Honeypot, platforma rekrutacyjna dla developerów, w czasie konferencji MobiConf w Krakowie miała okazję porozmawiać z pochodzącym z Chicago technologicznym guru. Oto zapis tej rozmowy.
Wywiad ukazał się najpierw na blogu Honeypot.
Na zdjęciu: Kevin Goldsmith, VP of Engineering w Spotify
Spotify używa słów jak “plemię” (ang. tribe), “drużyna” (ang. squad) czy “sojusz” (ang. alliance). W tym wypadku już na samym początku musimy Cię zapytać, czy Spotify nie lubi słowa “zespół” (ang. team)?
Ha! Często mnie o to pytają. Wybraliśmy nieco inne nazewnictwo, ponieważ każda osoba może być członkiem wielu zespołów (każdy jest członkiem przynajmniej “drużyny” (ang. squad), “rozdziału” (ang. chapter), “plemienia” (ang. tribe) oraz “bractwa” (ang. guild)). Wszystko zależy od kontekstu. Tak naprawdę musieliśmy stworzyć nowe nazewnictwo, żeby było nam łatwiej porozumiewać się ze sobą.
Jeśli nowy programista dołącza do Spotify, to do którego zespołu trafia?
Najprawdopodobniej do drużyny. Drużyna (ang. squad) jest autonomicznym full-stack zespołem składającym się z 6 do 12 osób, w szeregach której zwykle jest Product Owner, UX, iOS, K&M [keyboard and mouse], QA, Android, Backend oraz Agile Coach. Drużyny są mini startupami Spotify posiadającymi całkowitą odpowiedzialność za poszczególne elementy lub komponenty produktu oraz niezależność w podejmowaniu decyzji. Jest to fundamentalna jednostka struktury organizacyjnej Spotify i została zaprojektowana do zoptymalizowania wewnętrznej autonomii.
Rozumiem, drużyny zostały stworzone żeby dać większą autonomię zespołom. Jak logistycznie to rozwiązaliście?
Drużyny zostały podzielone na pokoje, w których znajduje się 12 biurek, strefa chill-out oraz meeting room.
Jak praca została podzielona pomiędzy drużyny?
Drużyna zostaje założona w celu wykonania konkretnego zadania. Zadania mogą być typu “otwartego” i “zamkniętego”. Przykładem zadania otwartego jest research, natomiast zamkniętego jest aktualizacja poszczególnych funkcji produktu. Po zakończeniu takiego zadania drużyna jest rozwiązana. Zespoły są niezależne od innych zespołów. Nie muszą się one koordynować z nikim innym w celu ukończenia swojego zadania, dlatego są bardzo innowacyjne.
Czy Spotify posiada w swoich szeregach managerów?
To jest kolejne częste nieporozumienie. Mamy managerów, tylko patrzymy na nich z innej perspektywy. Zamiast posiadania managerów zespołów mamy bezpośrednich przełożonych, których nazywamy liderami (ang. chapter leads). Oni współpracują z wszystkimi osobami zajmującymi się tą samą dziedziną. Przykładowo, ja mógłbym być liderem wszystkich Android developerów. Fajną rzeczą jest, że liderzy są pół-etatowymi programistami i zwykle przynależą do jednej z drużyn.
Jakie są zalety takiej pionowej hierarchii?
Twój szef robi to samo co Ty, a to duża zaleta! Dzięki temu dokładnie rozumie Twoją pracę i codzienne obowiązki. Liderzy mają też wgląd do licznych zespołów i mogą ułatwić przepływ osób pomiędzy zespołami, co sprawia, że firma jest bardzo dynamiczna. Twój zespół jest Twoim domem, a Twój szef zostaje Twoim szefem i Twoi koledzy zostają Twoimi kolegami, niezależnie w której drużynie jesteś.
W jaki sposób plemie łączy się z drużyną?
W Spotify dział Produktu i dział Techniczny są podzielone na kilka dużych grup nazywanych plemionami (ang. tribe). W skład plemiona wchodzi wiele drużyn. Liderzy plemion są pierwszym stopniem pełno-etatowych managerów. Idealna wielkość plemienia to od 40 do 150 osób – 40 osób zapewnia plemieniu płynność i pozwala na przepływ osób pomiędzy drużynami, natomiast 150 jest już liczbą Dunbara. Każde plemię jest odpowiedzialne za poszczególny zestaw powiązanych ze sobą elementów oraz technicznych funkcji i jest zaprojektowane w taki sposób, aby sprzyjało niezależnemu przepływowi pracy, autonomii oraz szybszemu podejmowaniu decyzji.
Jak zachęcasz do komunikacji pomiędzy plemionami?
Posiadamy bractwa (ang. guilds), które są nieobowiązkowymi grupami i zrzeszają całą firmę. Każdy może założyć swoje bractwo a członkostwo jest opcjonalne. Mamy zarówno bractwa bardzo techniczne jak bractwo Java, C++ czy Android, ale także bardziej rozrywkowe jak bractwo piwne oraz miłośników fotografii. Tak więc w ramach Spotify funkcjonuje wiele mniej lub bardziej zorganizowanych bractw, które spotykają się regularnie.
Porozmawiajmy trochę o Tobie. Zanim dołączyłeś do Spotify miałeś do czynienia z gigantami takimi jak Microsoft czy Adobe. Czym skusiło Cię Spotify?
Zabawne jest, że zostałem zaczepiony przez liderów ze Spotify, ponieważ szukali kogoś z doświadczeniem w dużych firmach. Polubiłem ich od razu za wszystko co różniło ich od kultury i atmosfery panującej w dużych korporacjach. Kiedy wysłali mi dokumenty dotyczące modelu funkcjonowania firmy nagle coś sobie uświadomiłem. To było właśnie to, nad czym pracowałem i chciałem wdrożyć w Adobe, ale w Spotify ten projekt był już zrealizowany w całości. Moim pierwszym pytaniem było: czy to naprawdę działa w ten sposób? Kiedy odwiedziłem Sztokholm nie miałem żadnych wątpliwości – tak, to doskonale działa w ten sposób.
Dołączyłeś do Microsoftu w 1994 roku. Czym się tam zajmowałeś i jak określiłbyś kulturę organizacyjną firmy?
Zacząłem w Microsoft jako software design engineer. Pracowałem nad wieloma różnymi produktami, ale moją ostateczną rolą była praca w zespole Windows Media version 7.0 application w Digital Media Division. W tym czasie Microsoft był znany ze swojego wyścigu szczurów, z czego był bardzo dumny. Aby przejść do kadry zarządzającej musiałeś się naprawdę namęczyć. Nie było to w moim stylu. W czasie kiedy odchodziłem z Microsoftu byłem zdecydowanie gotowy na coś nowego.
Jakie są różnice pomiędzy Microsoftem czy Adobe a Spotify?
Sposób w jaki Spotify funkcjonuje nie jest usystematyzowany, w przeciwieństwie do Microsoftu. Kiedy dołączyłem do tego giganta firma liczyła 18 000 osób, podczas gdy opuszczałem jego szeregi pracowało tam ponad 60 000 osób. Jednakże niewiele zmieniło się w tym czasie, firma dalej funkcjonowała w ten sam sposób. Podobne odczucie miałem po dziewięciu latach spędzonych w Adobe. W Spotify kultura organizacji jest ciągłym źródłem debaty. Myślenie organizacyjne przenika całą firmę, nie jest tylko suchym celem czy pobieżną inicjatywą działu HRu. Poczucie doskonalenia sposobu pracy jest wszechobecne w Spotify. Pracuję tutaj już dwa i pół roku i czuję jakbym był w swego rodzaju laboratorium kultury organizacyjnej, ponieważ nieustannie z czymś eksperymentujemy. A co najważniejsze, robimy to w czasie tworzenia świetnego produktu w wyjątkowo konkurencyjnym środowisku.
Co nie funkcjonuje w Spotify?
Duże projekty są wyzwaniem, w szczególności biorąc pod uwagę nasz model autonomicznych zespołów. Przekształcanie naszego UI na nową, ciemniejszą szatę graficzną zajęło nam trzy miesiące, musieliśmy zrobić niezłe roszady w składzie poszczególnych zespołów – bardzo nie w stylu Spotify, podczas gdy w tradycyjnej firmie taki projekt nie zająłby więcej niż kilka tygodni.
Jaki jest Twój ostateczny cel w modelu Spotify?
Chcemy uszczęśliwiać ludzi, kształtować ich kariery w Spotify, żeby mieć poczucie odpowiedzialności nad tym, co tworzą. Chcemy, żeby ten model był elastyczny i zachęcał do ciągłego doskonalenia.
Które firmy w szczególności podziwiasz?
Podziwiam Automattic, GitHub i Medium. Wszystkie te trzy firmy zajmują się bardzo interesującymi rzeczami, ale oczywiście są również bardzo małe. Trudno wyobrazić sobie ich rozrost, ale na pewno byłoby to interesujące doświadczenie. Ponadto myślę, że struktura kierownicza Zappo jest interesująca. Nie sądzę jednak, żeby to mogłoby zadziałać u nas, aczkolwiek jest to bardzo ciekawy przypadek pod względem kultury organizacyjnej.
Jakie książki dotyczące kultury organizacyjnej mógłbyś polecić?
Książka Daniela Pink’a “Drive” jest godna polecenia, jak również “Flow: The Psychology of Optimal Experience” Mihaly’a Csikszentmihalyi’a. Lubię także The Hard Thing About Hard Things oraz The Advantage. W tym momencie na mojej liście lektur znajduje się High Output Management.
–
Jeśli chcesz przeczytać cały wywiad z Kevinem ze Spotify zapraszamy na Honeypot’s blog.
