Obecnie jest moda na kategoryzację założycieli startupów. Najpopularniejszy podział, o którym obecnie mówią inwestorzy dotyczy liderów oraz odtwórców. Wielokrotnie mówi się również o poszukiwaniu liderów projektów, którzy osiągną zaplanowane cele, będą rozwijać struktury przyszłej firmy. Mówi się o wyjątkowym czynniku, pierwiastku, który powinien posiadać przywódca. Nazwy są oczywiście różne, a w głównej mierze chodzi o przebojowość, umiejętność kształtowania swojego zdania, dążenie konsekwentne do realizacji celu, jakim jest osiągnięcie zysku.
Problem jest znacznie bardziej skomplikowany, gdy dochodzi do relacji na kilku poziomach komunikacji w firmie: z inwestorem, z klientami, z pracownikami, z firmami, które stanowią ogniwa partnerskie, ale nie budują sprzedaży, wizerunkowej firmy – w zakresie wizji i misji firmy. Rzadko spotyka się osoby, które koncentrują w sobie umiejętności we wszystkich, powyżej wymienionych obszarach. Dlatego opiszę od strony pułapki egoizmu najczęściej występujące przypadki problemów komunikacyjnych.
1. Oszukańczy egoizm
Na linii współpracy z inwestorem pułapka egoizmu dotyczy podejścia, w którym inwestor służy wyłącznie realizacji celu finansowego. Z racji dopiero kształtującego się rynku kapitałowego w Polsce, nie ma jeszcze aż tak sztywnego podziału na inwestorów pasywnych, aktywnych czy finansowych. Rozbieżność w tych interpretacjach mierzy się z wizją inwestora u projektodawcy, który oczekuje, aby ten, po wpłacie na konto środków, zamknął oczy i czekał cierpliwie na wyniki.
Poziom ufności wyklucza możliwość całkowicie samodzielnego działania projektodawcy, chociażby w obszarze nadzoru nad środkami, które nie mogą być wydatkowane w sposób bardzo swobodny. Oczywiście mówimy tutaj o patologii wydawania pieniędzy w każdym możliwym kierunku, jednakże egoizm projektodawcy nakazuje mu „walkę systemową” z inwestorem, który oczekuje uzasadnień. Egoizm może się również objawiać u inwestora, który co do zasady uznaje, że projektodawca chce go oszukać lub nie poradzi sobie z zarządzaniem firmą. Pułapka egoizmu zaciska się zatem z dwóch stron.
2. Tylko ja wiem, jak sprzedać produkt
Egoizm w kontakcie z klientami objawia się przede wszystkim w braku dostosowania produktu do ich potrzeb. Oczywiście podręczniki mówią o tym w coraz szerszym zakresie, a najwięcej o wyróżnikach potrzeb klienta w modelowaniu biznesu. Jednakże metody te nie niwelują wpływu egoistycznego podejścia kierownictwa w przekonaniu o przewadze ich produktu. Obszar ten jest często mylony z ewangelizacją projektu. W prawidłowej metodzie ewangelizacyjnej istotne jest pokazanie efektów fazy MVP, czyli wykazania faktycznych wartości dodanych projektu i przekonania klienta o zastosowaniu produktu, który dostarczy mu wymiernych korzyści.
W modelu egoistycznej ewangelizacji, działania kierownictwa polegają na usilnym przekonywaniu, że dany projekt jest potrzeby w danej postaci klientowi. Korzyści są postrzegane tylko i wyłącznie z perspektywy kierownictwa, co wiąże się z trudnościami w sprzedaży tego produktu.
3. Uczę trzymania łopaty
Egoizm w relacji z pracownikami objawia się brakiem swobody w działaniu podwładnych po oddelegowaniu na nich zadań. Ciągła negacja pracowników rodzi wśród nich frustrację. Wiąże się to również z tzw. pionowym modelem zarządzania, w którym to właściciel firmy lub kierownictwo posiada ostateczne i wyłączne zdanie. Zespół firmy porównuję do mechanizmu prac budowlanych. Kierownik jest od wskazania w jakim kierunku powinien być prowadzony wykop, ale nie powinien wskazywać pracownikom w jaki sposób mają trzymać łopatę.
Istotne jest tutaj zrozumienie, że kierownictwo nie musi i, poza naprawdę wyjątkowymi przypadkami, najczęściej nie posiada wszystkich umiejętności zespołu. Inaczej firma byłaby samowystarczalna jednoosobowo. Wielokrotnie widziałem delegowanie zadań, polegające na faktycznej akceptacji ostatecznej i wyłącznej kierownictwa, w szczególności w zakresie marketingu. W takim przypadku trudno jest mówić o budowaniu odpowiedzialności za zadania, jakie wykonuje pracownik, jak również o jego efektywnym działaniu, polegającym na zaangażowaniu. Pułapka się zamyka.
4. Często zmieniam warunki współpracy
Pułapka egoizmu może również dotyczyć relacji z partnerami. Egoistyczny model podejścia może na przykład polegać na ciągłej zmianie warunków, które zostały pierwotnie określone. Najważniejsze w założeniach są intencje i nie ma nic gorszego niż zmiana warunków, o ile nie są wyrazem woli dwóch stron. Takie „sparzenie” partnerów u niektórych osób jest elementem stałej gry, w którą jednak nie wszyscy chcą grać. Może to rodzić konsekwencje zerwania tych umów i relacji, a w dalszym toku – wyhodowania sobie wrogów, a nie partnerów.
Egoistyczny model współpracy nie opiera się w tym przypadku na partnerstwie, a na próbie zdominowania partnera, co jest bliższe modelowi konsolidacji rynkowej i przejęciu kolejnych firm, niż faktycznej współpracy, która może przynieść obopólne korzyści. Wynika to również z braku chęci dzielenia się. Często, gdy pojawia się intratna umowa na horyzoncie, która możliwa jest do realizacji z partnerem, ale przy niższym wynagrodzeniu (bo trzeba się podzielić), egoistyczny zarządca będzie dążył do maksymalizacji zysku i budowania struktur samodzielnych, które wchłoną kompetencje partnera, niszcząc powiązania, nawet kilkuletnie.
5. Nie umiem wykorzystać potencjału
Egoizm może również objawiać się w komunikacji firmowej do rynku, którą najłatwiej skategoryzować pod szyldem public relations. Przeświadczenie o własnej doskonałości może przeważyć czasem o dalszych możliwościach rozwoju w zakresie sprawnej kampanii wizerunkowej firmy. Wiąże się to również z umiejętnością prawidłowego skalowania firmy, jak również z wcześniej opisywanymi elementami delegacji uprawnień. Dla przykładu, gdy zatrudniona zostanie firma lub osoba do spraw public relations, egoistyczne kierownictwo rzadko kiedy jest w stanie wykorzystać potencjał idący z takiej współpracy.
Negacja działań lub usilna zmiana kierunków może powodować wytworzenie syntetycznych barier rozwoju i to nie tylko na poziomie braku obranej strategii, ale na komunikacji negatywnej, która potrafi przekreślić dalszy rozwój. Efekt tych działań jest często odwrotny do zamierzonego.
6. Kierownictwo jest nieomylne
Egoizm w zakresie wizji i misji firmy jest wypadkową tych wszystkich działań. Wizja firmy powinna podlegać stałej modyfikacji odnośnie warunków środowiskowych, w jakich działa firma. Oczywiście dobre jest zafiksowanie na określonej strategii, którą widzi lider i dzięki niej motywuje do działania zespół. Czasami jednak wizja ta jest błędna. Umiejętność zdania sobie sprawy z tego faktu, czyni kierownictwo elastycznym, co powoduje, że firma reaguje na zmiany, które należy wykonać dostosowując produkt o rynku. Brak tej elastyczności jest wyrazem egoistycznego przekonania, że kierownictwo jest nieomylne.
Podsumowując, egoizm może być wieloobszarowy. Objawia się przede wszystkim brakiem umiejętności słuchania otoczenia. Z funkcją kierowniczą wiąże się ogromna odpowiedzialność, która jest często mylona z funkcją autorytarną, a nie funkcją sprawiedliwego podziału ról i nadawania kierunków. Mówi się, że empatia przeszkadza w prowadzeniu biznesu, ale według mnie empatia wyraża się w budowaniu sojuszy i rozwoju firmy w oparciu o stały rozwój. Brak empatii oznacza stagnację. A jeśli firma stoi w miejscu, jest to równoznaczne z jej cofaniem się. Efekty tych działań, niestety, są widoczne zbyt późno, aby na nie zareagować z korzyścią dla tworzonego biznesu
Grzegorz Sperczyński
Autor książki „Przygotowanie do wyceny. Startup okiem praktyka” traktującej o ukrytym majątku w firmie
Twórca inicjatywy rcpartners.org, która służy tworzeniu relacji startup z funduszami oraz w wsparciu, m.in. w procesach restrukturyzacyjno-inwestycyjnych. Członek rady nadzorczej eFund SA, a także współwłaściciel eFund SA i grupy kapitałowej powiązanych spółek. W trakcie kariery zawodowej pomógł operacyjnie przetworzyć ponad 1600 pomysłów typu startup.
