Były pracownik scaleupu: Szef nie chciał dać mi jednej osoby do pomocy. Kiedy zrezygnowałem, zatrudniono dwanaście

Kilkoro moich znajomych, każdy zatrudniony w firmie z sektora MŚP (w tym jeden w scaleupie). Choć mają różny staż pracy i pracują w różnych branżach, ich historie łączy jedno – gdy odmówiono im wsparcia/wyższej płacy, a na ich miejsce pracodawcy byli zmuszeni zatrudnić kilka nowych osób. Wszyscy stracili, a najwięcej sami pracodawcy.

Jak rozpoznać wysoką wartość swoich pracowników, zanim wręczą wypowiedzenie? Co chcieli powiedzieć swoim pracodawcom zanim opuścili firmę, ale nie mieli na to szansy? Posłuchajcie historii dwóch z nich: specjalisty IT i marketingowca. Myślę, że słowa które tu padają, mogą niedługo paść z ust i Waszych własnych pracowników. Może uda się tego uniknąć, wsłuchując się w ich głos?

Historia specjalisty IT

Dwa lata pracował w znanym, bardzo dochodowym obecnie scaleupie z branży energetycznej. Teraz, z perspektywy ponad rocznego zatrudnienia w nowej firmie, porównuje i stara się znaleźć przyczyny sytuacji, z którą musiał się zmierzyć w poprzedniej pracy.

Pół roku przed odejściem poprosiłem o osobę do pomocy, bo nie dawałem rady z rosnącą liczbą obowiązków, przestałem się wyrabiać. Znaleźli mi najtańszym kosztem studenta, który z resztą po dwóch tygodniach odszedł. Potem sprawa zatrudnienia kogoś dodatkowego ucichła i nie doczekałem się już żadnego wsparcia.

Kiedy więc otrzymałem propozycję pracy od znajomego, nie wahałem się – poczułem ulgę, że nie muszę już walczyć. Reakcja “góry” na moje odejście była bardzo mocna, nieprzyjemna i bardzo zaskakująca, nielogiczna. Zablokowano mi dostępy i rozesłano informację, jakoby nie ja sam, ale firma zwalnia mnie, ze względu na niedopełnianie obowiązków. Nie wiem skąd taka złość, choć od kilku miesięcy sygnalizowałem, że mam problem, widzieli, że nie jestem zadowolony.

Cofnijmy się do momentu kiedy potrzebowałeś wsparcia, a go nie dostałeś. Dlaczego myślisz, że tak długo zwlekali?

W którymś momencie dostałem lekką podwyżkę, więc to nie było tak, że oni grosza by nie dołożyli. Ale wydaje mi się, że mieli podejście, że moje stanowisko nie jest jakoś potrzebne. W firmie doceniany był ten, który przynosi firmie zysk, czyli głównie sprzedawcy. A ja miałem to nieszczęście, że zajmowałem się m.in. zakupem sprzętu komputerowego dla firmy. To może zabrzmi śmiesznie, ale myślę, że tak właśnie było – moja praca nie była ceniona, bo zamiast pieniędzy, przynosiłem rachunki.

Nie potrzebny człowiek od IT? To trochę dziwne…

Problem polegał na tym, że ja nie miałem jak się przedstawić, bo prezes rozmawiał tylko z kierownikami, a kierowniczka z kolei nie potrafiła przedstawić mojej sprawy, bo ja pracowałem w IT, a ona była księgową – ciężko jej było ocenić, na ile moja praca jest ważna i na ile obowiązki, które mi się dokłada, jestem w stanie udźwignąć.

Czy myślisz, że gdybyś miał szansę osobiście porozmawiać z prezesem, to sytuacja potoczyłaby się inaczej, Twój głos byłby rozważony?

Możliwe. Ale tu jest jeszcze jeden aspekt. Firma bardzo szybko się rozrastała i on mógł po prostu nie zauważyć, jak wiele przybywa mi obowiązków. Od pewnego momentu kierownicy zaczęli dostrzegać, że jak ja nie wyrabiam, to rzeczywiście jest problem. Ale bardzo długo nie było świadomości, że to, co robię jest ważne.

Koniec końców odszedłem i w efekcie zostali z tylko jednym pracownikiem od IT. Nie wiedziałem, czy śmiać się, czy płakać, gdy po roku dowiedziałem się, że zatrudniają w tym momencie … dwunastoosobowy zespół informatyków.

?!

Myślę, że oni zaczęli widzieć problem, ale nie mieli głowy, która to skoordynuje. Miesiąc przed moim odejściem, chyba już po wręczeniu mojego wypowiedzenia, przyszedł gość, który miał się zająć działem IT. On miał taką przewagę nade mną, że miał inne ważne funkcje w firmie – jego słowo, w odróżnieniu od mojego, szeregowego pracownika, się liczyło. Postawił sprawę tak, że IT ma działać w ten, a nie inny sposób, żeby to dobrze działało i jego zaleceń posłuchano.

Za szybki wzrost

Na koniec naszej rozmowy mój znajomy mówi, że jego zdaniem główną przyczyną braku zrozumienia problemów, które sygnalizował, był chaos. Chaos spowodowany czymś bardzo dla każdej firmy pozytywnym – szybkim wzrostem: – Firmy nie są przygotowane na nagły skok rozwoju. Wszystko rośnie, a oni próbują ten balon obłożyć tą samą kadrą. Jak się dmucha, to wiadomo, że albo strzeli, albo ludzie się wykruszą. A przedsiębiorcy często cisną do momentu, aż nie będzie reakcji. Bo przecież zespół jeszcze daje radę.

Historia marketingowca

Prowadziła samodzielnie dział marketingu w małej firmie, nie mogła doczekać się podwyżki. Od momentu, kiedy odeszła, właściciel firmy zastąpił ją dwiema osobami, ale nie sprawdziły się. Później próbował kolejnych. W końcu zwrócił się o pomoc do mojej znajomej. Od kilku lat dorabia sobie do głównej pensji, wykonując dla niego działania marketingowe. Szef wykonuje samodzielnie resztę zadań. Można więc powiedzieć, że ta historia skończyła się dla obu stron korzystnie, jednak przedsiębiorca ma na swoich barkach dodatkowe zadania, które przecież, gdyby nie odeszła, wykonywałaby w całości koleżanka. Wystarczyło więcej zapłacić.

Czy szef nie widział jak dużo robisz, że będzie musiał zastąpić Cię dwiema innymi osobami?

Wydaje mi się, że problem leży gdzie indziej. To była mała firma, której utrzymanie wymagało od właściciela pracy na pełnych obrotach. Pracując w takim trybie, szef automatycznie uważał, że każdy zatrudniony, będzie tak samo mocno angażował się w pracę, jak on (pracował po godzinach itd.).

W momencie gdy ktoś odchodzi, ktoś, kto spełniał te oczekiwania (a co było traktowane przez pracodawcę jako coś normalnego), to znalezienie takiej samej osoby jest moim zdaniem kwestią szczęścia. Kolejne zatrudniane przez szefa osoby nie spełniały jego wymagań, albo też ich wymagania płacowe nie zbiegały się z jego postawą, ile chce zapłacić.

Myślę, że zauważał jak dużo robię, ale zabolało dopiero, gdy odeszłam.

Nie chciał zejść chociaż trochę ze swojego, żeby mieć jednak kogoś do pomocy?

To jest bolączka wielu biznesów, które dużo wymagają od przedsiębiorców. Podobną sytuację pamiętam w obecnie bardzo znanej polskiej firmie z branży outdoorowej. Pracodawca bardzo obciążał swoich pracowników, bo obciążał sam siebie – wymagał dużo od siebie i od innych. Tam ludzie bardzo dużo się uczyli, ale szybko wypalali się, nie mogli utrzymać tak szalonego tempa i rezygnowali.

Jak sprawdzić, czy ma się do czynienia z bardzo mu potrzebnym pracownikiem? Co mógł zrobić Twój szef, żeby to w Tobie dostrzec i Cię zatrzymać?

Moim zdaniem to przychodzi z doświadczeniem w prowadzeniu biznesu. To się dzieje w momencie, gdy przedsiębiorca dochodzi do momentu, w którym zdaje sobie sprawę, że cenniejszy dla niego jest wolny czas, który może przeznaczyć np. na rozwój firmy, niż ten etat, za który musi komuś zapłacić.

Ale uważam również, że wina leży często po obu stronach. Ja też musiałam dojrzeć, przejść do kolejnych firm, żeby nauczyć się, jak prosić o podwyżkę. W tamtej firmie robiłam to na zasadzie: Przeszliśmy razem kolejny rok, daję z siebie wszystko i w związku z tym, że wykonuję swoje zadania rzetelnie, proszę o podwyżkę. Teraz wiem, że taka argumentacja nie zadziała. Dlaczego? Bo nie pokazuje, co straci, gdy odejdę. Dzisiaj w rozmowie pokazałabym, na ile jestem istotna, ile dzięki mnie zarobił, najlepiej w porównaniu do okresu, kiedy mnie w firmie jeszcze nie było. Znalazłabym dane dla przeciętnych wynagrodzeń w firmach z branży i przedstawiła moje zarobki na ich tle. Nie traktujmy pracodawcy jak “krowy do dojenia”, ale pokażmy, że jesteśmy istotnym elementem firmy, który pomaga jej utrzymać się na rynku.

Myślę, że gdybym wtedy zastosowała taką racjonalną, nastawioną na podkreślenie mojej wartości argumentację, to dostałabym podwyżkę i zostałabym w firmie.

Głos eksperta: Róża Szafranek, HR Hints

To, co widać obecnie na rynku w kontekście zarządzania talentem w firmie, to już nie tylko konieczność sprawnego pozyskiwania nowych ludzi, ale przede wszystkim zatrzymywanie obecnych pracowników.

Zaczynać powinniśmy tutaj od zbierania regularnego feedbacku od pracownika, czyli stworzenia takiego rytmu komunikacji, gdzie manager dowiaduje się na bieżąco, jeśli jego ludzie mają jakieś problemy. Jest to o tyle istotne, że coraz większą liczbę pracowników stanowi pokolenie Z, które przyzwyczajone jest do natychmiastowego reagowania na zachowania, korygowania zachowań, zmian i uzyskiwania feedbacku.

Coraz ważniejsze dla pracowników dziś staje się otoczenie, w którym pracują – nie tylko produkt czy usługa, które są rozwijane w firmie, ale przede wszystkim osoby, z którymi pracują. Warto więc umożliwiać wymianę wiedzy, organizować transfery informacyjne, mentoringi i tworzyć przestrzeń do wymiany wiedzy i doświadczeń.

Nie do przecenienia dzisiaj są również jasno określone oczekiwania – cele do osiągnięcia, np. w formie OKR-ów, czy jakkolwiek inaczej jasno nazwane i precyzyjnie sformułowane przez managera oczekiwania.

I na koniec dochodzimy do sedna pytania, które mi zadałaś – jak nie tracić wartościowych pracowników. Bardzo ważne jest zadbanie o tzw. top performerów – często managerowie popełniają błąd i skupiają się na tym, żeby pomóc czy „wyciągnąć” słabych pracowników. Dobrzy pracownicy, którzy wywiązują się ze swoich obowiązków dobrze lub bardzo dobrze, często dostają dodatkowe obowiązki. Trochę tak, jakby dopiero niewyrobienie się ze swoimi obowiązkami i niedowożenie było sygnałem, że to jest granica danego pracownika.

W wyniku takiego podejścia dobrzy pracownicy szybko się wypalają, są zmęczeni, więc ich performance spada. Często problemem jest nie tyle zarządzanie managera, ale leży głębiej, w samej organizacji. Sami managerowie mają dużo obowiązków, nie mają czasu, żeby właściwie kalibrować pracę swojego zespołu, nie wiedzą tak naprawdę, jakie jest realne obciążenie i obłożenie pracą ich ludzi. Orientują się dopiero wówczas, kiedy jakaś osoba odchodzi z zespołu.

Często również zdarza się, że krytyczne obszary są przypisane do jednej osoby, nie mają tzw. coveru w sytuacjach nieobecności, zwłaszcza nieprzewidywanej. Nie wspominając już o odejściu z organizacji takiego pracownika.

Organizacje są świadome tego, ile dziś zajmuje znalezienie nowego pracownika i jak wysokie są tego koszty, więc złożenie wypowiedzenia uruchamia szereg działań umożliwiających podwyżkę, która często nie była możliwa. To może wytworzyć w organizacji nawyk, że formą negocjacji i rozmowy o podwyżkę jest złożenie wypowiedzenia, bo wśród pracowników rozchodzi się informacja, że to skuteczna metoda. Dlatego dużo lepszym wyjściem jest regularna ocena performance’u, za którą idzie również aktualizacja wynagrodzenia do sytuacji rynkowej i jest sprawiedliwa w odniesieniu do jakości wykonywanej przez daną osobę pracy. W ten sposób unikamy również biasu i nierówności polegającej na tym, że pracownicy, którzy umieją sobie „załatwić” podwyżkę, są bardziej komunikatywni czy ekstrawertyczni, są podwyżkowani częściej.

–

Z wypowiedzi moich rozmówców wynika, że niektórzy przedsiębiorcy nie radzą sobie z zarządzaniem pracownikami do tego stopnia, że wolą sami przejąć ich obowiązki. Taka sytuacja oczywiście nie jest jednak korzystna, bo zabiera cenny czas, który mógłby zostać poświęcony np. na rozwój firmy.

Drugim ważnym wnioskiem jest z jednej strony a) brak wiedzy/nie stosowanie narzędzi sprawdzających wartości zadań wykonywanych przez pracownika, a zdrugiej b) brak artykulacji wartości wykonywanych obowiązków dla firmy przez pracowników.

Z wypowiedzi rozmówców wybija również potrzeba większego zaufania pracodawców do pracowników. Jeżeli pracownik, z którym współpracujemy już kilka lat, sygnalizuje problem, to powinniśmy potraktować go poważnie, nawet jeżeli brak twardych dowodów na to, że mówi prawdę.