatywnych poczynań. Takie czynności w nieznacznym stopniu angażują zasoby poznawcze, dzięki czemu niejednokrotnie ciekawe pomysły rodzą się w głowach pracowników właśnie wtedy, gdy ci poświęcają się mało ambitnym zadaniom.
Stachanowiec w hamaku
Błędów, które popełniają menedżerowie nie zniweluje nawet najbardziej inspirująca przestrzeń. Jednocześnie w całkiem zwyczajnym biurze mogą objawić się następcy Turinga – pod warunkiem, że spotkają na swojej drodze przełożonych, którzy wiedzą jak wydobyć z nich twórczy potencjał i chcą to zrobić.
Igloo i hamaki nie przeszkodzą pracownikom w twórczej aktywności. Mogą ich doprowadzić do kreatywnych rozwiązań, które nigdy nie powstałyby przy blacie biurka, na mniej lub bardziej wygodnym krześle obrotowym. Ale przemęczony i niedoceniany stachanowiec prędzej w hamaku zaśnie, niż znajdzie sposób na Enigmę
Literatura:
Michelle H. Hammond, Nicole L. Neff, James L. Farr, Alexander R. Schwall, Predictors of Individual-Level Innovation at Work: A Meta-Analysis, Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, 2011, Vol. 5, No. 1
Teresa M. Amabile, Constance N. Hadley, Steven J. Kramer, Creativity Under the Gun, Harvard Business Review, Aug2002, Vol. 80 Issue 8
Teresa M. Amabile, How to Kill Creativity, Harvard Business Review, Sep/Oct98, Vol. 76 Issue 5
Jennifer M. George, Creativity in Organizations, The Academy of Management Annals, 2007, Vol. 1, Issue 1
Katarzyna Moskal, Kiedy praca daje wolność?, Charaktery, Nr 2/2014
Tomasz Biegański
Junior account manager w Multi Communications
Absolwent prawa i psychologii stosowanej na Uniwersytecie Jagiellońskim. Interesuje się zwłaszcza twórczością w organizacjach i psychologią poznawczą.
